เมื่อหัวหน้าโยนความผิดให้ลูกน้องแล้วฮุบผลงานไป: "การฟอก" สามชั้นของความรับผิดชอบ ความสามารถ และผลงาน

• พนักงาน 5 แบบที่บริษัทบอกว่าไม่อยากให้เป็น
• งานกีฬาสีของบริษัท: การถกเถียงที่เริ่มจากตัวเลข
• การแสดงความกังวลอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่การเป็น "นักวิจารณ์"
• การฟอกสามชั้น: ความรับผิดชอบ ความสามารถ และผลงาน
• คำติเตียนจากข้างบน ถูกแปรเป็นแรงกดดันต่อลูกน้อง
• ทำไมถึงไม่หยุด ทั้งที่ทุกคนมองออก
• เงื่อนไขขั้นต่ำเพื่อหยุดการเดินสวนทาง
• สรุป

พนักงาน 5 แบบที่บริษัทบอกว่าไม่อยากให้เป็น

ในการอบรมพนักงานที่เพิ่งได้เลื่อนตำแหน่งของบริษัทแห่งหนึ่ง ผู้บริหารยกลักษณะ 5 ข้อของพนักงานที่ "ไม่อยากให้เป็น" ขึ้นมา

1. ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต
2. ลงมือทำก่อน แล้วค่อยหาเหตุผลมาแปะทีหลัง
3. โยนความรับผิดชอบให้คนอื่น
4. จัดการกับสิ่งที่ยังไม่เข้าใจ ราวกับว่าเข้าใจแล้ว
5. ทำตัวเหมือนนักวิจารณ์ ทั้งที่คุณภาพงานของตัวเองต่ำ

ถ้าอ่านกลับด้าน สิ่งที่บริษัทต้องการจริง ๆ คือคนที่ปรับความคิดตามข้อเท็จจริงในปัจจุบัน ลงมือทำโดยมีเป้าหมายและสมมติฐาน รับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง ยอมรับว่าไม่รู้ในสิ่งที่ไม่รู้ และเปลี่ยนคำติชมให้กลายเป็นการลงมือทำจริงได้

แต่บางครั้ง ผู้จัดการระดับกลางที่ควรเป็นผู้สอนอุดมการณ์เหล่านี้ กลับเป็นคนที่ทำซ้ำทั้ง 5 ข้อนี้เสียเองในหน้างาน

วุฒิบัตร แผนกที่เคยอยู่ เงินเดือน หรือตำแหน่ง ล้วนเป็นข้อมูลที่บอกประวัติของคนคนหนึ่ง แต่ถ้าแทนที่จะตอบประเด็นตรงหน้า กลับพูดว่า "ฉันมีใบรับรอง" "เคยอยู่แผนกเฉพาะทางเลยรู้ดี" "เป็นผู้จัดการก็ต้องถูก" ประวัติเหล่านั้นก็ไม่ใช่หลักฐาน แต่กลายเป็นโล่ไว้หลบการตรวจสอบ

ตำแหน่งอาจเป็นฐานของอำนาจตัดสินใจได้ แต่ไม่ได้พิสูจน์ว่าเนื้อหาของการตัดสินใจนั้นถูกต้อง ประสบการณ์ในอดีตก็เช่นกัน ถ้าอธิบายไม่ได้ว่าเชื่อมกับปัญหาตอนนี้อย่างไร ก็เป็นแค่การนำชื่อตำแหน่งมาวางโชว์

งานกีฬาสีของบริษัท: การถกเถียงที่เริ่มจากตัวเลข

พนักงานรุ่นใหม่เป็นแกนหลักในการจัดงานกีฬาสีภายในบริษัท การที่คนรุ่นใหม่เสนอความเห็นและชวนคนรอบข้างมาร่วมทำ ก็เป็นกิจกรรมที่มีคุณค่าต่อองค์กรอยู่แล้ว

เบื้องหลังโครงการนี้มีความคิดว่า "ถ้ามีเพื่อนที่ที่ทำงาน คนก็จะลาออกน้อยลง" โอกาสได้พบปะกันอาจเพิ่มความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและเป็นปัจจัยที่รั้งคนไว้ได้ชั่วคราว แต่เพียงเท่านั้นไม่ได้ทำให้สาเหตุของการลาออกหายไป ไม่ว่าจะเป็นการทำโอที การออกแบบงาน ความสัมพันธ์กับหัวหน้า หรือบรรยากาศที่กล้าพูด

ในที่ประชุม ผู้จัดการคนหนึ่งเรียกร้องอย่างแข็งกร้าวว่า "ให้เอาตัวเลขมาว่า งานกีฬาสีจะช่วยลดเวลาทำงานได้กี่ชั่วโมง" แต่ยังไม่มีใครออกแบบเลยว่าความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างงานกีฬาสีกับประสิทธิภาพในการทำงานเป็นอย่างไร ช่วงเวลาที่วัดคือเมื่อไร เทียบกับอะไร และใช้ตัวชี้วัดอะไร

พนักงานรุ่นใหม่ถามกลับว่า

• ถ้าเสนอตัวเลขแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ จะไม่ทำให้ความน่าเชื่อถือของทั้งโครงการลดลงหรือ
• ประสิทธิภาพในการทำงานเป็นแค่ผลพลอยได้ ทำไมต้องดันขึ้นมาเป็นตัวเลขนำหน้า
• ในบรรดาผลพลอยได้หลายอย่าง ทำไมเลือกแค่ประสิทธิภาพการทำงาน
• ถ้าจำเป็นต้องมีตัวเลข จะวัดอะไร และวัดอย่างไรกันแน่

นี่ไม่ใช่การต่อต้าน แต่เป็นคำถามตรวจสอบคุณภาพที่ชอบธรรม คือยืนยันเป้าหมาย เหตุและผล วิธีวัด และเกณฑ์การเลือก

แต่พอถูกขอให้เสนอแนวทางที่เป็นรูปธรรม ผู้จัดการกลับตอบว่า "เรื่องนั้นต้องช่วยกันคิดสิ" ฝ่ายที่เรียกร้องตัวชี้วัด ไม่มีสมมติฐานเรื่องวิธีวัดเลย

ภายหลังจึงรู้ว่า นโยบายของแผนกมีข้อ "เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน" และผู้จัดการคนนั้นเองก็กำลังลำบากเพราะสร้างตัวเลขชั่วโมงที่ลดลงมารายงานไม่ได้ ในหมู่ผู้ร่วมงานมีความเห็นร่วมกันว่า เขาอาจอยากสร้างตัวเลขประสิทธิภาพจากโครงการงานกีฬาสี แล้วยัดเข้าไปเป็นผลงานตามนโยบายของแผนกตัวเอง

แรงจูงใจนั้นฟันธงไม่ได้ แต่ลำดับของการกระทำดูเป็นแบบนี้

กำหนดเป้าหมายของโครงการ → เลือกผลที่ต้องการ → ออกแบบตัวชี้วัด

ไม่ใช่ลำดับนั้น แต่เป็น

อยากได้ตัวเลขที่เอาไปรายงานได้ → เชื่อมประสิทธิภาพการทำงานเข้ากับโครงการ → เหตุผลและวิธีวัดให้ลูกน้องไปคิดเอา

นี่ไม่ใช่ "จากตรรกะไปสู่การกระทำ" แต่เป็นการตั้ง KPI ทีหลัง โดยวางข้อสรุปที่อยากได้ไว้ก่อน (KPI คือเป้าหมายที่เป็นตัวเลขไว้ใช้ตัดสินว่างานไปได้ดีหรือไม่)

การแสดงความกังวลอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่การเป็น "นักวิจารณ์"

ต่อโครงการนี้ พนักงานอีกคนเริ่มด้วยการพูดว่า

ผมคิดว่าการที่คนรุ่นใหม่เสนอความเห็นและชวนคนรอบข้างมาทำเป็นเรื่องที่ดีมาก แต่เมื่อมีการขอความเห็นแล้ว ผมอยากแบ่งปันข้อกังวลไว้ก่อน เพื่อไม่ให้โครงการถูกตีตกทีหลัง

แล้วเขาก็อธิบายข้อจำกัดดังนี้

• เพื่อนที่ที่ทำงานอาจเป็นปัจจัยชะลอการลาออกได้ชั่วคราว
• แต่ในสภาพแวดล้อมที่โอทีเดือนละ 100 ชั่วโมงต่อเนื่อง ลำพังเพื่อนก็รั้งคนไว้ไม่ได้
• ถ้ายกปัญหางานขึ้นไปบอกหัวหน้าแล้วโดนปัดว่า "ก็เป็นงานนี่" การพูดก็ไม่มีความหมาย
• ในทางกลับกัน การมีเพื่อนที่ไว้ใจได้ อาจกลายเป็นแรงผลักให้ชวนกันลาออกว่า "ออกด้วยกันเถอะ"
• ดังนั้นต้องดูไม่ใช่แค่การสร้างเพื่อน แต่รวมถึงปริมาณงาน อิสระในการตัดสินใจ ท่าทีของหัวหน้า บทบาท และความปลอดภัยทางจิตใจ ด้วย

นี่ไม่ใช่การวิจารณ์จากข้างนอกเพื่อปฏิเสธโครงการ

นักวิจารณ์ตัวจริงจะพูดว่า "งานกีฬาสีไม่มีความหมาย" "โครงการตื้นเกินไป" แล้วก็จบแค่นั้น แต่คำพูดข้างต้นยอมรับคุณค่าของกิจกรรม จำกัดขอบเขตของผล เรียบเรียงเงื่อนไขที่ทำให้สำเร็จและผลข้างเคียง และพยายามลดความเสี่ยงที่โครงการจะล้มทีหลัง

กล่าวคือ เป็นการวิจารณ์ก็จริง แต่ไม่ได้หยุดอยู่แค่การวิจารณ์ ใกล้เคียงกับการรีวิวโครงการ การตรวจสอบสมมติฐาน พรีมอร์เทม (จินตนาการล่วงหน้าว่าโครงการอาจล้มเหลวเพราะอะไร) และการวิเคราะห์ความเสี่ยง

การคิดอย่างรอบคอบไม่ใช่การกลุ้มใจนาน ๆ แต่คือการตรวจสอบสมมติฐาน แยกเหตุและผลออกเป็นส่วน ๆ คิดคำอธิบายอื่น อ่านผลลำดับที่สอง ลองทำเล็ก ๆ แล้วปรับตามผลลัพธ์ คนที่ไปถึงข้อสรุปเร็วอาจมีกระบวนการคิดระหว่างทางที่คนรอบข้างมองไม่เห็นง่าย ๆ แต่การมองไม่เห็นความคิด ไม่ได้แปลว่าไม่ได้คิด

การฟอกสามชั้น: ความรับผิดชอบ ความสามารถ และผลงาน

ในงานอีกชิ้นหนึ่ง เอกสารที่ส่งถึงบุคคลคนหนึ่งถูกตีกลับมาที่ฝ่ายบริหารหลายครั้ง แต่ข้อเท็จจริงของการตีกลับครั้งแรก ไม่เคยถูกแจ้งให้ผู้รับผิดชอบทราบ

ผู้รับผิดชอบเข้าใจว่าเอกสารฉบับแรกไปถึงแล้ว จึงส่งฉบับต่อไปตามไป โดยเขียนผู้รับ ชื่อแผนก และชื่อคนให้ชัดเจน บอกว่าให้ดูตรงไหน และเพิ่มขั้นตอนไว้ว่า "ถ้ามีปัญหา ให้เขียนเหตุผลแล้วส่งกลับ ถ้าไม่มีปัญหา ให้ทิ้งใบแนะนำนี้" เอกสารหลักก็ไปถึงตัวบุคคลนั้น

แผนของผู้รับผิดชอบเป็นขั้นเป็นตอน

1. ทำให้ผู้รับและวิธีจัดการชัดเจนบนกระดาษ
2. ดูว่าไปถึงตัวบุคคลจริงหรือไม่
3. ถ้าไม่ถึง ให้คุยกับผู้เกี่ยวข้องโดยตรงเพื่อตรวจสอบเส้นทาง
4. จัดการวันที่ส่งตามและวันตรวจสอบด้วยปฏิทิน

แต่ผู้จัดการไม่ได้ตรวจสอบแผนของผู้รับผิดชอบ และข้อเท็จจริงที่ตัวเองไม่ได้แจ้งข้อมูลการตีกลับครั้งแรกอย่างเพียงพอ แล้วประเมินว่า "ไม่เข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน" "ขาดความสามารถในการแก้ปัญหา" "จะอบรมให้เป็นผู้นำตั้งแต่พื้นฐาน" จากนั้นประกาศว่าจะให้แก้เอกสาร 15 รอบ 20 รอบก็ตาม จนกว่าจะเสร็จ

ตรงนี้อาจเกิดการฟอกสามประเภท

ประเภท	ก่อนแปลง	หลังแปลง
ฟอกความรับผิดชอบ	ผู้จัดการแบ่งปันข้อมูลไม่พอ	ลูกน้องไม่เข้าใจสถานการณ์
ฟอกความสามารถ	การคิดรอบคอบและการวางแผนเป็นขั้นที่ลูกน้องมีอยู่แล้ว	ความสามารถที่ผู้จัดการอ้างว่าสร้างขึ้นมาตั้งแต่พื้นฐาน
ฟอกผลงาน	โครงการ ตัวเลข และผลลัพธ์ที่คนรุ่นใหม่สร้างขึ้น	ผลงานการสอนงานของผู้จัดการ และการบรรลุนโยบายแผนก

ความล้มเหลวและความบกพร่องไหลลงไปที่ลูกน้อง ส่วนความสามารถและผลงานของลูกน้องถูกเก็บเข้าไปที่ฝั่งหัวหน้า เป็นตัวกรองทางเดียว

"การฟอกความรับผิดชอบ ความสามารถ และผลงาน" เป็นคำเชิงวิเคราะห์ที่บทความนี้ใช้เพื่ออธิบายการทำงานของที่ทำงาน ไม่ใช่ศัพท์วิชาการที่ยอมรับกันทั่วไป แต่ก็เชื่อมโยงกับอคติเข้าข้างตนเอง (แนวโน้มที่จะมองว่าความสำเร็จมาจากความสามารถของตัวเอง ส่วนความล้มเหลวมาจากปัจจัยภายนอก) และกับงานวิจัยเรื่องผลของภาวะผู้นำเชิงทำลายที่มีต่อลูกน้อง

คำติเตียนจากข้างบน ถูกแปรเป็นแรงกดดันต่อลูกน้อง

สมมติว่าพฤติกรรมมีปัญหา 5 ข้อที่ผู้บริหารยกขึ้นมา ตรงกับผู้จัดการคนหนึ่งเอง สิ่งที่จำเป็นจริง ๆ ก็คือการทบทวนตัวเอง

แต่บางครั้ง คำชี้ที่มาจากข้างบนไม่ได้ถูกรับไว้เป็น "ประเด็นที่ฉันต้องปรับปรุง" แต่ถูกแปลงเป็น "ประเด็นที่ฉันต้องสอนลูกน้อง"

ผู้บริหารชี้พฤติกรรมมีปัญหา → ถ้ายอมรับว่าเป็นปัญหาของตัวเอง ก็จะโดนถามไปถึงความบกพร่องในการบริหารที่ผ่านมา → นิยามใหม่ว่า "ลูกน้องขาดความสามารถในการแก้ปัญหา" → ตัวเองไม่ใช่ผู้ที่ต้องปรับปรุง แต่ยังอยู่ในฐานะผู้สอน → ให้ลูกน้องแก้ซ้ำแล้วซ้ำอีก แล้วสุดท้ายเก็บเป็นผลงานการสอน

นี่เป็นเพียงสมมติฐานหนึ่ง แรงจูงใจของแต่ละบุคคลไม่อาจฟันธงจากภายนอกได้ และไม่จำเป็นต้องเป็นการบงการโดยเจตนา บางทีตัวเขาเองอาจกำลังป้องกันตัวโดยไม่รู้ตัว

อย่างไรก็ตาม ถ้าสรุปไปแล้วว่า "ทำไม่ได้" ก่อนจะฟังคำอธิบายของลูกน้อง และไม่เปลี่ยนสมมติฐานแม้มีข้อเท็จจริงที่หักล้าง ก็มีแนวโน้มสูงว่าจุดประสงค์ของการสนทนานั้นไม่ใช่การวินิจฉัยความสามารถ เพราะเป้าหมายกลายเป็นการตรึงบทบาทผู้สอนกับผู้ถูกสอน ไม่ใช่การสนทนา

ด้วยเหตุนี้ อุดมการณ์ที่ผู้บริหารยกขึ้นมาเพื่อให้ทบทวนตัวเอง จึงถูกผู้จัดการระดับกลางเปลี่ยนเป็นอาวุธไว้ดัดนิสัยลูกน้อง การมอบอำนาจในการสอนให้คนที่สวนทางกับอุดมการณ์ ก็เท่ากับสร้างแหล่งเพาะพฤติกรรมที่บริษัทอยากป้องกัน

ทำไมถึงไม่หยุด ทั้งที่ทุกคนมองออก

การฟอกแบบนี้ไม่ได้หลอกคนรอบข้างได้เสมอไป

• พนักงานรุ่นใหม่ชี้ระหว่างการประชุมว่าตรรกะถูกแปะทีหลัง และไม่มีสมมติฐานในการวัด
• เพื่อนร่วมงานคนอื่นก็เดาได้ถึงความหมกมุ่นกับตัวเลข และความเชื่อมโยงกับผลงานตามนโยบายแผนก
• ผู้รับผิดชอบเห็นโครงสร้างที่การแบ่งปันข้อมูลไม่พอถูกแปลงเป็นความสามารถไม่พอ
• ผู้บริหารเองก็เคยพูดถึงพฤติกรรมที่คล้ายกันว่าเป็นลักษณะของ "พนักงานที่ไม่พึงประสงค์"

กล่าวคือ ท่อในกระบวนการฟอกค่อนข้างโปร่งใส

แต่ก็ยังไม่หยุด เพราะการถูกมองออก กับการถูกเรียกให้รับผิดชอบ เป็นคนละเรื่องกัน ตราบใดที่ผู้จัดการคนเดียวกันยังถืออำนาจประเมิน อำนาจสอน และอำนาจจัดสรรข้อมูล ต่อให้คนรอบข้างมองโครงสร้างออก การดำเนินการแบบนี้ก็ยังเดินต่อไปได้

การวิเคราะห์อภิมานขนาดใหญ่ (งานที่รวบรวมงานวิจัยจำนวนมากมาวิเคราะห์ซ้ำ) เกี่ยวกับความปลอดภัยทางจิตใจ แสดงให้เห็นว่าความปลอดภัยทางจิตใจเกี่ยวข้องไม่เพียงกับผลงานตามปกติ แต่ยังเกี่ยวกับพฤติกรรมร่วมมือโดยสมัครใจด้วย และมีรายงานว่าคนที่อ่อนไหวต่อสภาพแวดล้อมมาก อาจได้รับผลจากปัจจัยกดดันในที่ทำงานและภาวะผู้นำมากกว่า

ดังนั้น ที่คนซึ่งคิดเองและลงมือได้ลดการเสนอเพิ่มเติมหรือการช่วยเหลือ ไม่ได้แปลว่าขาดความสามารถหรือความรับผิดชอบเสมอไป ในสภาพแวดล้อมที่พูดไปก็ถูกตีตกทีหลังแล้วผลงานถูกเก็บไป การลดการช่วยเหลือที่ทำนอกเหนือหน้าที่ลง คือการปกป้องทรัพยากรของตัวเองอย่างมีเหตุผล

เงื่อนไขขั้นต่ำเพื่อหยุดการเดินสวนทาง

การหยุดปัญหานี้ด้วยการอบรมอุดมการณ์อย่างเดียวเป็นเรื่องยาก อย่างน้อยต้องมีวิธีการดำเนินงานดังนี้

1. บันทึกกระบวนการตัดสินใจ
   เก็บไว้ว่าใคร ตัดสินใจอะไร โดยอาศัยข้อเท็จจริงใด

2. ทำให้ความรับผิดชอบในการแบ่งปันข้อมูลชัดเจน
   ถ้าข้อมูลที่จำเป็นไม่ไปถึงผู้รับผิดชอบ อย่าจัดการว่าเป็นเพราะผู้รับผิดชอบจับสถานการณ์ไม่ได้เพียงอย่างเดียว

3. ออกแบบตัวชี้วัดจากเป้าหมาย
   อย่ากำหนดตัวเลขที่อยากได้ก่อนแล้วค่อยเชื่อมกับโครงการทีหลัง ผลพลอยได้ที่วัดไม่ได้ อย่าฝืนทำให้เป็นตัวเลขที่ดูแม่นยำ

4. วินิจฉัยก่อนสอน
   ก่อนจะตัดสินว่า "ทำไม่ได้" ให้ถามว่าเจ้าตัวคิดอะไร ทำอะไร และมีข้อมูลอะไรอยู่ในมือ

5. แยกที่มาของผลงาน
   อย่าปนความมีส่วนร่วมของผู้วางแผน ผู้ลงมือ ผู้ตัดสินใจ และผู้สนับสนุน เพื่อไม่ให้ผู้จัดการเก็บทุกอย่างเป็นผลงานการสอนของตัวเองได้

6. ให้ผู้จัดการเป็นผู้ถูกประเมินแบบรอบด้านด้วย
   นอกจากการประเมินจากหัวหน้า ให้ตรวจสอบจากลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และแผนกที่เกี่ยวข้อง เรื่องการแบ่งปันข้อมูล การกำหนดความต้องการ และวิธีรับผิดชอบ

7. อย่าทำให้คนที่ชี้ปัญหากลายเป็น "ตัวแสบ"
   คำถามเรื่องเป้าหมาย เหตุและผล และวิธีวัด ควรถูกมองเป็นการประกันคุณภาพที่ช่วยปกป้องโครงการ ไม่ใช่การทำให้โครงการพัง

สรุป

ต่อให้บริษัทบอกว่าต้องการพนักงานที่คิดรอบคอบ รับผิดชอบ และลงมือทำได้ แต่ถ้าสิ่งที่เกิดขึ้นในหน้างานเป็นแบบนี้ คนที่ถูกบ่มเพาะขึ้นมาจริง ๆ ก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง

• คิดรอบคอบ ถูกหาว่า "ช้า"
• ถามถึงสมมติฐาน ถูกหาว่า "ต่อต้าน"
• การแบ่งปันข้อมูลไม่พอของผู้จัดการ กลายเป็นลูกน้องจับสถานการณ์ไม่ได้
• ผลงานของลูกน้อง กลายเป็นผลงานการสอนของผู้จัดการ
• ตัวเลขที่อยากได้ถูกกำหนดก่อน ส่วนตรรกะค่อยแปะทีหลัง

คนที่ปรับตัวได้ในสภาพแวดล้อมนี้ ไม่ใช่คนที่คิดเรื่องปัญหาอย่างลึกซึ้ง แต่เป็นคนที่เดาคำตอบที่ถูกในหัวของผู้ประเมินได้ เลี่ยงความรับผิดชอบ และเก็บความเห็นต่างไว้กับตัว อุดมคติที่บริษัทประกาศ กับบุคคลที่อยู่รอดในหน้างาน จึงกลับด้านกัน

องค์กรจะเปลี่ยนจริงหรือไม่ ไม่ได้ตัดสินจากว่าได้พูดถึงพฤติกรรมมีปัญหาในการอบรมหรือเปล่า แต่ตัดสินจากว่าสามารถไล่ย้อนได้หรือไม่ว่าใครหยุดข้อมูลไว้ ใครตัดสินใจ ใครรับความล้มเหลว และผลงานถูกบันทึกเป็นของใคร

การมองออกเป็นเพียงก้าวแรก การจะหยุดการฟอกที่โปร่งใสนี้ ต้องเปลี่ยนระบบอำนาจ การประเมิน และการบันทึก ไม่ใช่อุดมการณ์

---