As ligações se acumulam e interrompem o trabalho. Os limites entre as responsabilidades de cada pessoa não estão claros, e as mesmas dúvidas voltam repetidamente. Por isso, você organiza os fatos, toma cuidado com as palavras e propõe uma melhoria.
Mas a resposta é “você precisa ter mais iniciativa” ou “o problema é essa sua atitude”. No fim, nem o fluxo das ligações nem a divisão de responsabilidades mudam. Quem fica se desgastando é você, que apresentou a proposta.
Se isso acontece uma vez, talvez tenha faltado alguma explicação ou o momento estivesse muito corrido. Mas, quando a conversa repetidamente passa a julgar quem fala antes de examinar o conteúdo, continuar pensando “como preciso falar da próxima vez para que me escutem?” pode se tornar um peso.
Nessas situações, faz sentido rever não só a tentativa de convencer a outra pessoa a mudar, mas também a organização do trabalho, os canais de orientação, a forma de contato e as condições de uma transferência interna ou mudança de emprego.
Este artigo, porém, não permite afirmar o que seu superior pensa nem determinar a realidade do seu local de trabalho. Uma transferência também não é necessariamente a melhor escolha. A proposta aqui é pensar em como verificar suas opções enquanto você mantém o trabalho necessário, sem esgotar suas forças convivendo com o problema.
1. Além de saber se a proposta foi aceita, observe o que foi discutido
Uma proposta de melhoria ter sido recusada não basta para dizer que aquele local de trabalho não aprende. Pode haver restrições que não são visíveis para quem propôs a mudança: orçamento, compromissos com clientes ou fornecedores, segurança e impactos em outras atividades.
Além da aceitação da proposta, vale observar se os motivos da decisão e os próximos passos ficaram claros.
- O que foi reconhecido como problema?
- Em quais pontos faltam informações e o que precisa ser apurado?
- Quem decide se a proposta será aceita e sob quais condições?
- Se não for possível agir agora, como a situação será atendida enquanto isso?
- Haverá uma oportunidade de rever a questão depois?
Se a resposta for “essa proposta tem um custo alto; vamos começar testando um único canal de atendimento”, o problema está sendo considerado, ainda que a proposta mude.
Por outro lado, você pode ouvir apenas “que atrevimento” ou “qualquer pessoa entenderia isso”, sem conseguir voltar ao problema inicial. Se isso se repete e também não são definidos prazos nem responsáveis, é preciso examinar a forma como a conversa está sendo conduzida, independentemente da qualidade da proposta.
Rever a própria explicação é diferente de assumir a responsabilidade por todas as reações da outra pessoa. Você não precisa aceitar como um pacote único “vou corrigir este ponto do documento” e “vou aceitar uma fala que me desqualifica como pessoa”.
2. Não explique tudo apenas pela personalidade de um superior
Seu superior pode acumular trabalho operacional, apoio à equipe, coordenação entre áreas e atendimento a imprevistos, enquanto as decisões dos níveis acima demoram a chegar. Em uma estrutura assim, os problemas do dia a dia podem se concentrar em uma única pessoa.
Quem está acima talvez a veja como “alguém que sempre assume o que precisa ser feito”, enquanto quem está abaixo a percebe como “alguém que aumenta o trabalho sem definir prioridades”. As duas percepções podem existir ao mesmo tempo.
Isso não exige concluir o que se passa na cabeça dela: “é protegida porque obedece aos superiores” ou “sente prazer em fazer os subordinados se calarem”. Nem sempre é possível saber, de fora, o que a alta gestão conhece ou quais restrições existem na distribuição de pessoal.
O que vale verificar são condições concretas do trabalho, como estas:
- Quando uma tarefa é acrescentada, existe alguém que decide o que pode ficar para depois?
- Quando a pessoa responsável encontra uma dificuldade, há a quem recorrer para uma decisão?
- A carga real chega ao conhecimento de quem pode alterar a equipe ou o orçamento?
- Quem acumula gestão e trabalho operacional tem tempo reservado para orientação e coordenação?
- O trabalho que ficou sem decisão está sendo coberto apenas por horas extras ou pela boa vontade de alguém?
Wang e colegas estudaram as relações entre sobrecarga de papéis, ansiedade no trabalho e resistência à mudança entre gestores intermediários na China. Esse estudo não demonstra que, em um local de trabalho japonês, “a ausência de determinado cargo torna o superior agressivo”. Estudo sobre sobrecarga de papéis entre gestores intermediários
Considerar o contexto da sobrecarga não significa tratar ofensas ou injustiças como inevitáveis. Serve para ampliar a análise até a distribuição do trabalho e os caminhos de decisão, em vez de atribuir todas as causas à personalidade de uma pessoa.
3. Uma reunião sem opiniões não é necessariamente uma reunião sem problemas
Você faz uma pergunta e colocam sua capacidade em dúvida. Comunica um erro e, antes de discutir como evitar que aconteça de novo, a conversa vira uma busca por culpados. Apresenta uma preocupação e acaba sempre sendo “a pessoa que complica tudo”.
Se essas experiências se repetem, não é estranho que alguém passe a sentir que ficar em silêncio é mais seguro. Mesmo que as reuniões fiquem silenciosas, isso não significa necessariamente que os problemas diminuíram.
No estudo de 1999, Edmondson analisou 51 equipes de uma única empresa industrial nos Estados Unidos e examinou a relação entre a percepção da equipe de que podia assumir riscos interpessoais e os comportamentos ligados à aprendizagem. Foi uma pesquisa transversal, portanto não estabeleceu uma relação de causa e efeito. Ela ajuda a pensar em ambientes nos quais seja mais fácil fazer perguntas e expressar preocupações, mas não permite diagnosticar um superior ou um local de trabalho específico. Estudo sobre segurança psicológica e aprendizagem em equipes
Segurança psicológica não significa que todos concordem sempre, nem que orientações, correções ou responsabilidades deixem de existir. O importante é poder examinar o conteúdo ao verificar um erro ou apresentar uma discordância, sem ferir a dignidade da outra pessoa.
O artigo de Morrison e Milliken de 2000 apresenta um modelo teórico para explicar o “silêncio organizacional”, no qual os funcionários deixam de comunicar suas preocupações. É uma perspectiva para pensar no que pode estar por trás do silêncio, não o resultado de uma pesquisa mostrando que todas as pessoas caladas estão se preparando para pedir demissão. Artigo original sobre silêncio organizacional
Para compreender os problemas, vale ir além de encerrar a reunião com “então ninguém tem nada a comentar” e verificar como as preocupações apresentadas foram tratadas depois. Se aumentam apenas os espaços de escuta, sem respostas ou decisões, pode acabar aumentando somente o trabalho de quem se manifesta.
4. Atender às ligações mais rápido e mudar o fluxo das chamadas são questões diferentes
Imagine, por exemplo, que as ligações estejam se concentrando em uma determinada pessoa ou equipe.
Uma resposta possível é “manter o canal atual, mas organizar um rodízio para reduzir as chamadas não atendidas”. Outra é rever a própria premissa: “todas essas consultas realmente precisam chegar a essa pessoa ou equipe?”.
Chris Argyris diferenciou a aprendizagem que corrige erros dentro de premissas já estabelecidas daquela que questiona essas premissas ou os próprios critérios de decisão. A primeira é chamada de aprendizagem de circuito simples; a segunda, de aprendizagem de circuito duplo. Artigo de Argyris sobre modelos de aprendizagem
O importante é não transformar essa distinção na ideia de que rever as premissas é sempre melhor. Ajustar o rodízio imediatamente para reduzir os problemas também tem valor. Da mesma forma, mudar apenas a configuração de encaminhamento das chamadas não significa necessariamente ter revisto premissas mais profundas.
Neste exemplo das ligações, é possível seguir esta sequência:
- Verificar que tipos de consulta chegam, em qual volume e de onde vêm.
- Separar as consultas necessárias daquelas que chegam por falta de orientação ou por terem sido direcionadas à pessoa errada.
- Rever o canal de atendimento, a distribuição por responsáveis, o encaminhamento de chamadas, as perguntas frequentes e as regras para retorno e avisos.
- Quando necessário, questionar também a premissa de que “esta pessoa precisa responder a tudo imediatamente”.
- Conferir com quem tem poder de decisão e testar os ajustes, verificando se não prejudicam o atendimento ao cliente nem a resposta a emergências.
Eliminar as ligações não é um fim em si mesmo. O objetivo é manter o atendimento necessário sem depender apenas de interromper o trabalho de uma única pessoa.
As pessoas que precisam decidir sobre “reduzir as chamadas não atendidas no canal atual” nem sempre são as mesmas que precisam definir “quem deve responder a quê”. Você não precisa assumir sozinho a tarefa de mudar estruturas sobre as quais não tem autoridade.
5. Antes de definir alguém como “defensivo”, registre os pontos que ficaram sem solução
Uma conversa sobre melhorias pode se desviar para a forma de falar ou para a posição hierárquica. Mas isso, por si só, não permite concluir que a outra pessoa sente vergonha, inferioridade ou tem determinada intenção.
Ao registrar o que aconteceu, seja específico sobre o que continuou sem decisão, em vez de tentar adivinhar o que se passava na cabeça dela.
- Se a resposta foi “não é disso que estamos falando agora”, ficou definido quando e onde o assunto seria tratado?
- Se foi “você se comunicou mal”, depois de perguntar o que precisava corrigir, houve também uma resposta ao problema inicial?
- Se foi “falta iniciativa”, ficaram claros o comportamento esperado e os limites das decisões que você poderia tomar?
- Se foi “qualquer pessoa entenderia”, é possível verificar quais critérios haviam sido compartilhados antes?
- Se aumentaram as reuniões ou as planilhas de acompanhamento, também foram definidos quem decidiria e qual seria a próxima ação?
- Depois de identificar quem cometeu um erro, houve revisão das condições ou dos procedimentos?
Reuniões, planilhas de acompanhamento e investigação de causas não são ruins por si só. O ponto é observar se ajudam o trabalho a avançar ou se apenas aumentam a quantidade de relatórios.
Você não precisa concluir, com base em uma única reação, que “essa pessoa nunca vai aprender” para buscar orientação sobre dificuldades que se repetem. É possível organizar os motivos para rever o contato ou a divisão de responsabilidades sem dar uma sentença sobre a personalidade de alguém.
6. Confira o conteúdo das orientações e separe-o dos julgamentos pessoais
Você pede uma explicação sobre o trabalho, mas o que predomina é um clima de “estou fazendo o favor de ensinar”, e continua sem saber o que fazer em seguida. Esse tipo de conversa cansa porque, além do conteúdo, pode parecer que estão impondo uma relação de superioridade.
Ainda assim, separar eventuais observações concretas sobre o trabalho tende a ajudar mais a protegê-lo do que considerar inútil tudo o que a outra pessoa diz.
Vale confirmar o que precisa ser corrigido, qual é o critério, qual é o prazo, quem vai avaliar e como ficam as prioridades em relação às outras tarefas. Se necessário, pergunte: “Na próxima vez, quais condições precisam estar atendidas para considerar o trabalho concluído?”.
Há conflitos ligados às tarefas e decisões e outros ligados a tensões nas relações pessoais. Mas um conflito sobre o conteúdo do trabalho também não é necessariamente benéfico.
Na meta-análise de De Dreu e Weingart de 2003, tanto os conflitos de relacionamento quanto os conflitos de tarefa apresentaram, em média, associação negativa com o desempenho e a satisfação das equipes. Separar os tipos de conflito não é uma autorização para pensar que “se a discussão for sobre o conteúdo, podemos partir para um confronto intenso”. Meta-análise sobre conflitos de tarefa, conflitos de relacionamento e resultados das equipes
Volte às condições verificáveis do trabalho: “Com esse prazo, não consigo concluir as tarefas A e B. Qual delas tem prioridade?”. Se as ofensas ou a intimidação continuarem, não transforme isso em uma obrigação de aprender a rebater melhor. Considere mudar o canal de orientação ou a forma de contato.
7. Não use e-mail ou chat como instrumentos para derrotar a outra pessoa
É natural sentir raiva. Mas tentar vencer com palavras duras pode fazer com que a troca de acusações fique mais marcada do que o problema original. Uma mensagem tranquila serve para registrar o que você queria esclarecer, não para fingir que não sente nada.
Por exemplo, se uma solicitação urgente mudar as prioridades, você pode escrever:
“Se eu priorizar essa solicitação, a previsão é que a tarefa A, em andamento, fique para amanhã ou depois. Posso entender que, desta vez, a nova solicitação deve vir primeiro? Como isso afeta os prazos, poderia confirmar a decisão hoje até as 15h?”
Se for necessária uma decisão entre responsáveis, restrinja a consulta às pessoas envolvidas.
“Compartilho esta mensagem para alinharmos, entre os responsáveis, as prioridades das tarefas A e B. Neste momento, minha proposta é começar por A. Gostaria de confirmar quem tomará a decisão e qual será o prazo de B.”
Se pedirem que você faça o atendimento inicial das ligações, também é possível escrever sem assumir tudo por tempo indeterminado.
“Gostaria de confirmar quais demandas devo atender inicialmente e em quais horários. Durante esse atendimento, as tarefas A e B ficam interrompidas. Podemos conversar sobre as prioridades e sobre quem fará a cobertura na minha ausência?”
Esses são exemplos a adaptar à situação. Tome cuidado para que um “entendido” não pareça uma aceitação de condições que você não consegue cumprir. Não considere a falta de resposta como aprovação. Se o prazo estiver se aproximando, procure a pessoa ou o canal definido e informe o que continua pendente e quais serão os impactos.
Coloque em cópia apenas quem precisa participar da decisão ou da execução, compartilhando somente o necessário. Não use a cópia para expor alguém nem para pressioná-lo envolvendo muitas pessoas. Se o conteúdo tratar de uma questão de pessoal ou incluir dados pessoais, confirme o canal e a forma adequada de compartilhamento, em vez de espalhá-lo pelo e-mail habitual de trabalho.
Além disso, um e-mail educado não garante segurança. Se você teme represálias graves ou algum perigo ao enviá-lo, procure primeiro um canal seguro de orientação para avaliar a quem comunicar e como fazer isso.
8. Registre os impactos no trabalho, em vez de apenas “como a outra pessoa é ruim”
Para preparar uma conversa de orientação, ajuda anotar data e horário, pedido ou fala, o que você procurou confirmar, a resposta, o problema que ficou e os efeitos no trabalho ou na saúde, em vez de se limitar a “o tratamento é sempre péssimo”.
Por exemplo: “Na terça-feira, propus mudar o canal de atendimento. Disseram que era preciso verificar os custos, mas ninguém foi designado para isso. Depois, meu trabalho continuou sendo interrompido várias vezes ao dia por consultas de outras atividades”. Assim fica mais fácil explicar qual decisão você precisa. Não invente números exatos para frequências ou durações que não conhece: diferencie o que conseguiu registrar daquilo que é uma estimativa.
Ao manter registros, também é preciso respeitar as regras de gestão da informação da empresa e os dados pessoais de terceiros. Não se trata de transferir todos os documentos de clientes ou e-mails internos para um aparelho próprio ou uma nuvem pessoal. Se houver dúvida sobre o que pode ser mostrado fora da empresa, pergunte ao canal de orientação como tratar o material antes de ampliar o compartilhamento.
Se conversar apenas com seu superior direto não leva a avanços, considere outras vias disponíveis: outro gestor, recursos humanos, um canal interno de orientação ou o sindicato. Ao procurar ajuda, vale verificar com quem as informações serão compartilhadas, o que poderá ser feito e como será o contato depois da consulta.
Além de dizer “quero que meu superior seja punido”, você pode explicar as mudanças de que precisa: “quero deixar claro quem decide as prioridades”, “quero reduzir as instruções recebidas a sós” ou “preciso ajustar a distribuição das tarefas”. Isso não significa, porém, que alguém que esteja sofrendo maus-tratos precise terminar uma proposta de melhoria antes de buscar ajuda.
9. Antes de uma transferência, confira as condições do trabalho, não só quem será o superior
Uma transferência que afaste você do superior atual pode ser uma opção para reduzir o contato e a carga. Mas mudar o nome do departamento não garante que a distribuição do trabalho também mude.
No destino, vale verificar não apenas se existem cargos de direção ou gerência, mas quem exerce essas funções. Uma organização pequena pode ter decisões e apoio bem definidos; uma grande também pode ter responsabilidades pouco claras.
Estas são algumas verificações concretas:
- Quem decide as prioridades do dia a dia e as questões que envolvem mais de uma área?
- Onde está a divisão entre o trabalho sob sua responsabilidade e o que fica fora dela?
- Você vai apoiar um gestor ou assumir, na prática, as funções de um cargo de gestão que está vago?
- Que autoridade, apoio, equipe e condições de trabalho e remuneração serão oferecidos de acordo com as responsabilidades?
- Como são tratados, na prática, horas extras, contatos em dias de descanso ou fora do expediente e tarefas urgentes?
- Há exemplos concretos de propostas de melhoria que tenham levado a decisões ou pequenos testes?
- Haverá uma oportunidade de rever suas atribuições e sua carga depois da transferência?
Se disserem, por exemplo, que você poderá aprender sobre compras ou padronização, pergunte de quais atividades participará e com quem poderá tirar dúvidas. Um simples “como você é bom em melhorias, resolva tudo o que estiver dando problema” dificulta separar uma oportunidade de aprendizado do preenchimento de lacunas nas funções.
Se possível, confirme também por escrito o que foi explicado e compare com o trabalho real depois da transferência. Escolher a mudança não encerra a questão com um carimbo de sucesso: é também uma oportunidade para verificar novamente as condições.
10. Separe a experiência que adquiriu das responsabilidades que assumirá daqui para a frente
Há pessoas que ajudaram você. Houve aprendizado. Você também fez melhorias à sua maneira. É compreensível que tudo isso gere dúvida na hora de sair.
Mesmo assim, ter gratidão pelo passado é diferente de assumir sozinho todos os problemas futuros da organização. Decisões sobre alocação de pessoal e funções exigem a participação de quem tem autoridade. Mesmo que seu papel inclua levar informações da operação, você não precisa assumir sem limites as consequências do que não pode decidir.
Para organizar sua experiência de uma forma que possa entrar no currículo, resuma “qual problema você enfrentou, em que função participou, o que mudou e o que conseguiu verificar”. Separe resultados individuais dos resultados da equipe e use números apenas quando puder confirmá-los.
Registrar realizações, aqui, não significa levar documentos internos ou informações de clientes para fora. Significa confirmar o que pode ser divulgado ou compartilhado externamente e explicar a experiência dentro dos limites permitidos. Organizar essa explicação também não garante outro emprego nem aumento de renda.
Se você estiver pensando em mudar de emprego, compare condições compatíveis com sua vida: atividades, deslocamento, jornada, salário, custo de vida e apoio disponível. “A empresa é maior do que a atual” não garante que tudo ficará bem. Conforme a situação, você pode reunir informações enquanto permanece no emprego, conversar sobre uma transferência ou buscar orientação sobre opções de descanso ou afastamento.
11. Se a saúde ou a segurança estiverem comprometidas, o plano não deve ser aguentar até a transferência
Se a situação já afeta sua vida, por exemplo porque você não consegue dormir, sente um sofrimento intenso antes de ir trabalhar ou não se recupera nem descansando, não tente resolver tudo apenas negociando o trabalho. Você pode procurar um serviço de saúde ou profissionais de saúde ocupacional e considerar também formas de descansar ou de adaptar o trabalho.
No Japão, o “Kokoro no Mimi”, do Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar, reúne canais de apoio para quem trabalha. Cada serviço informa suas condições de acesso e os assuntos que pode atender. Orientação sobre canais de apoio para trabalhadores no Japão
Os centros de consulta trabalhista geral do Japão também recebem questões como mudanças de função, intimidação e assédio. Esta é uma indicação de serviços japoneses; o artigo não determina o enquadramento jurídico de uma conduta específica. Fora do Japão, procure os serviços de orientação trabalhista e de saúde da sua região. Informações sobre os centros de consulta trabalhista geral do Japão
Se houver ameaças ou risco à sua integridade física, priorize chegar a um lugar seguro e obter apoio, em vez de tentar convencer a outra pessoa a sós. Você não precisa “aguentar mais um pouco para juntar mais exemplos” antes de pedir ajuda.
Usando a linguagem dos jogos, pode fazer sentido preservar seus pontos de vida, ou HP, até a transferência. Mas isso não deve virar uma regra segundo a qual você só pode apertar o botão de mudar de lugar quando seus pontos já tiverem acabado.
12. Tomar distância não significa eliminar a comunicação necessária
Rever a distância também não exige abandonar de repente o trabalho atual ou deixar de fazer as comunicações obrigatórias. Confirme responsabilidades e prazos, mantenha os contatos necessários e reduza trocas desnecessariamente longas ou o tempo gasto repetindo a mesma tentativa de convencimento.
Se quiser escolher algo para fazer nesta semana, aqui estão algumas possibilidades:
- Escrever sobre uma dificuldade, separando os fatos do que continua sem decisão.
- Confirmar prioridades ou responsabilidades apenas com as pessoas necessárias.
- Verificar um canal de orientação que possa usar com segurança.
- Transformar as condições de que precisa em uma transferência ou em outro emprego em perguntas concretas.
- Rever se está gastando tanto tempo tentando convencer alguém que acaba reduzindo seu sono ou descanso.
Se você conversa repetidamente, o problema não é tratado e a sobrecarga continua, existem motivos para considerar mudanças no contato ou na alocação. Por outro lado, se fica claro quem decide e começam ajustes de carga ou testes, também há espaço para reconsiderar a situação à luz dessas mudanças.
O objetivo não é apenas fazer a outra pessoa dizer “eu estava errada”. É criar condições para que o trabalho avance e sua vida possa continuar.
Você não precisa concluir primeiro a missão de fazer seu superior mudar de atitude para passar à próxima fase. Mesmo sem decifrar completamente a personalidade dele, pode pensar nos limites do que vai assumir e em onde deseja trabalhar daqui para a frente.
