人並不是隨時都在全力輸出
對某些人，話會一句接一句地冒出來：
你的意思是不是這樣？
大致可以分成三個階段。
那這種情況你怎麼看？
對另一些人，卻只有一句：
啊，嗯。
光看這種差別，
一個人的溝通能力會因對象而變
似乎就成了結論。
但有時候，是本人刻意把輸出壓低了。
解釋得越多越吃虧的環境裡，人就不再解釋了
在有些職場，只要說得詳細，就會一再遇到這些情況：
- 又多出新的工作
- 討論的範圍被越扯越大
- 連職責之外的責任也扛到自己身上
- 事後有人拿出另一個「標準答案」
- 光是提出反對意見，本身就被當成態度問題
在這樣的環境裡，
你要更主動一點，多表達
如果越這麼做自己越吃虧，
只回答最必要的內容
就是完全合理的選擇。
這不是能力消失了，而是
在這個人面前展現能力，預期回報很低
的問題。
員工建言（employee voice）取決於聽的人怎麼反應
在組織行為學裡，向上級提出改善建議、疑慮和意見，被稱為employee voice（員工建言），是一個專門的研究主題。
關鍵在於，
好意見並不一定會被接受。
有研究指出，當下屬的建言讓主管覺得自己的能力受到威脅時，主管可能會把這個建議評為「沒有建設性」，也會降低對提案者的信任，最後導致建言被拒絕。[13]
當然，某位特定的主管是否真的感到威脅，外人是沒辦法下診斷的。
但如果一直是這樣的模式：
附和就得到好評
一提出不同意見就被說「你沒搞懂」
那就有必要考慮，這種評價可能並不是單純的理解力測驗。
在評價者面前「限制效能」，評價也會跟著失真
這裡有一個量測上的問題。
假設真實能力是100。
但在某個人面前，你已經學到了
多說話有風險，
所以只輸出30。
評價者只看到這30，就判斷
這個人的能力就是30。
可是在別的場合，你能發揮出80、90。
這種情況下，
評價者的觀察未必全是錯的。
評價者看到的那個30，確實是事實。
問題在於，把
觀察到的輸出＝本人擁有的能力
畫上了等號。
自我評估要看會重複出現的行為，而不是看誰評價了你
判斷自己的能力時，
比起只看
主管說了什麼，
不如看這些：
- 面對沒看過的任務，你做到了什麼
- 換一個對象，還能不能重現
- 解釋之後，對方是不是真的理解了
- 能不能應用到沒遇過的情況
- 過一段時間還能不能做到同樣的水準
尤其是，
光是被誇「講得很清楚」
還不夠；
講完之後給對方出一個新情境，對方能做出正確判斷
的話，就比單純的好感多了一層資訊。
因為這能說明，你的解釋有可能真的變成了學習者的理解。
「理解力不行」和「猜不中沒說出口的正確答案」是兩回事
職場評價裡最容易混在一起的是下面兩件事。
1. 聽不懂已經給出的資訊
這是理解的問題。
2. 猜不到只存在於對方腦子裡的條件
這裡面牽涉需求定義、隱性知識和溝通的問題。
比方說，有人提出
希望能看到結果
你做完之後，對方又補一句：
我的意思是要顯示在現有的某個特定畫面上。
如果把這些統統歸結為「理解力不足」，分析就會出錯。
當然，負責的人這邊也有餘地去確認一句：
要顯示在哪裡？
但提出需求的一方同樣存在沒說出口的條件。
想要準確地改善，就得把這兩者分開。
真正需要的不是「無視評價」，而是「拆解評價」
所以，答案也不是
討厭的評價者說的話一概無視
而是把評價拆開來看：
- 有沒有具體的事實
- 是不是反覆出現的失誤
- 換個對象、換個場合也一樣嗎
- 有沒有混進沒說出口的條件
- 評價會不會因為你同意還是不同意而改變
- 是不是可以改正的行為
- 有沒有變成對人格的貼標籤
只取用有用的回饋。
草率的人格評價，不要原封不動地放進自我認知裡。
就這樣而已。
