Um caso fictício: o líder fica com os erros dos novatos
Um líder passou trabalho para vários funcionários novos. Deu muito erro e o prazo estava prestes a estourar. Para o projeto não parar, o líder pegava o serviço de volta na última etapa, toda vez. Quando perguntou o motivo, os novatos disseram: "Ninguém nos ensinou direito" e "A gente não sabe com que critério decidir".
Diante de um caso assim, as ideias que mais aparecem são mais ou menos estas:
- Cuidar melhor da forma de comunicar
- Avaliar a capacidade de cada pessoa
- Acompanhar o andamento com mais frequência
- Compartilhar o objetivo do trabalho
- Criar um clima em que seja fácil perguntar
- Organizar manuais e materiais
- Deixar a pessoa acumular pequenas vitórias
- Fazer a pessoa pensar por conta própria
Nenhuma delas está errada sozinha. Mas, se à pergunta "qual é o verdadeiro gargalo?" você responde só com jeitos de orientar pessoas, uma parte importante fica de fora.
O verdadeiro gargalo não está só na cabeça do novato
A primeira coisa a investigar é onde, que tipo de erro e por que ele acontece.
- A definição de "pronto" está vaga?
- Os requisitos de qualidade existem só na cabeça do gestor?
- As prioridades e as situações em que é preciso consultar alguém não foram definidas?
- O trabalho depende demais de copiar dados à mão, de memória, de conferência a olho e de julgamento pessoal?
- O problema só aparece no fim do processo?
- Sobraram tarefas desnecessárias ou conferências em duplicidade?
Pesquisas sobre a adaptação de funcionários novos mostram que ter um papel claro, confiar na própria capacidade e se sentir aceito pela equipe estão ligados à satisfação, ao comprometimento, ao desempenho e à vontade de permanecer na empresa. [3] Um estudo com trabalhadores japoneses também mostrou que a ambiguidade de papel pode amplificar o efeito de outros fatores de estresse do trabalho sobre o sofrimento psicológico. [4]
Então, se a sua análise para em "os novatos deveriam pensar mais", as falhas do processo, dos papéis, da informação e da autoridade continuam exatamente onde estavam.
Antes de pedir que pensem, tem coisa que você precisa entregar
Ensinar a pessoa a pensar por conta própria funciona. Mas isso não quer dizer pedir que ela adivinhe a resposta certa a partir de uma folha em branco.
No mínimo, estas seis coisas precisam vir antes:
- O objetivo do trabalho
- O que significa estar pronto
- Os requisitos de qualidade que não podem ser deixados de lado
- O que a pessoa pode decidir sozinha
- Em que situações ela deve consultar alguém ou escalar o assunto
- Em que momentos o trabalho será conferido no meio do caminho
Depois disso, sim: ela pensa no método, na ordem, nas hipóteses e nas alternativas.
Os critérios de avaliação e as linhas da quadra são mostrados de antemão. Como jogar a partida, a pessoa pensa por conta própria.
Isso é desenvolver gente. Esconder o critério e, depois que a pessoa erra, dizer "o normal é fazer assim" ou "por que você não confirmou?" não é educar, é um jogo de adivinhar o que o chefe quer.
Critério que muda depois não cria autonomia, cria dependência de aprovação
Quando as correções vão chegando só depois, a pessoa deixa de aprender o objetivo do trabalho e passa a aprender a reação do chefe.
Decide por conta própria
→ É desaprovada depois
→ Da próxima vez, confirma antes
→ Ouve "pense mais por conta própria"
→ Segue sem confirmar
→ Ouve "por que você não consultou?"
Isso não é um desenho que aumenta a autonomia. É microgerenciamento seletivo: um vaivém entre uma liberdade vaga e uma interferência exagerada depois que o erro acontece.
Segurança psicológica não é simplesmente o chefe ser gentil. É poder prever que você não vai sofrer um prejuízo injusto quando faz uma pergunta, discorda, erra ou levanta uma preocupação. Estudos clássicos, incluindo equipes da indústria, mostraram que a segurança psicológica está ligada a comportamentos de aprendizado. [5] Por isso, num ambiente em que os critérios mudam depois, dizer "pode perguntar qualquer coisa" dificilmente cria segurança de verdade.
As ideias da maioria são boas, mas tendem a ficar presas num ótimo local
Comunicação, acompanhamento, clima aberto a perguntas e manuais são necessários. Só que, se você coloca tudo isso em prática como esforço extra do líder, acontece o seguinte:
- Você explica de um jeito diferente para cada novato
- Guarda na cabeça o andamento de todo mundo
- Confirma toda decisão pequena, toda vez
- Escreve o manual nos intervalos do expediente
- Quando há erro, assume o serviço você mesmo
- E ainda precisa se manter emocionalmente calmo
No curto prazo, uma pessoa muito boa consegue tocar isso. Mas desmorona quando o time cresce, quando o trabalho do dia a dia se acumula ou quando quem assume depois não tem a mesma capacidade.
Manual também não resolve tudo. Se você documenta um processo ruim do jeito que está, só oficializa um processo ruim. O HSE britânico (Health and Safety Executive, o órgão do governo que cuida da segurança no trabalho) também alerta contra confiar demais só em procedimentos e pede que o erro humano seja tratado não apenas com treinamento, mas com melhoria do projeto e tolerância a erros. [6][7]
Sem melhorar o processo, você só empilha mais trabalho no líder
Se há muitos erros, desconfie do processo antes de culpar as pessoas.
A ordem das melhorias pode ser organizada assim:
- Eliminar o que é desnecessário
- Simplificar o que é complicado
- Transformar decisões repetidas em critérios
- Automatizar cópia de dados, conferência e tarefas de rotina
- Evitar erros com limites de entrada, alertas e verificações
- Treinar apenas as decisões excepcionais
O HSE defende que, sempre que possível, se reduza por meio do projeto a chance de falha humana e se construam sistemas que consigam se recuperar quando a falha acontece. [6] Isso não significa "não confiar nas pessoas". Significa não fazer da atenção humana a única barreira de proteção.
A resposta é desenhar três camadas: processo, decisão e formação
Camada do processo
- Registrar os tipos de erro e onde eles ocorrem
- Considerar eliminar, simplificar, automatizar e usar poka-yoke (termo japonês da indústria para projetar a tarefa de modo que o erro seja difícil de acontecer)
- Tornar possível detectar problemas no meio do caminho
Camada da decisão
- Definir objetivo, qualidade e prioridades
- Separar quem decide de quem aprova
- Deixar por escrito quando consultar e o que significa estar pronto
Camada da formação
- Delegar em pequenas partes
- Pedir que a pessoa explique as razões das suas decisões
- Dar feedback em momentos fixos
- Intervir menos conforme ela ganha domínio
Fazer a pessoa pensar sozinha não substitui essas três camadas. É um método de desenvolvimento que se usa depois que as três camadas estão no lugar.
