Cách nhận ra người nói chuyện một chiều, sếp hay đổi ý vào phút chót và những thủ tục văn phòng vô ích
1. Nói ngắn gọn: người nói chuyện không ăn nhập và công ty quản lý kém giống nhau ở một điểm
Có những người bạn hỏi gì họ cũng không trả lời, chỉ nói điều mình muốn nói. Ở chỗ làm cũng có kiểu sếp như vậy: không nghe câu hỏi hay lời giải thích của nhân viên, chỉ áp đặt kết luận, cảm xúc hoặc hình thức mà mình thích.
Quy mô khác nhau, nhưng hai bên có điểm chung:
Không coi câu hỏi, mục tiêu, thời gian và vai trò của người khác quan trọng ngang với của mình.
Giữa người với người, câu hỏi bị phớt lờ. Trong công ty, mục tiêu và "làm đến đâu thì xong" bị phớt lờ. Khi nói chuyện, một người chiếm hết quyền dẫn dắt; trong công ty, quyền quyết định vẫn nằm ở trên, còn việc và trách nhiệm thì bị đẩy xuống dưới.
Kết quả là người kia học được rằng "nói gì cũng không ai nghe", "làm gì rồi cũng bị sửa", "càng nghĩ càng thiệt". Đây không chỉ là chuyện hợp hay không hợp nhau. Đây là kiểu vận hành không chịu trả lại câu trả lời, quyền hạn và tiêu chuẩn rõ ràng cho phía bên kia.
2. Người phớt lờ câu hỏi: không hiểu, hay không muốn trả lời?
Có người chỉ cần tin nhắn dài hơn một chút là không nắm được ý chính của câu hỏi, rồi nhặt một chữ dễ đáp và bắt đầu nói chuyện của mình. Lý do có thể có nhiều:
- khó giữ thông tin trong đầu một lúc rồi tóm ra ý chính
- không giỏi nối ngữ cảnh và những điều đã nói trước đó
- đầu óc đã để vào câu mình sắp nói, nên không thực sự nghe người kia
- đang né một câu hỏi khó trả lời
- coi trọng chuyện mình quan tâm hơn điều người kia hỏi
Chỉ một lần nghe sót thì chưa thể kết luận về trí thông minh hay tính cách của ai. Trả lời được tin nhắn ngắn cũng không có nghĩa là hiểu được tin nhắn dài.
Nhưng nếu thật sự chỉ là không hiểu, phản ứng lành mạnh là hỏi lại: "Bạn đang hỏi phần nào?" hoặc "Mình xác nhận từng ý một nhé?". Nếu không nói là mình không hiểu, để câu hỏi treo đó rồi tiếp tục nói chuyện của mình, thì vấn đề không chỉ nằm ở khả năng tiếp nhận mà còn ở thái độ khi trò chuyện.
3. Đừng nhìn quốc tịch, tuổi tác hay cách viết lạ, hãy nhìn cách họ phản hồi
Tiếng Nhật không tự nhiên, kiểu chơi chữ bằng số đã cũ, hay cách viết số khác người có thể đến từ tuổi tác, thói quen gõ phím, tiếng mẹ đẻ hoặc văn hóa mạng. Chỉ dựa vào đó thì không đánh giá được năng lực hay tính cách.
Điều cần nhìn là hành vi, không phải cách viết:
- Có trả lời câu hỏi không
- Không hiểu thì có hỏi lại không
- Có tóm tắt được lời người khác không
- Có lấy chuyện của mình đè lên cuộc trò chuyện không
- Bị góp ý rồi có sửa được không
Dù là người Nhật hay người nước ngoài, vẫn có người tôn trọng chuyện qua lại trong cuộc trò chuyện. Ngược lại, có người nói rất trôi chảy nhưng lúc nào cũng lấy câu hỏi của người khác làm bàn đạp để nói về mình. Nhìn xem họ có phản hồi không và có sửa được không thì chính xác hơn là nhìn họ là ai.
4. "Phớt lờ câu hỏi" phiên bản công sở: giao trách nhiệm nhưng không giao quyền
Ở chỗ làm, cùng vấn đề đó sẽ trông như thế này:
Bạn được giao làm một tài liệu.
Mục tiêu và hình dạng cuối cùng thì mơ hồ.
Bạn vừa làm vừa trao đổi.
Bạn còn trình bày nữa.
Cuối cùng phần lớn bị cắt bỏ, và bạn nghe: "Một câu là đủ rồi."
Người làm mất thời gian suy nghĩ, soạn và giải thích. Nhưng sếp là người đổi hướng thì gần như không phải chịu chút chi phí nào cho phần việc bị vứt đi.
Tệ hơn nữa là khi trưởng bộ phận chịu trách nhiệm làm tài liệu nhưng lại không có quyền chốt nó:
- có trách nhiệm làm ra
- có trách nhiệm giữ đúng hạn
- có trách nhiệm giải thích cho cấp dưới
- có trách nhiệm sửa
- nhưng mục tiêu, mức độ chi tiết, bố cục và quyết định cuối cùng thì cấp trên muốn đổi lúc nào cũng được
Đó không phải là giao quyền. Đó là đẩy việc và trách nhiệm xuống cho người dưới làm thuê.
Vai trò không rõ ràng không chỉ gây khó chịu. Một khảo sát người lao động ở Nhật cũng cho thấy vai trò mơ hồ có liên quan đến căng thẳng tâm lý và sự không hài lòng với công việc, và có thể làm các áp lực công việc khác tác động nặng hơn.[1]
5. Sửa vào phút chót không phải do cấp dưới kém hiểu, mà do yêu cầu chưa bao giờ được xác định
Không nói rõ cần gì, chỉ bảo "cứ làm trước đi", làm xong lại nói không giống điều mình nghĩ. Lặp lại nhiều lần, những gì sếp chưa xác định sẽ biến thành sự "kém hiểu" của người làm.
Mục tiêu, hình dạng cuối cùng và tiêu chí đánh giá đều mơ hồ
↓
Người làm tự đoán rồi làm ra
↓
Người quyết định nhìn kết quả rồi mới nói ra điều mình thích
↓
Sửa lớn hoặc xóa bỏ
↓
Người làm bị đánh giá là "ngay từ đầu đã không hiểu"
Nhưng thực tế, sản phẩm hoàn thành đang được dùng như bản thử để giúp người quyết định nghĩ ra điều mình muốn. Nếu cần bản thử thì phải nói rõ điều đó từ đầu, cùng với chi phí sửa đổi.
Các nghiên cứu cũng coi việc đưa yêu cầu muộn hoặc thay đổi yêu cầu là nguyên nhân chính gây làm lại, chậm trễ và phát sinh chi phí.[2][3] Thay đổi tự nó không xấu. Điều xấu là không ghi lại ai đổi, vì sao đổi, ảnh hưởng đến đâu, hạn chót và trách nhiệm ra sao, rồi đổ lỗi cho người làm.
6. Sếp giỏi không trút cảm xúc của cấp trên xuống nhân viên
Sếp dễ làm việc cùng không nhất thiết chỉ là người hiền. Dù yêu cầu cao, họ vẫn làm những điều này:
- tách cảm xúc ra khỏi vấn đề
- đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên
- giải thích tiêu chí quyết định
- biến yêu cầu thành chỉ dẫn mà nhân viên làm được ngay
- chặn những việc xen ngang và vượt quyền không cần thiết
- nếu bắt sửa thì nói rõ sửa chỗ nào và vì sao
Trưởng bộ phận và nhân viên bên dưới sẽ thấy: "Nói có lý nên làm việc dễ."
Nhưng chính người sếp đó có thể đang phải chịu những bài giảng dài, những lần đổi ý phút chót và sự xen ngang từ một người cấp cao hơn, hay cảm tính và thích vượt quyền. Bên dưới làm việc dễ không phải vì công ty hợp lý, mà vì người sếp đó đã hứng lấy những điều vô lý ở chỗ mình rồi chuyển thành lý lẽ.
Đây không phải chuyện đẹp về một người sếp giỏi, mà là biến một con người thành đê chắn sóng sống. Liên tục bị đòi hỏi phải kìm cảm xúc và tỏ ra phục tùng là lao động cảm xúc, có thể dẫn tới kiệt sức và burnout.[4]
7. "Hợp làm quản lý" và "muốn làm trưởng bộ phận ở công ty này" là hai chuyện khác nhau
Người biết sắp xếp một vấn đề rối rắm, xác định làm đến đâu là xong, kéo mọi người vào cuộc, chia vai trò và kiểm tra bằng kết quả, là người có năng lực quản lý.
Ví dụ, làm những việc sau khi bàn giao công việc đã là một kiểu quản lý nhỏ:
- giải thích cách dùng cơ bản và nâng cao của phần mềm
- cho người kia tự tay dùng thử
- lấy quy định mới làm ví dụ và cho họ tự làm từ quay đến dựng
- yêu cầu họ nộp sản phẩm
- nhờ bộ phận khác lo việc định kỳ của ngày hôm sau
- ghi lại bằng chứng là đã hoàn thành
Như vậy là đã giải thích, dạy, giao việc, kiểm tra xem họ đã nắm chưa và xử lý rủi ro, tất cả trong một lần.
Nhưng có năng khiếu quản lý khác với muốn làm quản lý cấp trung không có thực quyền:
- dỗ dành tâm trạng của sếp
- âm thầm dàn xếp chuyện vượt quyền
- dịch những mệnh lệnh không có tiêu chí cho người khác hiểu
- cùng lúc hứng cảm xúc của cả cấp dưới lẫn cấp trên
- chỉ gánh trách nhiệm cuối cùng khi có chuyện hỏng
Không muốn làm những việc đó không có nghĩa là bạn không hợp làm quản lý. Người lãnh đạo thiết kế và thúc đẩy công việc, và quản lý cấp trung chuyên lo chính trị nội bộ và hứng cảm xúc, là hai công việc khác nhau.
8. Bỏ mặc việc bàn giao cả tháng, rồi gọi hai ngày cuối là "khẩn cấp"
Có công ty biết trước chuyện điều chuyển hay đổi người phụ trách, nhưng bỏ mặc kế hoạch bàn giao rất lâu, rồi đến sát ngày mới nói: "Không xong thì đừng có nghỉ."
Đó không phải là tình huống khẩn cấp, mà là việc thiếu kế hoạch lộ ra ngay trước hạn chót.
Bàn giao xong không có nghĩa là "người nhận sẽ không bao giờ hỏi thêm câu nào". Tiêu chí hoàn thành hợp lý là như thế này:
- đã giải thích quy trình hiện tại
- đã chia sẻ tài liệu và hệ thống cần thiết
- người nhận đã tự tay làm thử
- đã làm ra một sản phẩm tiêu biểu
- đã sắp xếp việc định kỳ và cách xử lý trường hợp ngoại lệ
- đã ghi lại việc còn dang dở và người cần liên hệ
- đã chuẩn bị cách thay thế khi có người vắng mặt
Làm đến đây rồi mà vẫn còn cần thêm gì, thì sếp phải chỉ ra cụ thể còn thiếu mục nào. "Vẫn thấy lo" hay "có vẻ chưa xong hết" là cảm giác, không phải tiêu chí hoàn thành.
Buổi phỏng vấn, lịch khám bệnh, việc gia đình hay đơn giản là nghỉ ngơi có thể quyết định tương lai của một người. Những thứ đó không nên bị lấy ra để lấp cái lỗ mà sếp bỏ mặc suốt một tháng. Không được biến việc thiếu kế hoạch của công ty thành chuyện bình thường bằng sự hy sinh của cá nhân vào phút chót.
9. Kiểm tra xem đã hiểu chưa bằng việc làm và sản phẩm, đừng chỉ hỏi "Hiểu chưa?"
Không nên chỉ dựa vào không khí để đánh giá người nhận bàn giao đã hiểu hay chưa.
Kiểm tra yếu là thế này:
Hiểu chưa?
Dạ, hiểu rồi.
Kiểm tra chắc là thế này:
Bạn làm thử đi.
Làm một lần với trường hợp mới nhé.
Nộp sản phẩm cho mình.
Kể xem chỗ nào bạn còn phân vân.
Nếu sau khi nghe giải thích, người kia dùng trơn tru, làm từ quay đến dựng và nộp sản phẩm, thì đó là bằng chứng nhìn thấy được rằng ít nhất phần bàn giao cơ bản đã xong.
Mục đích của việc dạy không phải để người giải thích nói thật lâu, mà để người học có thể tự làm lại được ngay cả khi người giải thích không còn ở đó.
10. Chữ ký vô nghĩa không phải là kiểm soát, mà chỉ là nghi thức văn phòng
Giả sử có một việc mà mỗi tuần phải gọi một người đến ký một số lần cố định, rồi chỉ việc bỏ giấy vào hộp của bộ phận khác. Người ký không có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng, không có quyền trả lại, cũng không chịu trách nhiệm về nội dung.
Khi đó, việc lần nào cũng gọi chính người đó đến chỉ làm tăng thêm:
- bị gọi
- phải đi lại
- phải chờ
- việc đang làm bị cắt ngang
- tìm người làm thay khi vắng mặt
- bị bộ phận khác hối thúc
- áp lực tâm lý vì sợ bị la
Trong khi đó, nếu việc phát hiện lỗi, bảo đảm chất lượng, chống gian lận hay khả năng kiểm tra lại sau này không tăng lên, thì thủ tục đó không phải là kiểm soát mà là nghi thức.
Giao hàng bây giờ đã dùng cách để hàng trước cửa, ghi nhận đã nhận, chụp ảnh và gửi thông báo để mọi thứ vẫn chạy dù bạn không có nhà. Vậy mà trong công ty, đôi khi việc phải có mặt tận nơi mỗi lần lại được coi là có giá trị.
Điều thực sự cần không phải là trói người lại, mà là xác định:
- chữ ký này xác nhận điều gì
- ai có quyền xác nhận
- có thể ký thay không
- vắng mặt thì ai phụ trách
- hạn chót và nộp ở đâu
- lấy hồ sơ nào làm bằng chứng
Thêm bước không đồng nghĩa với kiểm soát chặt hơn.
11. Nhìn ra sự lãng phí không có nghĩa là phải cứu mọi thứ
Càng là người giỏi nhìn ra chỗ cần cải thiện, càng dễ đoán trước sau này sẽ tắc ở đâu:
- Người phụ trách vắng thì ai làm thay
- Gọi mà không đến thì ai xử lý
- Bộ phận khác phàn nàn thì ai giải thích
- Người ký không có thực quyền, vậy sao nhất định phải là chính người đó
Nhưng sau khi đã đưa ra đề xuất cải thiện, đã bàn giao xong, và sếp đã chọn hướng khác, thì người phụ trách cũ không cần phải tiếp tục đi cứu nữa.
Tôi nghĩ cách này kém hiệu quả.
Nhưng nếu đã chọn cách này, thì chi phí vận hành nó cũng do bên chọn gánh.
Ranh giới này rất quan trọng. Nhìn thấy và gánh vác là hai chuyện khác nhau. Nếu người giỏi cải thiện cứ mãi lấp mọi lỗ hổng, công ty sẽ không bao giờ học được gì, và chỉ người đó trở thành hạ tầng sống của cả tổ chức.
12. Điều kiện tối thiểu của một công việc được sắp xếp đàng hoàng
| Yếu tố | Cần kiểm tra |
|---|---|
| Mục tiêu | Làm việc này để làm gì |
| Sản phẩm | Cần nộp cái gì |
| Tiêu chí hoàn thành | Làm được gì thì coi là xong |
| Quyền hạn | Mình được tự quyết đến đâu |
| Thông tin | Cần biết bối cảnh gì để quyết định |
| Hỗ trợ | Gặp khó thì ai giúp |
| Tiêu chí đánh giá | Thế nào thì được coi là tốt |
| Thứ tự ưu tiên | So với việc khác thì làm gì trước |
| Hạn chót | Cần trước khi nào |
| Quản lý thay đổi | Ai đã đổi gì, vì sao |
| Cách thay thế | Vắng mặt thì vận hành thế nào |
| Hồ sơ | Bằng chứng hoàn thành và quyết định được lưu ở đâu |
Không có những điều kiện này, câu "Phải chủ động lên" sẽ biến thành trò chơi đoán xem trong đầu sếp đang nghĩ gì.
Kết luận: trả lại câu trả lời, quyền hạn và tiêu chuẩn
Người phớt lờ câu hỏi rồi chỉ nói chuyện của mình, và công ty phớt lờ lời giải thích của nhân viên rồi lật ngược công việc vào phút chót, trông như hai vấn đề khác nhau.
Nhưng cốt lõi thì giống nhau:
Không đón nhận câu hỏi, thời gian, phán đoán và vai trò của người khác như những thứ ngang hàng với mình.
Cuộc trò chuyện lành mạnh thì trả lời câu hỏi.
Quản lý lành mạnh thì giao quyền cùng với trách nhiệm.
Bàn giao lành mạnh thì kiểm tra bằng việc làm và sản phẩm, không phải bằng không khí.
Kiểm soát lành mạnh không phải là gọi người đến, mà là thiết kế mục tiêu, quyền hạn, cách thay thế và bằng chứng.
Và người nhìn ra được chỗ cần cải thiện không cần phải cứu tất cả.
Nhìn ra cấu trúc.
Sắp xếp trong phạm vi cần thiết.
Để lại hồ sơ.
Không gánh luôn sự kém hiệu quả mà người khác đã chọn.
Đó là ranh giới giúp bạn dùng năng lực của mình mà không biến thành hạ tầng sống cho người khác.
