วิธีดูให้ออกว่าใครคุยไม่รู้เรื่อง หัวหน้าที่ชอบเปลี่ยนใจตอนท้าย และขั้นตอนในออฟฟิศที่ทำไปก็ไม่มีประโยชน์
1. สรุปก่อน: คนที่คุยไม่รู้เรื่อง กับองค์กรที่บริหารแย่ มีปัญหาคล้ายกัน
มีคนที่เราถามอะไรไปก็ไม่ตอบ แต่พูดแต่เรื่องที่ตัวเองอยากพูด ในที่ทำงานก็มีหัวหน้าแบบนี้ คือไม่รับฟังคำถามหรือคำอธิบายจากหน้างาน แต่ยัดเยียดข้อสรุป อารมณ์ หรือรูปแบบที่ตัวเองชอบลงมา
ขนาดต่างกัน แต่ทั้งสองแบบมีจุดร่วมกัน
ไม่ได้ให้น้ำหนักกับคำถาม เป้าหมาย เวลา และบทบาทของอีกฝ่าย เท่ากับของตัวเอง
ระหว่างคนกับคน คำถามจะถูกเมิน ในองค์กร เป้าหมายและ "ทำแค่ไหนถึงเรียกว่าเสร็จ" จะถูกเมิน ตอนคุยกัน คนเดียวยึดบทสนทนาไปหมด ส่วนในองค์กร คนข้างบนเก็บอำนาจตัดสินใจไว้ แล้วส่งแค่งานกับความรับผิดชอบลงมาข้างล่าง
ผลคืออีกฝ่ายเรียนรู้ว่า "พูดอะไรไปก็ไม่มีใครฟัง" "ทำอะไรไปเดี๋ยวก็โดนเปลี่ยน" "ยิ่งคิดมากยิ่งเสียเปรียบ" นี่ไม่ใช่แค่เรื่องเข้ากันไม่ได้ แต่เป็นโครงสร้างที่ไม่ยอมส่งคำตอบ อำนาจ และเกณฑ์ที่ชัดเจนกลับไปให้อีกฝ่าย
2. คนที่เมินคำถาม: ไม่เข้าใจ หรือไม่อยากตอบกันแน่
บางคนพอข้อความยาวขึ้นนิดเดียวก็จับประเด็นของคำถามไม่ได้ แล้วหยิบคำเดียวที่ตอบง่ายมาเริ่มพูดเรื่องของตัวเอง สาเหตุอาจมีได้หลายอย่าง
- จำข้อมูลไว้ชั่วคราวแล้วสรุปเป็นประเด็นได้ไม่ค่อยดี
- ไม่ถนัดอ่านโดยเชื่อมบริบทหรือสิ่งที่พูดไว้ก่อนหน้าเข้าด้วยกัน
- ใจไปอยู่ที่เรื่องที่ตัวเองจะพูดต่อ เลยไม่ได้ฟังอีกฝ่ายจริงๆ
- กำลังหลบคำถามที่ตอบยาก
- ให้ความสำคัญกับเรื่องที่ตัวเองสนใจมากกว่าคำถามของอีกฝ่าย
แค่ฟังไม่ทันครั้งเดียว ยังตัดสินความฉลาดหรือนิสัยของใครไม่ได้ และการตอบข้อความสั้นได้ ก็ไม่ได้แปลว่าจะเข้าใจข้อความยาวด้วย
แต่ถ้าแค่ไม่เข้าใจจริงๆ ปฏิกิริยาที่ดีคือถามกลับว่า "ถามถึงส่วนไหนเหรอ" หรือ "ขอเช็กทีละข้อได้ไหม" ถ้าไม่บอกว่าไม่เข้าใจ ปล่อยคำถามค้างไว้ แล้วพูดเรื่องของตัวเองต่อไปเรื่อยๆ ปัญหาก็ไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการรับข้อมูลอย่างเดียว แต่อยู่ที่ท่าทีในการคุยด้วย
3. อย่าดูที่สัญชาติ อายุ หรือวิธีเขียนแปลกๆ ให้ดูที่วิธีตอบ
ภาษาญี่ปุ่นที่ฟังไม่เป็นธรรมชาติ มุกเล่นคำกับตัวเลขแบบเก่าๆ หรือวิธีเขียนตัวเลขที่แปลกไปจากคนอื่น อาจมาจากอายุ นิสัยการพิมพ์ ภาษาแม่ หรือวัฒนธรรมในโลกออนไลน์ ดูแค่นี้ตัดสินความสามารถหรือนิสัยไม่ได้
สิ่งที่ควรดูคือพฤติกรรม ไม่ใช่วิธีเขียน
- ตอบคำถามไหม
- ถ้าไม่เข้าใจ ถามกลับไหม
- สรุปสิ่งที่อีกฝ่ายอธิบายได้ไหม
- เอาเรื่องของตัวเองมาทับบทสนทนาหรือเปล่า
- พอโดนทักแล้วแก้ไขได้ไหม
จะเป็นคนญี่ปุ่นหรือคนต่างชาติ ก็มีคนที่เคารพการคุยแบบโต้ตอบกันไปมา กลับกัน บางคนพูดคล่องมาก แต่ใช้คำถามของคนอื่นเป็นแค่ทางลัดไปพูดเรื่องตัวเอง ดูว่าเขาตอบไหมและแก้ไขได้ไหม แม่นกว่าดูว่าเขาเป็นใคร
4. "เมินคำถาม" ฉบับที่ทำงาน: โยนความรับผิดชอบมา แต่ไม่ให้อำนาจ
ในที่ทำงาน ปัญหาเดียวกันจะออกมาแบบนี้
ถูกสั่งให้ทำเอกสาร
เป้าหมายและหน้าตาสุดท้ายไม่ชัด
ทำไปคุยไป
อธิบายให้ฟังด้วย
สุดท้ายโดนตัดออกเกือบหมด แล้วได้ยินว่า "เขียนประโยคเดียวก็พอ"
คนทำเสียเวลาทั้งคิด ทำ และอธิบาย แต่หัวหน้าที่เปลี่ยนทิศทางแทบไม่ต้องรับต้นทุนของงานที่ถูกทิ้งเลย
ที่หนักกว่านั้นคือ หัวหน้าแผนกมีหน้าที่ต้องทำเอกสาร แต่ไม่มีอำนาจตัดสินว่าเอกสารเสร็จแล้ว
- ต้องรับผิดชอบทำออกมา
- ต้องรับผิดชอบส่งให้ทันกำหนด
- ต้องรับผิดชอบอธิบายให้ลูกน้องฟัง
- ต้องรับผิดชอบแก้ไข
- แต่เป้าหมาย ความละเอียด โครงสร้าง และการตัดสินใจสุดท้าย คนข้างบนเปลี่ยนได้ตลอดเวลา
แบบนี้ไม่ใช่การมอบอำนาจ แต่คือการโยนงานและความรับผิดชอบให้คนข้างล่างทำแทน
บทบาทที่ไม่ชัดเจนไม่ได้แค่ทำให้หงุดหงิด ผลสำรวจคนทำงานในญี่ปุ่นก็พบว่า บทบาทที่คลุมเครือเกี่ยวข้องกับความทุกข์ทางใจและความไม่พอใจในงาน และอาจทำให้ความเครียดจากงานด้านอื่นส่งผลแย่ลงไปอีก[1]
5. แก้งานตอนท้าย ไม่ใช่เพราะลูกน้องไม่เข้าใจ แต่เพราะไม่เคยกำหนดให้ชัดว่าต้องการอะไร
ไม่กำหนดให้ชัดว่าต้องการอะไร สั่งแค่ว่า "ทำมาก่อน" พอเสร็จแล้วกลับบอกว่าไม่ใช่แบบที่คิดไว้ ถ้าเป็นแบบนี้ซ้ำๆ สิ่งที่หัวหน้าไม่ได้กำหนดก็กลายเป็น "ความไม่เข้าใจ" ของคนทำ
เป้าหมาย หน้าตาของงาน และเกณฑ์ตัดสินไม่ชัด
↓
คนทำเดาเอาเองแล้วทำออกมา
↓
คนตัดสินใจเห็นงานแล้วเพิ่งพูดออกมาว่าตัวเองชอบแบบไหน
↓
แก้ใหญ่หรือลบทิ้ง
↓
คนทำถูกมองว่า "ไม่เข้าใจตั้งแต่แรก"
แต่ในความเป็นจริง งานที่ทำเสร็จกำลังถูกใช้เป็นต้นแบบให้คนตัดสินใจได้คิดออก ถ้าต้องการต้นแบบ ก็ควรบอกกันตั้งแต่แรก พร้อมบอกต้นทุนของการแก้ด้วย
งานวิจัยก็มองว่าการบอกความต้องการช้าหรือเปลี่ยนไปมา เป็นสาเหตุหลักของการทำงานซ้ำ ความล่าช้า และค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น[2][3] การเปลี่ยนเองไม่ใช่เรื่องผิด สิ่งที่ผิดคือการไม่จดว่าใครเปลี่ยน เปลี่ยนเพราะอะไร กระทบแค่ไหน กำหนดส่งกับความรับผิดชอบเป็นอย่างไร แล้วโยนความผิดให้คนทำ
6. หัวหน้าที่ฉลาด ไม่ระบายอารมณ์ของข้างบนลงมาข้างล่าง
หัวหน้าที่ทำงานด้วยแล้วสบายใจ ไม่ได้แปลว่าใจดีอย่างเดียว ถึงจะเรียกร้องสูง เขาก็ทำสิ่งเหล่านี้
- แยกอารมณ์ออกจากประเด็น
- กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญ
- อธิบายเกณฑ์ที่ใช้ตัดสิน
- แปลงคำสั่งให้เป็นสิ่งที่หน้างานทำได้จริง
- กันไม่ให้มีคนก้าวก่ายหรือล้ำเส้นโดยไม่จำเป็น
- ถ้าจะให้แก้ ก็บอกว่าแก้ตรงไหน เพราะอะไร
หัวหน้าแผนกและพนักงานที่อยู่ข้างล่างจะรู้สึกว่า "คุยกันด้วยเหตุผลได้ ทำงานง่าย"
แต่หัวหน้าคนนั้นเองอาจกำลังโดนคนที่อยู่สูงกว่า ซึ่งใช้อารมณ์และชอบล้ำเส้น เทศนายาวๆ เปลี่ยนใจตอนท้าย และเข้ามาก้าวก่ายอยู่ คนข้างล่างทำงานสบายไม่ใช่เพราะองค์กรมีเหตุผล แต่เพราะหัวหน้าคนนั้นรับเรื่องไร้เหตุผลไว้ที่ตัวเอง แล้วแปลงเป็นเหตุผลส่งต่อลงมา
นี่ไม่ใช่เรื่องเล่าน่าประทับใจของหัวหน้าเก่ง แต่คือการทำให้คนกลายเป็น เขื่อนกันคลื่นมนุษย์ การถูกบังคับให้คุมอารมณ์และทำเป็นยอมตามอยู่ตลอดเวลาคือแรงงานทางอารมณ์ และอาจนำไปสู่ความเหนื่อยล้าและภาวะหมดไฟได้[4]
7. "เหมาะจะเป็นหัวหน้า" กับ "อยากเป็นหัวหน้าแผนกที่บริษัทนี้" เป็นคนละเรื่องกัน
คนที่จัดระเบียบปัญหาที่คลุมเครือได้ กำหนดได้ว่าทำแค่ไหนถึงเสร็จ ดึงคนมาร่วม แบ่งหน้าที่ และตรวจผลจากงานที่ออกมาได้ คือคนที่มีความสามารถในการบริหาร
ตัวอย่างเช่น การส่งต่องานแบบนี้ก็นับเป็นการบริหารเล็กๆ
- อธิบายวิธีใช้โปรแกรมเบื้องต้นและวิธีใช้ขั้นสูง
- ให้อีกฝ่ายลองใช้เองจริงๆ
- ใช้กฎใหม่เป็นตัวอย่าง แล้วให้ทำเองตั้งแต่ถ่ายจนถึงตัดต่อ
- ให้ส่งผลงานที่ทำเสร็จ
- ฝากงานประจำของวันถัดไปกับแผนกอื่น
- จดหลักฐานไว้ว่างานเสร็จแล้ว
แค่นี้ก็ครบทั้งการอธิบาย การสอน การมอบหมาย การเช็กว่าทำเป็นแล้ว และการรับมือความเสี่ยง
แต่การมีความสามารถด้านบริหาร ไม่เหมือนกับการอยากเป็นหัวหน้าระดับกลางที่ไม่มีอำนาจจริง
- คอยเอาใจอารมณ์ของเจ้านาย
- เคลียร์เรื่องคนล้ำเส้นแบบเงียบๆ
- แปลคำสั่งที่ไม่มีเกณฑ์ให้คนอื่นเข้าใจ
- รับอารมณ์ทั้งของลูกน้องและเจ้านายไปพร้อมกัน
- ต้องรับผิดชอบคนสุดท้ายเฉพาะตอนที่มีอะไรพัง
ไม่อยากทำแบบนี้ ไม่ได้แปลว่าไม่เหมาะกับงานบริหาร ผู้นำที่ออกแบบและผลักดันงาน กับหัวหน้าระดับกลางที่คอยจัดการเรื่องการเมืองในออฟฟิศและรับอารมณ์คนอื่น เป็นงานคนละแบบกัน
8. ปล่อยการส่งต่องานไว้เป็นเดือน แล้วมาบอกว่าสองวันสุดท้าย "ด่วน"
บางองค์กรรู้อยู่แล้วว่าจะมีการย้ายแผนกหรือเปลี่ยนคนรับผิดชอบ แต่ปล่อยแผนส่งต่องานไว้นาน แล้วพอใกล้ถึงวันก็บอกว่า "ถ้าไม่เสร็จก็ห้ามลา"
นี่ไม่ใช่เหตุฉุกเฉิน แต่คือ การวางแผนไม่ดีที่เพิ่งมาโผล่ให้เห็นตอนใกล้เส้นตาย
ส่งต่องานเสร็จ ไม่ได้แปลว่า "คนรับช่วงต่อจะไม่ถามอะไรอีกเลย" เกณฑ์ที่สมเหตุสมผลว่าเสร็จแล้วคือแบบนี้
- อธิบายขั้นตอนที่ใช้อยู่ตอนนี้แล้ว
- แชร์เอกสารและระบบที่จำเป็นแล้ว
- คนรับช่วงต่อได้ลองทำเองแล้ว
- ทำผลงานตัวอย่างที่เป็นงานหลักออกมาแล้ว
- จัดระเบียบงานประจำและวิธีรับมือกรณีพิเศษแล้ว
- จดเรื่องที่ยังค้างและคนที่ติดต่อได้ไว้แล้ว
- เตรียมทางสำรองไว้ตอนที่มีคนไม่อยู่แล้ว
ถ้าทำถึงขนาดนี้แล้วยังต้องการอะไรเพิ่ม หัวหน้าควรบอกให้ชัดว่าขาดอะไร "ยังไม่สบายใจ" หรือ "รู้สึกว่ายังไม่ครบ" เป็นความรู้สึก ไม่ใช่เกณฑ์ว่าเสร็จ
การสัมภาษณ์งาน การไปหาหมอ ธุระครอบครัว หรือการพักผ่อน ซึ่งอาจกำหนดอนาคตของคนคนหนึ่ง ไม่ควรถูกเอามาอุดรูที่หัวหน้าปล่อยไว้ทั้งเดือน ไม่ควรทำให้การวางแผนไม่ดีขององค์กรกลายเป็นเรื่องปกติ ด้วยการให้คนเสียสละในนาทีสุดท้าย
9. เช็กว่าเข้าใจไหม อย่าถามแค่ "เข้าใจไหม" แต่ให้ลงมือทำและส่งผลงาน
จะดูว่าคนรับช่วงต่อเข้าใจหรือยัง อย่าตัดสินจากบรรยากาศอย่างเดียว
การเช็กแบบอ่อนเป็นแบบนี้
เข้าใจไหม
ครับ เข้าใจแล้ว
การเช็กแบบแน่นเป็นแบบนี้
ลองทำให้ดูหน่อย
ลองทำกับเคสใหม่สักครั้ง
ส่งงานที่ทำเสร็จมา
เล่าให้ฟังหน่อยว่าตรงไหนที่ลังเล
ถ้าหลังจากอธิบายแล้ว อีกฝ่ายใช้งานได้คล่อง ทำได้ตั้งแต่ถ่ายจนถึงตัดต่อ และส่งผลงานมา ก็ถือเป็นหลักฐานที่มองเห็นได้ว่าอย่างน้อยการส่งต่องานพื้นฐานสำเร็จแล้ว
เป้าหมายของการสอนไม่ใช่ให้คนสอนพูดนานๆ แต่คือทำให้คนเรียนทำเองได้ แม้คนสอนจะไม่อยู่แล้ว
10. การเซ็นชื่อที่ไม่มีความหมาย ไม่ใช่การควบคุม แต่เป็นพิธีกรรมในออฟฟิศ
สมมติว่ามีงานที่ต้องเรียกคนคนหนึ่งมาเซ็นชื่อตามจำนวนครั้งที่กำหนดทุกสัปดาห์ แล้วเอาไปหย่อนให้แผนกอื่นเท่านั้น คนที่เซ็นไม่มีหน้าที่ตรวจคุณภาพ ไม่มีอำนาจตีกลับ และไม่ต้องรับผิดชอบเนื้อหา
แบบนี้การเรียกตัวจริงมาทุกครั้ง ทำให้เพิ่มขึ้นแค่
- การถูกเรียก
- การเดินไปมา
- การรอ
- งานที่ทำอยู่ถูกขัด
- การหาคนทำแทนตอนไม่อยู่
- การถูกแผนกอื่นตามทวง
- ความกดดันทางใจที่ต้องระวังไม่ให้โดนดุ
ในทางกลับกัน ถ้าการจับข้อผิดพลาด การรับประกันคุณภาพ การป้องกันการทุจริต และการตรวจสอบย้อนหลังไม่ได้ดีขึ้นเลย ขั้นตอนนั้นก็ไม่ใช่การควบคุม แต่เป็นพิธีกรรม
ทุกวันนี้การส่งพัสดุใช้วิธีวางไว้หน้าบ้าน บันทึกการรับของ ถ่ายรูป และแจ้งเตือน เพื่อให้ทุกอย่างเดินต่อได้แม้เจ้าตัวไม่อยู่ แต่งานในบริษัทบางแห่งยังมองว่าการมาปรากฏตัวทุกครั้งเป็นสิ่งมีค่า
สิ่งที่ต้องการจริงๆ ไม่ใช่การผูกตัวคนไว้ แต่คือการกำหนดสิ่งเหล่านี้
- ลายเซ็นนี้ใช้ยืนยันอะไร
- ใครมีอำนาจตรวจ
- ให้คนอื่นเซ็นแทนได้ไหม
- ถ้าไม่อยู่ ใครรับผิดชอบ
- กำหนดส่งและส่งที่ไหน
- ใช้บันทึกไหนเป็นหลักฐาน
การเพิ่มขั้นตอน ไม่เท่ากับการควบคุมที่เข้มขึ้น
11. มองเห็นความสิ้นเปลือง ไม่ได้แปลว่าต้องตามแก้ให้ทุกเรื่อง
ยิ่งเป็นคนที่มองเห็นจุดที่ปรับปรุงได้ ก็ยิ่งเดาได้ล่วงหน้าว่าอนาคตจะติดตรงไหน
- ถ้าคนรับผิดชอบไม่อยู่ ใครจะทำแทน
- ถ้าเรียกแล้วไม่มา ใครจะรับมือ
- ถ้าแผนกอื่นร้องเรียนมา ใครจะอธิบาย
- คนเซ็นไม่มีอำนาจจริง ทำไมต้องเป็นตัวจริงเท่านั้น
แต่หลังจากเสนอทางปรับปรุง ส่งต่องานแล้ว และหัวหน้าเลือกทางอื่น คนที่เคยรับผิดชอบเดิมก็ไม่จำเป็นต้องคอยตามกู้สถานการณ์ต่อไปเรื่อยๆ
คิดว่ามันไม่มีประสิทธิภาพ
แต่ถ้าเลือกทางนี้ ต้นทุนในการทำงานแบบนี้ ฝ่ายที่เลือกก็ต้องรับไปด้วย
เส้นแบ่งนี้สำคัญ มองเห็นกับแบกรับเป็นคนละเรื่องกัน ถ้าคนที่เก่งเรื่องปรับปรุงคอยอุดทุกรูรั่วไปเรื่อยๆ องค์กรก็จะไม่เรียนรู้อะไร และมีแต่คนคนนั้นที่กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานมนุษย์
12. เงื่อนไขขั้นต่ำของงานที่ออกแบบมาดี
| องค์ประกอบ | สิ่งที่ต้องเช็ก |
|---|---|
| เป้าหมาย | ทำไปเพื่ออะไร |
| ผลงาน | ต้องส่งอะไร |
| เกณฑ์ว่าเสร็จ | ทำได้แค่ไหนถึงจะจบ |
| อำนาจ | ตัดสินใจเองได้ถึงไหน |
| ข้อมูล | ต้องรู้เบื้องหลังอะไรบ้างถึงจะตัดสินใจได้ |
| การช่วยเหลือ | ติดปัญหาแล้วใครช่วย |
| เกณฑ์ประเมิน | แบบไหนถึงเรียกว่าดี |
| ลำดับความสำคัญ | เทียบกับงานอื่นแล้วต้องทำอะไรก่อน |
| กำหนดส่ง | ต้องใช้เมื่อไร |
| การจัดการการเปลี่ยนแปลง | ใคร เปลี่ยนอะไร เพราะอะไร |
| ทางสำรอง | ตอนไม่อยู่จะให้งานเดินยังไง |
| บันทึก | เก็บหลักฐานว่าเสร็จและเหตุผลการตัดสินใจไว้ที่ไหน |
ถ้าไม่มีเงื่อนไขเหล่านี้ คำว่า "ต้องมีความคิดริเริ่ม" ก็จะกลายเป็นเกมทายใจว่าหัวหน้าคิดอะไรอยู่
สรุป: คืนคำตอบ อำนาจ และเกณฑ์ให้อีกฝ่าย
คนที่เมินคำถามแล้วพูดแต่เรื่องตัวเอง กับองค์กรที่ไม่ฟังคำอธิบายจากหน้างานแล้วมาพลิกงานทีหลัง ดูเหมือนเป็นคนละปัญหา
แต่แก่นของมันเหมือนกัน
ไม่ยอมรับคำถาม เวลา การตัดสินใจ และบทบาทของอีกฝ่าย ว่าเท่าเทียมกับของตัวเอง
บทสนทนาที่ดี จะตอบคำถาม
การบริหารที่ดี จะมอบอำนาจไปพร้อมกับความรับผิดชอบ
การส่งต่องานที่ดี จะเช็กจากการลงมือทำและผลงาน ไม่ใช่จากบรรยากาศ
การควบคุมที่ดี ไม่ใช่การเรียกคนมาพบ แต่คือการออกแบบเป้าหมาย อำนาจ ทางสำรอง และหลักฐาน
และสิ่งที่คนที่มองเห็นทางปรับปรุงต้องการ ไม่ใช่การช่วยกู้ทุกอย่าง
มองให้ออกว่าโครงสร้างเป็นยังไง
จัดการเฉพาะส่วนที่จำเป็น
ทิ้งบันทึกไว้
ไม่แบกความไม่มีประสิทธิภาพที่คนอื่นเลือกเอง
นี่คือเส้นแบ่งที่ทำให้ใช้ความสามารถของตัวเองได้ โดยไม่กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานมนุษย์
