Điện thoại liên tục đổ chuông khiến công việc đang làm bị ngắt quãng. Ranh giới trách nhiệm không rõ ràng nên cùng một việc cứ quay lại để hỏi đi hỏi lại. Vì vậy, bạn tổng hợp sự việc, lựa lời cẩn thận rồi đề xuất cách cải tiến.
Nhưng điều nhận lại là những câu như “Phải chủ động hơn” hay “Thái độ của bạn mới là vấn đề”. Cuối cùng, cách chuyển cuộc gọi và người phụ trách vẫn không thay đổi, chỉ có người đưa ra đề xuất là bạn thêm mệt mỏi.
Nếu chỉ xảy ra một lần, có thể bạn giải thích chưa đủ rõ hoặc gặp lúc người kia đang bận. Nhưng khi cuộc trao đổi cứ chuyển sang đánh giá người nói trước cả khi xem xét nội dung, việc không ngừng nghĩ “Lần sau phải nói thế nào mới được nghe?” tự nó đã trở thành một gánh nặng.
Trong tình huống ấy, bạn có thể xem lại cách làm việc, nơi tìm lời khuyên, cách tiếp xúc, cũng như điều kiện để chuyển bộ phận hoặc đổi việc, thay vì chỉ tiếp tục thuyết phục người kia thay đổi.
Tuy nhiên, bài viết này không thể kết luận sếp đang nghĩ gì hay tình hình thực tế tại nơi làm việc của bạn ra sao. Chuyển bộ phận cũng không phải lúc nào cũng là lựa chọn đúng. Điều cần cân nhắc ở đây là cách kiểm tra các lựa chọn trong khi vẫn thực hiện những công việc cần thiết, mà không tiêu hao hết sức lực khi vấn đề còn nguyên.
1. Xem điều gì đã được thảo luận, thay vì chỉ nhìn đề xuất được duyệt hay không
Chỉ vì một đề xuất cải tiến không được chấp nhận, chưa thể nói nơi làm việc ấy không biết học hỏi. Có thể tồn tại những giới hạn mà người đề xuất chưa nhìn thấy, như ngân sách, cam kết với đối tác, an toàn hoặc ảnh hưởng đến công việc khác.
Ngoài việc đề xuất có được thông qua hay không, cần xem bạn có hiểu lý do của quyết định và biết bước tiếp theo là gì không.
- Điều gì đã được xác nhận là vấn đề?
- Điểm nào còn thiếu dữ kiện, và cần tìm hiểu thêm điều gì?
- Ai quyết định chấp nhận hay từ chối đề xuất, dựa trên những điều kiện nào?
- Nếu hiện tại chưa làm được, sẽ xử lý bằng cách nào khác?
- Có cơ hội xem xét lại sau này không?
Nếu câu trả lời là “Phương án này tốn khá nhiều chi phí, trước tiên hãy thử gom về một đầu mối tiếp nhận”, thì dù phương án thay đổi, vấn đề vẫn đang được xem xét.
Ngược lại, nếu bạn chỉ được nghe “Cậu quá ngông nghênh” hay “Chuyện đó bình thường ai cũng biết”, rồi không thể quay về vấn đề ban đầu, cần chú ý đến cách cuộc trao đổi được tiến hành. Nếu tình trạng ấy lặp lại mà thời hạn và người phụ trách vẫn chưa được xác định, đây là điều cần xem xét riêng, không chỉ là chuyện đề xuất của bạn hay hay dở.
Nhìn lại cách mình giải thích khác với việc nhận trách nhiệm cho mọi phản ứng của người kia. Bạn không cần coi “Lần này tôi sẽ sửa điểm này trong tài liệu” và “Tôi chấp nhận cách nói hạ thấp con người mình” là hai việc phải đi cùng nhau.
2. Đừng giải thích mọi chuyện chỉ bằng tính cách của một người sếp
Có những người quản lý vừa trực tiếp làm chuyên môn, vừa hỗ trợ nhân viên, phối hợp giữa các bộ phận và xử lý việc phát sinh, trong khi quyết định từ cấp trên nữa lại mãi chưa có. Trong cơ cấu như vậy, các vấn đề ở tuyến thực hiện có thể dồn vào một người.
Cấp trên có thể thấy đó là “người thường xuyên nhận việc về làm”, còn nhân viên lại thấy “người cứ tăng việc mà không xác định ưu tiên”. Hai cách nhìn này có thể cùng tồn tại.
Nhưng không cần vì thế mà kết luận về suy nghĩ bên trong của họ, chẳng hạn “Được bảo vệ vì nghe lời cấp trên” hay “Họ thích cảm giác khiến cấp dưới im miệng”. Từ bên ngoài, đôi khi chúng ta không biết cấp trên đã nắm được những gì, hay việc bố trí nhân sự đang vướng những giới hạn nào.
Những điều nên kiểm tra là các điều kiện làm việc cụ thể như sau.
- Khi thêm việc, có ai quyết định việc nào phải lùi lại không?
- Khi người phụ trách gặp khó, có nơi để đưa vấn đề lên xin quyết định không?
- Người có quyền thay đổi nhân sự hoặc ngân sách có nhận được thông tin về gánh nặng thực tế không?
- Người vừa quản lý vừa làm chuyên môn có được dành thời gian để trao đổi và điều phối không?
- Có phải những công việc chưa được quyết định đang được lấp chỗ trống chỉ bằng thời gian làm thêm hoặc thiện chí của một người nào đó không?
Nghiên cứu của Wang và cộng sự về các nhà quản lý cấp trung tại Trung Quốc xem xét mối liên hệ giữa quá tải vai trò, lo âu tại nơi làm việc và sự kháng cự thay đổi. Tuy nhiên, nghiên cứu đó không chứng minh rằng tại một nơi làm việc cụ thể ở Nhật Bản, “sếp trở nên hung hăng vì thiếu một chức danh quản lý nào đó”. Nghiên cứu về quá tải vai trò của nhà quản lý cấp trung
Tìm hiểu bối cảnh của gánh nặng không có nghĩa là chấp nhận xúc phạm hay đối xử bất công như điều không thể tránh khỏi. Mục đích là mở rộng góc nhìn đến cách phân công công việc và đường đi của quyết định, thay vì quy mọi nguyên nhân về tính cách cá nhân.
3. Cuộc họp không có ý kiến chưa chắc là cuộc họp không có vấn đề
Đặt câu hỏi thì bị nghi ngờ năng lực. Báo lỗi thì người ta chuyển sang quy trách nhiệm cá nhân trước khi bàn cách ngăn tái diễn. Nêu lo ngại thì lần nào cũng kết thúc bằng việc bị xem là “người phiền phức”.
Nếu những trải nghiệm ấy kéo dài, không có gì lạ khi một số người cảm thấy im lặng sẽ an toàn hơn. Cuộc họp yên ắng hơn không nhất thiết có nghĩa là vấn đề đã giảm đi.
Trong nghiên cứu năm 1999, Edmondson khảo sát 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất ở Hoa Kỳ, xem xét mối liên hệ giữa nhận thức của nhóm rằng có thể chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người và các hành vi học hỏi. Đây là nghiên cứu cắt ngang, nên chưa xác lập được quan hệ nhân quả. Nó hữu ích khi suy nghĩ về môi trường giúp mọi người dễ đặt câu hỏi và nêu lo ngại, nhưng không phải công cụ chẩn đoán một người sếp hay nơi làm việc cụ thể. Nghiên cứu về an toàn tâm lý và hành vi học hỏi của nhóm
An toàn tâm lý không có nghĩa là mọi người luôn đồng ý với nhau, cũng không có nghĩa là không còn nhắc nhở hay trách nhiệm. Điều quan trọng là khi kiểm tra sai sót hoặc trình bày ý kiến trái chiều, mọi người có thể xem xét nội dung mà không làm tổn thương phẩm giá của nhau hay không.
Bài báo năm 2000 của Morrison và Milliken đưa ra mô hình lý thuyết giải thích “sự im lặng trong tổ chức”, khi nhân viên không còn nói ra những lo ngại của mình. Đây là một góc nhìn để suy nghĩ về bối cảnh của sự im lặng, không phải kết quả khảo sát khẳng định tất cả những người im lặng đều đang chuẩn bị nghỉ việc. Bài báo gốc về sự im lặng trong tổ chức
Nếu muốn nắm được vấn đề, thay vì dừng ở câu “Không còn ý kiến gì nữa đúng không?”, nên kiểm tra cả việc những lo ngại đã được nêu ra sau đó được xử lý ra sao. Nếu chỉ tăng thêm các buổi lắng nghe mà không có câu trả lời hay quyết định, gánh nặng có thể chỉ tăng lên với người lên tiếng.
4. Cách bắt máy nhanh hơn và cách thay đổi luồng cuộc gọi
Ví dụ, giả sử điện thoại đang dồn vào một người phụ trách cụ thể.
Một cách xử lý là “Giữ đầu mối tiếp nhận hiện tại, nhưng phân ca trực để giảm số cuộc gọi bị lỡ”. Một cách khác là xem lại giả định ban đầu: “Có thực sự cần người phụ trách này tiếp nhận tất cả các câu hỏi hay không?”
Chris Argyris phân biệt giữa việc học để sửa sai trong những giả định đã được xác định và việc học bằng cách xem xét lại chính các giả định hoặc tiêu chí ra quyết định ấy. Cách thứ nhất được gọi là học tập vòng đơn, hay single-loop; cách thứ hai là học tập vòng kép, hay double-loop. Bài báo của Argyris về các mô hình học tập
Điều quan trọng là không biến sự phân biệt này thành kết luận rằng xem lại giả định lúc nào cũng tốt hơn. Điều chỉnh ca trực ngay để giảm trở ngại cũng có giá trị. Ngược lại, chỉ thay đổi cài đặt chuyển cuộc gọi chưa chắc đã đồng nghĩa với việc xem xét lại một giả định sâu hơn.
Với ví dụ về điện thoại trong bài viết này, có thể suy nghĩ theo trình tự sau.
- Xác định đang có những loại câu hỏi nào, số lượng bao nhiêu và đến từ đâu.
- Phân biệt những yêu cầu cần tiếp nhận với những yêu cầu bị chuyển đến do thiếu hướng dẫn hoặc nhầm người phụ trách.
- Xem xét đầu mối tiếp nhận, cách phân luồng cho người phụ trách, chuyển cuộc gọi, mục câu hỏi thường gặp hay FAQ, cùng quy tắc gọi lại và thông báo.
- Khi cần, xem lại cả giả định rằng “Người này phải trả lời mọi việc ngay lập tức”.
- Trao đổi với người có quyền quyết định rồi thử nghiệm, đồng thời kiểm tra xem có gây trở ngại cho việc phục vụ khách hàng hoặc ứng phó tình huống khẩn cấp không.
Mục tiêu không phải là loại bỏ điện thoại. Mục tiêu là giữ được sự đáp ứng cần thiết, nhưng tìm cách không chỉ dựa vào việc một người liên tục phải ngừng công việc đang làm.
Người cần tham gia quyết định khi nghĩ cách “giảm cuộc gọi bị lỡ ở đầu mối hiện tại” có thể khác với khi muốn xác định “ai nên trả lời việc gì”. Bạn không cần nhận cả việc thay đổi một cơ chế nằm ngoài thẩm quyền của mình thành bài toán phải tự giải quyết một mình.
5. Trước khi kết luận “người này phòng thủ”, hãy ghi lại điểm thảo luận còn mắc lại
Cuộc trao đổi về cải tiến có thể lệch sang chuyện cách nói hoặc vị trí của người nói. Nhưng chỉ như vậy chưa đủ để biết người kia có cảm thấy xấu hổ, tự ti hay đang có ý định gì.
Nếu ghi chép, hãy cụ thể hóa điều gì còn chưa được quyết định, thay vì suy đoán suy nghĩ bên trong của họ.
- Nếu được nói “Bây giờ không phải lúc bàn chuyện đó”, đã xác định khi nào và ở đâu sẽ bàn chưa?
- Nếu được nói “Cách truyền đạt không ổn”, sau khi hỏi cần sửa chỗ nào, bạn có nhận được câu trả lời cho vấn đề ban đầu không?
- Nếu được nói “Không có tính chủ động”, hành động được kỳ vọng và phạm vi được giao quyền quyết định đã được nêu rõ chưa?
- Nếu được nói “Bình thường ai cũng biết”, có thể kiểm tra tiêu chí đã được chia sẻ từ trước không?
- Nếu có thêm cuộc họp hoặc bảng theo dõi công việc, người ra quyết định và bước tiếp theo cũng đã được xác định chưa?
- Sau khi xác định ai mắc lỗi, có tiếp tục xem lại điều kiện hoặc quy trình không?
Bản thân cuộc họp, bảng theo dõi và việc tìm nguyên nhân không phải là điều xấu. Cần xem chúng có được dùng để công việc tiến triển, hay chỉ làm tăng việc báo cáo.
Bạn có thể tìm người tư vấn về những khó khăn thực tế đang lặp lại mà không cần kết luận chỉ từ một phản ứng rằng “Người này cả đời sẽ không học được gì”. Bạn cũng có thể làm rõ lý do để đề nghị điều chỉnh khoảng cách hoặc nhiệm vụ, mà không cần đưa ra phán quyết về nhân cách của họ.
6. Làm rõ nội dung hướng dẫn và tách nó khỏi đánh giá con người
Bạn hỏi để được giải thích về công việc, nhưng chỉ cảm nhận rõ thái độ “Tôi đang dạy cho cậu đấy”, còn bước tiếp theo vẫn không biết phải làm gì. Những cuộc trao đổi như vậy khiến người ta mệt mỏi vì cảm giác bị áp đặt quan hệ trên dưới, thay vì chỉ được giải thích nội dung.
Dù vậy, thay vì kết luận mọi lời người kia nói đều vô giá trị, việc tách ra xem có góp ý cụ thể nào về công việc hay không sẽ giúp bạn bảo vệ công việc của mình tốt hơn.
Những điều cần xác nhận là phải sửa gì, theo tiêu chuẩn nào, trước thời điểm nào, ai đánh giá và ưu tiên ra sao so với các công việc khác. Nếu cần, có thể hỏi lại: “Lần tới, công việc phải đạt trạng thái nào thì mới được coi là hoàn thành?”
Có những xung đột liên quan đến cách làm việc hoặc quyết định, và có những xung đột liên quan đến căng thẳng trong quan hệ. Tuy nhiên, không phải cứ bất đồng về nội dung công việc thì sẽ có ích.
Phân tích tổng hợp năm 2003 của De Dreu và Weingart cho thấy, xét trung bình, không chỉ xung đột quan hệ mà cả xung đột nhiệm vụ cũng có mối liên hệ tiêu cực với kết quả và sự hài lòng của nhóm. Phân biệt các loại xung đột không phải là giấy phép để “đối đầu gay gắt cũng được, miễn là vẫn bàn về nội dung”. Phân tích tổng hợp về xung đột nhiệm vụ, xung đột quan hệ và kết quả của nhóm
Hãy trở lại các điều kiện công việc có thể xác nhận, chẳng hạn: “Với thời hạn này, tôi không thể hoàn thành cả việc A và B. Nên ưu tiên việc nào?” Nếu sự xúc phạm hoặc đe dọa vẫn tiếp tục, đừng biến nó thành bài tập phải đáp trả khéo hơn; hãy cân nhắc thay đổi nơi tìm hỗ trợ hoặc cách tiếp xúc.
7. Đừng dùng email hay tin nhắn làm công cụ đánh bại người kia
Cảm thấy tức giận là tự nhiên. Nhưng nếu cố thắng bằng lời lẽ mạnh, điều còn lại có thể là màn đôi co hơn là vấn đề ban đầu. Một thông điệp bình tĩnh không phải để giả vờ không có cảm xúc, mà để lưu lại bạn đã muốn xác nhận điều gì.
Ví dụ, nếu một yêu cầu đột xuất làm thay đổi thứ tự ưu tiên, có thể viết như sau.
“Nếu xử lý yêu cầu này trước, dự kiến việc A đang làm sẽ phải lùi sang ngày mai hoặc muộn hơn. Xin xác nhận lần này nên ưu tiên yêu cầu này, có đúng không? Vì điều đó ảnh hưởng đến thời hạn, mong nhận được quyết định trước 15 giờ hôm nay.”
Nếu cần quyết định giữa những người phụ trách, hãy giới hạn việc trao đổi trong những người có liên quan.
“Xin chia sẻ để các bên phụ trách thống nhất thứ tự ưu tiên của việc A và B. Hiện tại, phương án tôi đang cân nhắc là làm A trước. Xin xác nhận ai sẽ ra quyết định và thời hạn của B.”
Khi được yêu cầu tiếp nhận cuộc gọi ban đầu, cũng có thể viết theo cách không trở thành lời nhận toàn bộ công việc vô thời hạn.
“Tôi muốn xác nhận phạm vi và khung giờ phụ trách tiếp nhận cuộc gọi ban đầu. Trong lúc tiếp nhận, công việc A và B sẽ bị gián đoạn. Có thể trao đổi thêm về thứ tự ưu tiên và người thay thế khi tôi vắng mặt không?”
Đây là những ví dụ cần điều chỉnh theo tình huống. Tránh để việc viết “Tôi đã rõ” khiến người khác hiểu rằng bạn đã nhận cả những điều kiện thực tế không thể đáp ứng. Không coi việc không trả lời là đồng ý. Nếu thời hạn đang đến gần, hãy liên hệ đầu mối đã được quy định, nêu rõ những điểm chưa được quyết định và ảnh hưởng của chúng.
Chỉ CC những người cần thiết cho việc quyết định hoặc thực hiện công việc, với phạm vi thông tin cần thiết. Không dùng CC để bêu tên người kia hoặc kéo nhiều người vào gây áp lực. Nội dung tư vấn nhân sự hay chứa thông tin cá nhân không nên được mở rộng trong các email công việc thông thường; hãy kiểm tra đầu mối phù hợp và cách chia sẻ trước.
Ngoài ra, viết email lịch sự không bảo đảm rằng bạn sẽ an toàn. Nếu lo việc gửi thư có thể dẫn đến sự trả đũa nghiêm trọng hoặc nguy hiểm, trước hết hãy trao đổi qua một kênh tư vấn an toàn về việc nên nói với ai và nói như thế nào.
8. Ghi chép để truyền đạt ảnh hưởng đến công việc, thay vì chỉ chứng minh người kia tệ
Để chuẩn bị cho việc tìm lời khuyên, hữu ích hơn một câu “Lúc nào cũng quá đáng” là những thông tin như ngày giờ, yêu cầu hoặc lời nói, điều bạn đã hỏi, câu trả lời, vấn đề còn lại và ảnh hưởng đến công việc hoặc sức khỏe.
Chẳng hạn, ghi rằng “Thứ Ba đề xuất đổi đầu mối tiếp nhận. Được trả lời rằng cần kiểm tra chi phí, nhưng chưa có người phụ trách kiểm tra. Sau đó, công việc vẫn bị gián đoạn vài lần mỗi ngày bởi câu hỏi về việc khác” sẽ giúp bạn dễ trình bày mình cần quyết định điều gì. Nếu chưa biết số lần hoặc thời lượng chính xác, đừng tạo ra con số như thể đó là số liệu chắc chắn; hãy phân biệt phần ghi nhận được với phần ước tính.
Khi lưu ghi chép, cũng cần chú ý quy định quản lý thông tin của công ty và dữ liệu cá nhân của người khác. Điều này không có nghĩa là chuyển toàn bộ tài liệu khách hàng hoặc email nội bộ sang thiết bị hay dịch vụ đám mây cá nhân. Nếu không chắc có thể đưa thông tin nào ra bên ngoài, hãy hỏi nơi tư vấn về cách xử lý trước khi chia sẻ rộng hơn.
Nếu chỉ trao đổi với sếp trực tiếp mà không tiến triển, hãy cân nhắc các kênh có thể sử dụng, như một quản lý khác, bộ phận nhân sự, đầu mối tư vấn nội bộ hoặc công đoàn. Khi tư vấn, nên hỏi thông tin sẽ được chia sẻ tới ai, họ có thể làm gì giúp bạn và cách liên lạc sau đó.
Ngoài việc nói “Tôi muốn sếp bị xử lý”, bạn có thể nêu sự thay đổi cần thiết, như “Tôi muốn làm rõ ai quyết định thứ tự ưu tiên”, “Tôi muốn giảm việc nhận chỉ đạo trong các cuộc trao đổi một đối một” hoặc “Tôi muốn điều chỉnh nhiệm vụ”. Tuy nhiên, nếu đang bị đối xử tệ, bạn không cần hoàn thiện một đề xuất cải tiến rồi mới được tìm sự giúp đỡ.
9. Với bộ phận định chuyển đến, hãy kiểm tra điều kiện công việc hơn là chỉ nhìn tên người sếp
Chuyển sang nơi không còn làm trực tiếp với sếp hiện tại có thể là một lựa chọn giúp giảm tiếp xúc và gánh nặng. Tuy nhiên, thay đổi tên bộ phận chưa chắc đã làm thay đổi cách phân chia công việc.
Điều cần xem ở nơi chuyển đến không chỉ là “Có chức danh giám đốc bộ phận hay trưởng phòng không?”, mà là ai đang đảm nhiệm những chức năng ấy. Một tổ chức nhỏ vẫn có thể có quyết định và hỗ trợ rõ ràng; một tổ chức lớn vẫn có thể phân công mơ hồ.
Có thể kiểm tra những điểm cụ thể sau.
- Ai quyết định ưu tiên hằng ngày và những vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận?
- Ranh giới giữa công việc của bạn và việc ngoài phạm vi phụ trách nằm ở đâu?
- Bạn hỗ trợ người quản lý, hay trên thực tế đảm nhiệm vai trò của một vị trí quản lý đang trống?
- Quyền hạn, hỗ trợ, nhân sự và chế độ đãi ngộ tương xứng với trách nhiệm được bố trí ra sao?
- Thực tế xử lý làm thêm giờ, liên lạc vào ngày nghỉ hoặc ngoài giờ và công việc gấp như thế nào?
- Có ví dụ cụ thể nào về việc đề xuất cải tiến đã dẫn tới quyết định hoặc một thử nghiệm nhỏ không?
- Sau khi chuyển, có cơ hội xem lại nhiệm vụ và gánh nặng không?
Ví dụ, nếu được nói rằng bạn sẽ học được nghiệp vụ mua sắm, cung ứng hoặc chuẩn hóa, hãy hỏi sẽ tham gia những công việc nào và có thể tìm ai để trao đổi. Nếu chỉ là “Bạn giỏi cải tiến nên có vấn đề gì cũng nhờ bạn hết”, sẽ khó phân biệt đâu là cơ hội học hỏi, đâu là việc lấp chỗ trống trong phân vai.
Nếu có thể, hãy xác nhận bằng văn bản những nội dung đã được giải thích, rồi đối chiếu với công việc thực tế sau khi chuyển. Chuyển bộ phận không phải là chuyện đã chọn xong thì mặc nhiên coi là thành công; đó còn là dịp để kiểm tra lại các điều kiện.
10. Tách kinh nghiệm đã có ở nơi làm hiện tại khỏi trách nhiệm sẽ gánh trong tương lai
Có những người từng giúp đỡ bạn. Có những điều bạn đã học được. Bạn cũng đã cải tiến công việc theo cách của mình. Vì vậy, cảm thấy phân vân khi rời đi là điều có thể chấp nhận.
Dù vậy, biết ơn những gì đã qua khác với việc một mình nhận mọi vấn đề của cả tổ chức từ nay về sau. Quyết định về bố trí nhân sự và vai trò cần người có thẩm quyền đưa ra. Dù có trách nhiệm cung cấp thông tin từ nơi trực tiếp làm việc, bạn cũng không cần gánh vô hạn mọi hệ quả của những việc mình không có quyền quyết định.
Để hệ thống lại kinh nghiệm hiện có, hãy tóm tắt theo cách có thể đưa vào phần kinh nghiệm làm việc trong hồ sơ: “Đã tham gia giải quyết vấn đề gì, ở vai trò nào, thay đổi điều gì và xác nhận được kết quả gì?” Tách thành quả cá nhân khỏi thành quả của nhóm, và chỉ dùng số liệu trong phạm vi kiểm chứng được.
Lưu lại thành tích ở đây không có nghĩa là mang tài liệu nội bộ hay thông tin khách hàng ra ngoài. Đó là kiểm tra những gì được phép công bố hoặc chia sẻ bên ngoài, rồi mô tả kinh nghiệm trong giới hạn cho phép. Chỉ riêng việc trình bày kinh nghiệm rõ hơn cũng không bảo đảm bạn sẽ đổi việc thành công hoặc tăng thu nhập hằng năm.
Nếu cân nhắc đổi việc, hãy so sánh những điều kiện thực tế để duy trì cuộc sống, như nội dung công việc, việc đi lại, giờ làm, lương, chi phí sinh hoạt và hỗ trợ có sẵn. Không phải “Công ty lớn hơn hiện tại thì sẽ ổn”. Tùy tình huống, bạn có thể thu thập thông tin trong khi vẫn ở nơi làm hiện tại, trao đổi về chuyển bộ phận hoặc hỏi cách sắp xếp nghỉ ngơi.
11. Nếu sức khỏe hay an toàn đang bị ảnh hưởng, đừng lập kế hoạch chịu đựng đến lúc được chuyển
Nếu tình trạng đã ảnh hưởng đến cuộc sống, chẳng hạn mất ngủ, cảm thấy rất khổ sở trước khi đi làm hoặc nghỉ rồi vẫn không hết mệt, đừng cố giải quyết chỉ bằng thương lượng công việc. Bạn có thể tham khảo cơ sở y tế hoặc nhân viên phụ trách sức khỏe nghề nghiệp, để cân nhắc cả cách nghỉ ngơi và cách làm việc.
Tại Nhật Bản, trang “Kokoro no Mimi” của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi tổng hợp các nơi tư vấn cho người lao động. Bạn có thể kiểm tra điều kiện sử dụng và nội dung được hỗ trợ tại từng đầu mối. Thông tin về các nơi tư vấn cho người lao động
Với các vấn đề lao động như điều chuyển công việc, bắt nạt hoặc quấy rối, cũng có thể trao đổi tại các điểm tư vấn lao động tổng hợp của Nhật Bản. Đây là thông tin về đầu mối ở Nhật Bản; bài viết không đưa ra kết luận pháp lý về từng hành vi cụ thể. Nếu ở ngoài Nhật Bản, hãy kiểm tra các đầu mối tư vấn lao động hoặc y tế tại địa phương. Thông tin về các điểm tư vấn lao động tổng hợp
Khi có lời đe dọa hoặc nguy cơ bị tổn hại thân thể, hãy ưu tiên đến nơi an toàn hoặc tiếp cận sự hỗ trợ, thay vì cố thuyết phục người kia trong cuộc gặp riêng. Bạn không cần “chịu thêm một chút để có nhiều ví dụ hơn” rồi mới tìm người tư vấn.
Nếu ví như trò chơi, có thể nghĩ đến việc giữ HP cho đến khi chuyển đi, nhưng đừng đặt luật rằng phải đợi HP cạn hết mới được bấm nút di chuyển.
12. Giữ khoảng cách không có nghĩa là cắt cả liên lạc cần thiết
Ngay cả khi điều chỉnh khoảng cách, bạn không cần đột ngột bỏ công việc hiện tại hay ngừng báo cáo cần thiết. Hãy xác nhận nhiệm vụ và thời hạn, tiếp tục những liên lạc cần có, đồng thời giảm các cuộc đôi co dài không cần thiết và thời gian thuyết phục đi thuyết phục lại cùng một điều.
Nếu chọn những việc có thể làm trong tuần này, bạn có thể bắt đầu như sau.
- Chọn một khó khăn, rồi ghi riêng sự việc đã biết và những điểm chưa được quyết định.
- Xác nhận ưu tiên hoặc người phụ trách với đúng những người cần thiết.
- Kiểm tra một kênh mà bạn có thể tìm lời khuyên một cách an toàn.
- Biến các điều kiện cần có ở bộ phận hoặc nơi làm việc tiếp theo thành những câu hỏi cụ thể.
- Xem lại mình có đang dành thời gian thuyết phục đến mức phải cắt bớt giấc ngủ hoặc nghỉ ngơi không.
Nếu đã trao đổi nhiều lần mà vấn đề vẫn không được xem xét và gánh nặng vẫn kéo dài, việc quyết định thay đổi khoảng cách hoặc bố trí công việc có cơ sở. Ngược lại, nếu đã rõ ai ra quyết định và bắt đầu có điều chỉnh gánh nặng hoặc thử nghiệm, bạn vẫn có thể quan sát thay đổi ấy rồi cân nhắc lại.
Mục tiêu không chỉ là khiến người kia nói “Tôi đã sai”. Mục tiêu là tạo ra những điều kiện để công việc tiến triển và cuộc sống của bạn cũng tiếp tục được.
Bạn không cần hoàn thành nhiệm vụ “khiến sếp thay đổi” mới được sang nơi tiếp theo. Dù chưa tìm ra cách xử lý mọi khía cạnh trong tính cách của người kia, bạn vẫn có quyền suy nghĩ về phạm vi mình nhận trách nhiệm và nơi sẽ làm việc từ đây.
