ก่อนเพิ่มทางเข้า ต้องสร้างเส้นทางที่ไม่ปล่อยผู้สมัครหลุดมือและเตรียมระบบรองรับหลังเข้าทำงาน
ในการประชุมเรื่องการสรรหาของบริษัทแห่งหนึ่ง มีบทสนทนาแบบนี้เกิดขึ้น
“อยากรับนักศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำมากขึ้น”
“อยากได้คนสายเทคนิค โดยเฉพาะสายหุ่นยนต์”
“งั้นมาคิดกันว่าปีหน้าจะทำอย่างไร”
ถึงตรงนี้ยังเป็นเรื่องที่พบได้ทั่วไป
แต่ระหว่างฟังการประชุม มีจุดหนึ่งที่ทำให้รู้สึกผิดปกติอย่างชัดเจน
นั่นคือ สุดท้ายข้อสรุปกลับไปอยู่ที่เดิมอีกครั้งว่า “ไปเข้าร่วมงานรับสมัครกันเถอะ”
แน่นอนว่า งานรับสมัครไม่ได้มีปัญหาในตัวมันเอง
มันมีความหมายในฐานะพื้นที่สร้างจุดสัมผัสกับนักศึกษา และเป็นโอกาสให้คนที่ยังไม่รู้จักบริษัทได้รู้จักบริษัท
แต่ปัญหาในกรณีนี้ไม่ได้อยู่ตรงนั้น
บริษัทมีจุดสัมผัสกับนักศึกษามากกว่าปีก่อนอย่างเห็นได้ชัดอยู่แล้ว มีนักศึกษาสายเทคนิคหลายคน มีผู้ที่มีกำหนดจะเข้าฝึกงาน และจากการทบทวนของสมาชิกหน้างานก็เห็นได้ว่าทีมมีความสามารถในการพาคนที่เข้ามาแล้วไปจนถึงขั้นได้รับข้อเสนอการจ้างงาน
ถ้าเป็นเช่นนั้น สิ่งที่ควรถามต่อจริง ๆ อาจไม่ใช่
“จะเพิ่มทางเข้าให้มากขึ้นอีกอย่างไร”
แต่คือ
“จะทำอย่างไรไม่ให้นักศึกษาที่อยู่ในมือแล้วหลุดออกไป”
“อยากได้คนเก่ง” เป็นความปรารถนา ไม่ใช่กลยุทธ์
ในการประชุมสรรหามักมีคำพูดแบบนี้
“อยากได้คนเก่ง”
“อยากได้นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ”
“อยากได้คนที่มีความเชี่ยวชาญสูง”
คำพูดเหล่านี้ไม่ได้ผิด
แต่เพียงเท่านี้ยังไม่ใช่กลยุทธ์
ทำไมบริษัทจึงต้องการคนแบบนั้น
จะให้เข้าแผนกไหน
หลังเข้าทำงานจะมอบหมายอะไรให้
ใครเป็นผู้พัฒนาและสอนงาน
มีสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนนั้นอยากอยู่ต่อหรือไม่
ถ้ายังไม่กำหนดเรื่องเหล่านี้ให้ชัด “อยากได้นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ” ก็ยังเป็นเพียงความหวัง
ยิ่งเป็นคนที่มีความสามารถสูง ก็ยิ่งมองออกเร็วว่าสภาพแวดล้อมใดยังมีเรื่องสำคัญที่ “ไม่ได้กำหนดไว้”
“ไม่รู้ว่าบริษัทคาดหวังอะไรจากตัวเอง”
“ไม่มีเส้นทางการพัฒนาที่ชัดเจน”
“เสนอเรื่องปรับปรุงไปก็ไม่เดินหน้า”
“พนักงานระดับกลางกำลังลาออก”
“ระบบรับคนใหม่หลังเข้าบริษัทยังอ่อน”
เมื่อเห็นสัญญาณเหล่านี้ คนเก่งมักตัดสินสถานการณ์ได้อย่างเยือกเย็นและรวดเร็ว
ดังนั้น ถ้าต้องการดึงดูดนักศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำหรือบุคลากรเฉพาะทาง ก็ต้องยกระดับไม่ใช่แค่ทางเข้า แต่รวมถึงระบบรับเข้า การพัฒนา และสภาพแวดล้อมที่ทำให้อยากอยู่ต่อ
เมื่อคอขวดย้ายไปแล้ว อย่ากลับไปใช้มาตรการของปีก่อน
กิจกรรมสรรหามีหลายขั้น
เริ่มจากทำให้คนรู้จักบริษัท
ทำให้เกิดความสนใจ
สร้างจุดสัมผัส
เชื่อมไปสู่การพูดคุยหรือการฝึกงาน
เข้าสู่กระบวนการคัดเลือก
ยื่นข้อเสนอการจ้างงาน
ให้ผู้สมัครตอบรับ
และหลังเข้าทำงาน ช่วยให้ปรับตัวและอยู่ต่อได้
ถ้าไม่มองเส้นทางทั้งหมดนี้ กลยุทธ์การสรรหาจะคลาดเป้าได้ง่าย
ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ปีก่อนยังมีจุดสัมผัสกับนักศึกษาน้อย อาจใช้มาตรการบางอย่างแล้วเพิ่มจำนวนคนที่รู้จักและติดต่อบริษัทได้อย่างมาก
เมื่อเป็นแบบนั้น ปัญหาอาจย้ายจาก “คนยังไม่รู้จักบริษัท” ไปเป็น “การติดตามและรักษาผู้สมัครหลังมีจุดสัมผัสแล้ว”
ถ้าการประชุมยังกลับไปจบที่ “ไปออกงานกันเถอะ” อีก ก็เท่ากับแก้ปัญหาของปีก่อน แทนที่จะมองคอขวดของตอนนี้
ตอนที่ทางเข้ายังน้อย การออกงานอาจจำเป็น
แต่ถ้าจุดสัมผัสเพิ่มขึ้นแล้ว สิ่งที่ต้องออกแบบต่อคือ
- แบ่งนักศึกษาตามระดับความสนใจและสถานะในกระบวนการ
- ให้ความสำคัญกับการติดตามผู้ที่เข้าฝึกงาน
- สร้างเส้นทางที่ชัดจากจุดสัมผัส ไปสู่การพูดคุย การคัดเลือก และข้อเสนอ
- ไม่ปล่อยให้การติดต่อขาดหลังยื่นข้อเสนอแล้ว
- แสดงให้เห็นว่าหลังเข้าทำงานจะมีระบบรับเข้าและการพัฒนาอย่างไร
กล่าวอีกอย่างคือ ต้องรู้ว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนจากการเพิ่มทางเข้า ไปเป็นการเพิ่มสัดส่วนคนที่ผ่านแต่ละขั้นและลดการหลุดออกกลางทาง
ถ้ามองจุดแข็งของทีมผิด มาตรการก็จะผิดทิศ
ทีมสรรหาบางทีมมีจุดแข็งที่ชัดเจน
นั่นคือ ดูแลนักศึกษาที่เข้ามาแล้วอย่างละเอียด และพาไปจนถึงขั้นได้รับและตอบรับข้อเสนอ
รับฟังความกังวลของนักศึกษา
อธิบายข้อดีของบริษัท
เปิดให้เห็นบรรยากาศจริงของหน้างาน
ติดตามเป็นรายคนเมื่อจำเป็น
ถ้านี่คือจุดแข็งของทีม กลยุทธ์ก็ควรใช้จุดแข็งนั้นให้เต็มที่
การเพิ่มงานอีเวนต์ใหม่และขยายทางเข้าอย่างเดียวอาจไม่ได้ใช้ความสามารถนี้มากนัก ตรงกันข้าม ถ้าผู้สมัครเพิ่มมากเกินไป ภาระของการติดตามรายคนจะสูงขึ้น
คำถามที่ควรถามจึงไม่ใช่
“จะไปออกงานเพิ่มได้อย่างไร”
แต่เป็น
“จะบริหารผู้สมัครที่เพิ่มขึ้นให้หมุนได้อย่างไร”
ตัวอย่างการแบ่งงานอาจเป็นดังนี้
- งานติดต่อแบบมาตรฐาน การนัดหมาย การเตือน และการอัปเดตบันทึก สามารถมอบให้พนักงานรุ่นใหม่หรือผู้รับผิดชอบใหม่ได้ตามความเหมาะสม
- ผู้มีประสบการณ์ดูแลนักศึกษาที่ยังลังเล มีความกังวลสูง หรืออยู่ใกล้จุดตัดสินใจตอบรับข้อเสนอ
- ผู้เข้าฝึกงานควรได้รับการเชื่อมต่อไปยังจุดสัมผัสถัดไปก่อน
- การติดตามหลังยื่นข้อเสนอควรมีรูปแบบขั้นต่ำร่วมกัน ไม่ปล่อยให้ขึ้นอยู่กับวิธีทำงานของคนใดคนหนึ่งทั้งหมด
ด้วยวิธีนี้ จุดแข็งของทีมจะถูกใช้กับงานที่มีมูลค่าสูง เช่น การชักจูง การลดความกังวล และการเพิ่มอัตราตอบรับข้อเสนอ
การสรรหาไม่ได้จบแค่ “ได้คนมา”
บางครั้ง ข้อสังเกตที่สำคัญที่สุดในการประชุมเรื่องการสรรหามาจากคนที่เพิ่งเข้าบริษัทมาแล้ว
ตัวอย่างเช่น
“ตอนเข้ามาทำงานใหม่ ๆ แทบไม่มีระบบรับคนใหม่เลย”
“เพราะฉะนั้น ถ้าไม่จัดระบบรับเข้าและการสอนงาน ต่อให้รับคนเพิ่มก็ไม่มีความหมาย”
นี่ไม่ใช่เรื่องข้างเคียง แต่เป็นใจกลางของกลยุทธ์การสรรหา
การสรรหาไม่ได้จบในวินาทีที่ยื่นข้อเสนอ หรือแม้แต่ตอนที่ผู้สมัครตอบรับ
มันจึงจะมีความหมายเมื่อคนนั้นเข้ามา ทำงานได้อย่างมั่นใจ เรียนรู้ เติบโต และอยู่ต่อ
โดยเฉพาะการรับบัณฑิตใหม่ ประสบการณ์หลังเข้าทำงานส่งผลโดยตรงต่อการปรับตัวและการอยู่ต่อ
“เข้ามาแล้วไม่มีอะไรเตรียมไว้”
“ไม่รู้ว่าควรถามใคร”
“การสอนงานขึ้นอยู่กับคนที่บังเอิญได้รับมอบหมาย”
“พนักงานระดับกลางยุ่งจนไม่มีใครดูแล”
ในสภาพแบบนี้ ต่อให้การรับคนดูเหมือนสำเร็จ ความไม่มั่นใจก็เกิดขึ้นได้เร็ว
และยิ่งเป็นคนเก่ง ก็ยิ่งสังเกตความไม่สอดคล้องเหล่านี้ได้เร็ว
ดังนั้น ก่อนจะมุ่งหาคนจากมหาวิทยาลัยชั้นนำหรือบุคลากรเฉพาะทาง ควรถามก่อนว่า
บริษัทนี้พัฒนาคนนั้นได้จริงหรือไม่
มีเหตุผลอะไรที่ทำให้เขาอยากอยู่ต่อ
ในเดือนแรก สามเดือนแรก และหกเดือนแรก ควรให้เขาได้เรียนรู้และมีประสบการณ์อะไร
ใครจะเป็นคนเดินไปด้วยและคอยช่วยเหลือ
ถ้ายังไม่ตัดสินเรื่องเหล่านี้ แต่เพิ่มทางเข้าอย่างเดียว ก็เหมือนเติมน้ำลงในถังที่ยังมีรูรั่ว
ถ้าปัดทุกอย่างเป็นเรื่อง “ต้องรู้สึกว่าเป็นเจ้าของงาน” ปัญหาเชิงโครงสร้างจะหายไปจากสายตา
ในการบริหารองค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องสรรหา เรามักได้ยินคำพูดอย่าง
“อยากให้มีความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของงานมากกว่านี้”
“อยากให้แต่ละแผนกมองว่าเป็นเรื่องของตัวเองและลงมือ”
“ต้องเปลี่ยนทัศนคติ”
แน่นอนว่า ทัศนคติมีความสำคัญ
แต่การพูดเรื่องทัศนคติอย่างเดียวทำให้องค์กรเดินไม่ได้
ตัวอย่างเช่น ถ้าแผนกหนึ่งทำงานล่วงเวลาอยู่แล้วและเต็มไปด้วยงานประจำ การขอให้รับงานเพิ่มไม่ใช่ปัญหาว่า “ไม่รู้สึกเป็นเจ้าของ”
มันคือปัญหาเรื่องขีดความสามารถ
อะไรต้องมาก่อน
อะไรเลื่อนได้
ใครเป็นคนตัดสิน
แผนกผู้รับผิดชอบต้องถือเรื่องไว้ถึงระดับไหน และตั้งแต่จุดใดผู้มีอำนาจระดับสูงกว่าต้องเข้ามาปรับลำดับความสำคัญและทรัพยากร
ถ้าไม่กำหนดเรื่องเหล่านี้ แต่สรุปว่า “คนไม่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ” ปัญหาเชิงโครงสร้างจะถูกแปลงเป็นการตำหนิเรื่องใจและทัศนคติ
การสรรหาก็เหมือนกัน
ระบบสอนงานยังไม่พร้อม
ไม่มีระบบรับคนใหม่
การติดตามรายคนขึ้นอยู่กับบางคนมากเกินไป
พนักงานระดับกลางมีงานล้นมือ
ในสภาพนี้ ต่อให้พูดว่า “พยายามให้มากกว่านี้” หรือ “ต้องเปลี่ยนวิธีคิด” ก็ไม่แก้ต้นเหตุ
สิ่งที่ต้องมีคือระบบการทำงานที่ชัดเจน ไม่ใช่คำเรียกร้องเรื่องทัศนคติ ได้แก่ ลำดับความสำคัญ บทบาท กำหนดเวลา ผู้รับผิดชอบ และช่องทางส่งต่อการตัดสินใจเมื่อระดับปฏิบัติการแก้ไม่ได้
การประชุมที่ยังไม่กำหนดเรื่องสำคัญให้ชัด ทำให้คนสึกหรอ
การประชุมที่คลุมเครือไม่ได้แค่กินเวลา
มันยังทำให้คนที่ต้องเอาความคลุมเครือนั้นไปแปลงเป็นงานจริงเหนื่อยและสึกหรอ
เพราะเมื่อการพูดคุยเดินต่อไปทั้งที่เรื่องสำคัญยังไม่ถูกกำหนด สุดท้ายจะมีใครบางคนต้องแบกรับการตัดสินใจที่ไม่เคยเกิดขึ้นในห้องประชุม
“ใครจะทำ”
“จะทำอะไรแน่”
“ต้องเสร็จเมื่อไร”
“ถ้าทำไม่ได้ ต้องยกระดับให้ใครตัดสิน”
“ตั้งแต่แรก เราทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร”
ถ้าคำถามเหล่านี้ยังคลุมเครือ แต่มีการตกลงมาตรการบางอย่างแบบลอย ๆ หน้างานมักกลายเป็นเช่นนี้
“ให้คนรับผิดชอบไปถามเอาเองก่อน”
“ถ้าไม่สำเร็จ คนรับผิดชอบก็โดนไล่ถาม”
“ให้หน้างานเติมส่วนที่ระดับบนยังไม่ได้กำหนด”
“คนที่ทำอะไรได้ก็กลายเป็นคนสารพัดประโยชน์”
นี่เป็นภาวะที่อันตรายมาก
การตัดสินใจที่จริง ๆ ไม่ควรถูกโยนให้ผู้ปฏิบัติงาน กลับไหลลงมาที่หน้างาน
ดังนั้น สิ่งที่การประชุมต้องการจริง ๆ ไม่ใช่คำขวัญสวย ๆ
แต่คือการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ
เรื่องที่การประชุมสรรหาควรตัดสินให้ได้จริง
ถ้าจะพูดเรื่องกลยุทธ์การสรรหา อย่างน้อยต้องตอบคำถามต่อไปนี้
- ปีหน้าจะรับกี่คน
- จะจัดคนไปแผนกใด
- ทำไมจึงต้องการคนจำนวนนี้
- ทำไมจึงจำเป็นต้องรับบัณฑิตใหม่
- ต้องการประสบการณ์ แนวทางการทำงาน หรือความเชี่ยวชาญแบบใด
- ผู้สมัครที่มีอยู่ตอนนี้ยังขาดอะไร
- จะพาผู้สมัครปัจจุบันไปถึงการได้รับและตอบรับข้อเสนออย่างไร
- จะติดตามผู้เข้าฝึกงานอย่างไร
- ใครรับผิดชอบระบบรับเข้าและการสอนงานหลังเริ่มงาน
- ระบบการทำงานนี้เดินได้โดยไม่ทำให้พนักงานรุ่นใหม่และระดับกลางหมดแรงหรือไม่
ถ้ายังไม่ตัดสินเรื่องเหล่านี้ แต่ตัดสินเพียงว่าจะไปออกงานหรือไม่ กลยุทธ์ก็ยังอ่อน
งานอีเวนต์เป็นเครื่องมือ
ไม่ใช่เป้าหมาย
ปัญหาไม่ใช่การเข้าร่วมงานรับสมัคร
อย่าเข้าใจผิดว่าการเข้าร่วมงานรับสมัครเป็นเรื่องไม่ดี
สำหรับบริษัทที่คนยังไม่รู้จักมาก มีจุดสัมผัสกับนักศึกษาน้อย หรือการสื่อสารด้านการสรรหายังอ่อน งานอีเวนต์อาจเป็นทางเข้าที่สำคัญ
แต่การเข้าร่วมควรมีเงื่อนไขและเป้าหมายที่ชัด
ต้องการบรรลุอะไรจากงานนั้น
ต้องการพบคนแบบไหน
ต้องการสร้างจุดสัมผัสกี่คน
หลังจากได้จุดสัมผัสแล้ว ใครจะติดตามต่อ
คุ้มค่าหรือไม่ ถ้าการไปงานต้องแลกกับเวลาที่ใช้ติดตามผู้สมัครที่มีอยู่แล้ว
เมื่อคิดถึงจุดนี้แล้ว การเข้าร่วมงานจึงจะเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์
ตรงกันข้าม ถ้าเหตุผลมีเพียง “ทุกปีก็ไป ปีนี้ก็ไปเหมือนเดิม” นั่นไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นการทำตามปีก่อน
สร้างเส้นทางที่ไม่ปล่อยผู้สมัครหลุดมือ
สิ่งแรกที่บริษัทซึ่งมีจุดสัมผัสเพิ่มขึ้นควรทำ คือสร้างเส้นทางที่ลดการหลุดออก
ตัวอย่างเช่น แบ่งผู้สมัครตามระดับความสนใจและสถานะ
- สนใจสูง
- ยังลังเล
- มีจุดสัมผัสแล้วแต่ความสัมพันธ์ยังบาง
- มีกำหนดเข้าฝึกงาน
- มีความเสี่ยงสูงที่จะถอนตัวหรือปฏิเสธ
จากนั้นออกแบบการติดตามให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม
คนที่สนใจสูง ควรได้รับคำอธิบายขั้นตอนคัดเลือกถัดไปอย่างชัดเจน
คนที่ยังลังเล ควรมีการพูดคุยเพื่อรับฟังและคลายความกังวล
ผู้เข้าฝึกงาน ควรสร้างจุดสัมผัสถัดไปทันทีหลังจบการฝึกงาน
คนที่ความสัมพันธ์ยังบาง ควรได้รับข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ
สิ่งสำคัญคือ อย่าปฏิบัติกับทุกคนแบบเดียวกันทั้งหมด
ถ้าการติดตามรายคนเป็นจุดแข็งของทีม ควรใช้ความสามารถนั้นในจังหวะที่สร้างผลมากที่สุด
ส่วนงานอื่นให้ทำเป็นรูปแบบมาตรฐาน
นี่คือระบบที่จำเป็นเมื่อจำนวนผู้สมัครเพิ่มขึ้น
ระบบรับคนใหม่ก็เป็นส่วนหนึ่งของการสื่อสารเพื่อสรรหา
ระบบรับเข้าและการสอนงานไม่ได้มีไว้เพื่อหลังเริ่มงานเท่านั้น
สำหรับนักศึกษาที่ยังตัดสินใจอยู่ ข้อมูลเหล่านี้เป็นหลักประกันทางใจที่สำคัญ
“หลังเข้าทำงาน คุณจะเรียนรู้งานตามลำดับแบบนี้”
“ในเดือนแรก ทำได้ถึงระดับนี้ก็เพียงพอ”
“ถ้ามีปัญหา สามารถถามคนนี้ได้”
“จะมีการพูดคุยติดตามกับพนักงานรุ่นใหม่”
เพียงมีข้อมูลแบบนี้ นักศึกษาก็นึกภาพชีวิตหลังเข้าบริษัทได้ง่ายขึ้นและรู้สึกมั่นใจขึ้น
ในทางกลับกัน ถ้าภาพหลังเข้าทำงานยังคลุมเครือ ต่อให้ได้รับข้อเสนอแล้วก็ยังรู้สึกกังวลได้
ยิ่งเป็นนักศึกษาที่กำลังเปรียบเทียบหลายบริษัท ก็ยิ่งมองเรื่องระบบรับเข้าอย่างจริงจัง
ดังนั้น การศึกษาและระบบรับคนใหม่ไม่ใช่เรื่องที่ค่อยคิด “หลังเข้าทำงาน”
มันเป็นสิ่งที่ควรแสดงให้เห็นตั้งแต่ขั้นสรรหา
อย่าโยนทุกอย่างให้คนเก่ง ต้องทำให้ระบบหมุนได้
ทั้งการสรรหาและการปรับปรุงงานมีความผิดพลาดที่พบได้บ่อย
คือการเอางานไปรวมไว้กับคนที่ทำเก่ง
มีคนที่ดูแลนักศึกษาเก่ง
มีคนที่พูดคุยสัมภาษณ์เก่ง
มีคนที่อธิบายเก่ง
จึงมอบงานให้คนนั้นเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ระยะสั้นอาจดูเหมือนระบบเดินได้
แต่พอคนนั้นยุ่ง ระบบก็หยุด
ถ้าคนนั้นย้ายงานหรือออกจากบริษัท ระบบก็พัง
ดังนั้น สิ่งที่ควรทำคือ หาให้เจอว่าจุดแข็งของคนนั้นคืออะไร แล้วแยกงานรอบข้างออก
แบ่งให้ชัดว่าอะไรต้องใช้ผู้มีประสบการณ์ และอะไรทำเป็นงานมาตรฐานได้
ตัวอย่างเช่น ผู้มีประสบการณ์เน้นการพูดคุยกับผู้สมัครและการคลายความกังวล
ส่วนการนัดหมาย การเตือน การอัปเดตบันทึก และการติดต่อแบบมาตรฐาน ควรทำให้ผู้รับผิดชอบคนอื่นสามารถทำได้
นี่คือการทำงานให้เป็นมาตรฐาน
การทำงานให้เป็นมาตรฐานไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อลบความสำคัญของคนเก่ง
แต่เพื่อให้คนเก่งสามารถทุ่มเวลาให้กับส่วนที่เขาทำได้ดีที่สุด
สรุป: มองกลยุทธ์การสรรหาเป็น “เส้นทาง” ไม่ใช่แค่ “ทางเข้า”
การประชุมสรรหามักจบลงด้วยคำว่า “ไปออกงานกันเถอะ”
แต่สิ่งที่ต้องมองจริง ๆ ไม่ใช่แค่ทางเข้า
ตอนนี้ติดตรงไหน
การรับรู้บริษัทหรือไม่
จำนวนจุดสัมผัสหรือไม่
การเปลี่ยนจากจุดสัมผัสไปสู่การคัดเลือกหรือไม่
การตอบรับข้อเสนอหรือไม่
ระบบรับคนใหม่หรือไม่
การพัฒนาหลังเข้าทำงานหรือไม่
การอยู่ต่อหรือไม่
ถ้าไม่มองจุดนี้ มาตรการจะคลาดเป้า
ถ้าจุดสัมผัสเพิ่มขึ้นแล้ว สิ่งที่ควรทำอาจไม่ใช่เพิ่มงานใหม่ แต่คือรักษาผู้สมัครที่มีอยู่และพาเขาไปต่อ
ถ้าจุดแข็งของทีมอยู่ที่การพาผู้สมัครไปถึงการตอบรับข้อเสนอ ก็ควรออกแบบเส้นทางให้จุดแข็งนั้นทำงานเต็มที่
ถ้าระบบรับคนใหม่ยังอ่อน ก่อนจะมุ่งหานักศึกษาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ อาจต้องจัดระบบการสอนงานและการอยู่ต่อหลังเข้าบริษัทก่อน
การสรรหาไม่ได้จบแค่การรับคนเข้ามา
มันจะมีความหมายเมื่อคนเข้ามา เติบโต อยู่ต่อ และแสดงศักยภาพได้
ดังนั้น สิ่งที่กลยุทธ์การสรรหาต้องการไม่ใช่พลังใจหรือคำพูดเรื่องทัศนคติ แต่คือการออกแบบเส้นทางและระบบการทำงาน
ใครทำอะไร ภายในเมื่อไร
ถ้าทำไม่ได้ ใครเป็นผู้ตัดสิน
ขอบเขตไหนเป็นความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงาน และจากจุดไหนเป็นความรับผิดชอบของผู้มีอำนาจระดับสูงกว่า
เพียงกำหนดสิ่งเหล่านี้ การประชุมที่เคยคลุมเครือก็จะเข้าใกล้การทำงานจริงมากขึ้น
และคนหน้างานก็จะไม่ต้องสึกหรอจากความคลุมเครือมากเท่าเดิม
