“你看着办”“正常想想就知道了吧”“不懂就问”。交代工作时，我们很容易顺口说出这些话。
可如果后面接着的是“但别擅自推进”“我现在很忙”“快点交，不过质量不能降”，接到任务的人就可能不知道该从哪里开始。
究竟是希望自己判断，还是先来确认？先拿出方案就行，还是必须交成品？如果没有说明条件，工作就变成了猜中对方脑中标准答案的游戏。
遇到这种情况，与其先问“为什么连这个都不会”，判断对方的能力，不如先检查：推进工作所需的信息，是否已经交代清楚了？
目标、第一次需要提交的范围、期限、判断标准、可以找谁商量。即使把这些都说明白，也不能一并解决时间、人手、知识和权限不足的问题。不过，要减轻“不知道该做什么”的负担，交代任务的人仍有可以改进的地方。
1. 与其事事下指令，不如提供能据以判断的条件
清楚的指示，不一定要把每个步骤都规定得很细。既然要把工作交给对方，就要说明哪些部分可以自行处理，哪些地方需要确认。
首先可以检查以下条件。
- 为什么要做，达到什么状态才算完成？
- 第一次检查时，做到什么程度就可以？
- 初稿和定稿分别什么时候需要？
- 谁负责最终决定？
- 什么优先，对方可以自行决定到什么程度？
- 这次哪些事不必做，哪些事不能做？
- 哪些地方容易拿不准，判断标准是什么？
- 什么时候向谁展示中间成果？
例如，可以说：“先把初步日程给我看看，不用一个人做到最终版本再交。”仅仅这样，就能让第一次该交什么变得更具体。
重要的是，说了“先给初稿就行”，之后就真的按初稿来对待。如果每发现一处尚未细化的地方就责备对方，下次对方就不容易拿出来了。反馈哪些方向是对的、哪些需要修改、哪些可以稍后再定，也是中途检查的一部分。
2. 不只说“做一份”，还要说明拿来做什么
只说“请做一份交接日程”，对方并不知道这张表是供谁使用、用来决定什么的。
以一个假设的工作交接场景为例，可以这样说。
“请做一份初步日程，写清楚谁在什么时候交接什么，以便在8月中旬之前完成负责业务的交接。这份表会用来让相关负责人一起确认安排是否可行。尚未协调好的日期，不要写得像已经确定一样，要让人看得出只是备选日期。”
目标不只是填满表格，而是让相关人员能核对负责人和日程，避免业务中断。
了解用途后，对方也许就会意识到，在美化表格之前，应该先检查有没有漏掉的业务或负责人。说明谁会使用、要决定什么，也更便于一起讨论工作的优先顺序。
不过，做出日程表并不等于交接完成。分享操作流程、确认接手的人实际能否执行、准备必要权限等工作，还要另行确定负责人和推进方式。
3. 最低要求要说清“第一次提交需要什么”
需要的是成品，还是先看整体框架？如果这里含糊不清，接到任务的人就只能猜要做到什么程度。
“先能看出业务名称、交出和接手的人，以及备选日期就可以。这次检查暂不要求操作手册的细节或版面美观。”
这样一说，对方就可以先把注意力放在日程上，也能减少疑惑：是不是操作手册、详细工时、细微措辞都要同时准备好？
但要明确“可以粗略一些”的适用范围。即使是初稿，也不意味着可以把不清楚的日期当成已确定的日期、填入没有依据的数字，或加入没有必要展示的个人信息。
“未核实的地方标注为未核实”“先仅作为内部审核材料使用”等不可省略的条件，也要一并说明。初稿的最低要求和定稿必须满足的条件，要分开考虑。
4. 分开设定初稿与定稿的期限，也留出审核时间
除了完成期限，再约好中途查看的时间，就能为发现方向偏差创造机会。
例如，先确认工作量和双方的安排，再约定：“周一上午10点把初步日程给我看。我会在11点前审核，我们商量好修改内容后，以当天下午4点完成为目标。”这只是一个时间安排的例子，并不是说任何工作都应在一天内完成。
只定提交时间还不够。如果审核的人没有时间看，工作就无法进入下一步。交代任务的人也要先确认自己什么时候能回复，以及自己是否有权做最终决定。
不能默认审核一旦延误，就由执行的人加班补回来。如果等待回复会影响完成期限，就应商量期限、工作范围，以及与其他任务之间的优先顺序。没有回复，不能直接当成已经批准。
中途检查也不一定总能提高效率。对简单、熟悉的工作，过于频繁而细碎的确认反而可能拖住进度。检查应根据任务规模、不确定之处，以及返工有多困难来安排。
5. 提前说出容易拿不准的地方
有经验的人能看见某些需要判断的岔路，第一次负责的人却未必知道。与其事后说“这里当然要确认啊”，不如提前说明已知的注意事项。
- “这项工作涉及两个部门，这里需要向双方确认。”
- “以前有人把备选日期误读为确定日期，请写得能区分出来。”
- “这次初稿不需要做细致的装饰。”
- “负责人空缺的业务不能就这样漏掉，请明确标为待定。”
这些说明不可能防住所有失误。交代任务的人也未必知道全部难点。要保留余地，让对方在过程中发现新的疑问时，可以继续确认。
无论是培训还是交接，对方曾经困惑的地方，都可以用来改进下一次说明。不要只用“以前说过了”来结束话题，而应一起确认：究竟是哪部分解释没有传达清楚？
6. 把判断标准与可以自行决定的范围放在一起说
如果想用“自己想办法”来放手让对方做，就要说明依据什么思考，以及可以决定到什么程度。
例如，可以具体说明如下。
- 如果工作以安全为先，就按照既定流程，确认出现什么情况时要停工、应联系谁。
- 如果初稿以赶上期限为先，就区分哪些形式可以简化，哪些内容不能缺少。
- 如果资料要对外使用，就明确由谁审核、什么时候起可以对外分享。即使是内部资料，也要遵守审批和保密规则。
- 如果把受影响人数作为确定优先顺序的依据，也要说明安全或重大影响等不能仅靠人数判断的条件。
- 如果某项变更事后难以撤回，就明确执行前由谁确认。
只说“稳妥一点”“期限优先”，标准本身仍可能含糊不清。还要让对方知道，优先事项发生冲突时由谁决定。
也可以把准备与执行分开，例如：“你可以自行整理两个备选方案，但向客户作出承诺前，必须先经过负责人确认。”
提供判断依据，并不等于把所有责任转给接到任务的人。交代任务的一方，仍有补充必要信息、回应待决事项的职责。
7. 区分“不必做”与“不能做”
两者都在说明工作范围，但意思不同。
“这次不需要美化版面”“不要求把旧资料完整迁移过来”，是把这些工作排除在本次范围之外，让对方知道哪些部分不必花时间。
“批准之前不要对外分享”“未核对规定流程前，不要删除原始资料”，说的则是不能做的事，以及需要先确认的事。
“先检查有没有遗漏业务，再看细微措辞”，是在指定顺序。要避免让对方理解成这些措辞以后也一直不需要修改。
把差别说清楚，对方就能在抱着“全部做了比较保险”的想法、投入过多精力之前，先商量这次应该把时间花在哪里。
不过，在决定哪些工作可以省略时，也不能把必需的检查或规则一起去掉。
8. 把“不懂就问”变成真正可以提问的安排
即使被告知可以提问，对方仍可能不知道什么时候、找谁，以及做到什么程度时才适合问。
例如，“先用30分钟列出业务清单，到时给我看一下”“只要备选日期整理好，我们就检查一次”。用时间或具体成果来约定，就能给中途展示一个参照。
如果使用“做到三成时”这样的表达，也要明确这指的是完成了哪些内容。只有一个百分比，不同的人可能想到不同阶段。
拿不准时，也可以先在自己理解的范围内整理备选方案或疑问，再来商量。但不宜一律要求“即使拿不准，也不要停，继续做”。涉及安全、机密、对外承诺或难以撤回的变更等事项，可能需要在执行前确认。
如果等待期间还有能做的准备工作，就约定哪些部分可以交由对方自行推进。遇到紧急情况，或平时咨询的人不在时，应使用单位规定的联络流程。
审核的一方，不要责备“怎么还没全部做完”，而要分别反馈符合目的的部分、需要修改的部分和尚未决定的部分。再确定下一步由谁做什么，就不容易变成仅仅看过一次，却没有后续。
9. 指示说清楚后仍然推不动，也要检查其他条件
即使自认为已交代必要信息，工作仍可能无法推进。除了对方如何理解说明，也要核对工作量、时间、所需知识或练习、可用资料，以及权限等条件。
不要急着得出“我已经说明了，剩下就是他自己的问题”的结论。另一方面，也不必因为“指示不够清楚”，就认定所有责任都在交代任务的人，用单一原因解释一切。
可以请接到任务的人用自己的话说一遍目的、第一次要提交什么，以及哪些地方需要确认。这不是考试，不是为了让对方猜中标准答案，而是为了尽早发现理解上的差异。如有差异，交代任务的人也要调整说明。
如果自己曾因模糊的指示而困扰，可以借此思考：“为了不让别人遇到同样的困难，一开始我能先分享什么？”但不能只凭自己的经历，就认定同一种方法也适合别人。对熟悉这项工作的人可以简短些，面对新任务则附上具体例子，一起商量需要什么支持。
Edmondson在1999年的研究中，考察了一家制造企业的51个团队，探讨了团队成员认为可以承担人际风险的共同认知与学习行为之间的关联。这是一项横断面研究，并未确立因果关系。它可以作为思考团队如何对待提问和中途汇报的背景资料。关于心理安全感与团队学习行为的研究
Mañas等人在2018年的研究以一家位于西班牙的服务企业为对象，报告了角色模糊性与工作中的情感投入、职责范围之外的协作行为之间的关联。这是基于自我报告的横断面研究，并未调查改变指示写法的效果，也没有研究所分派任务的完成率。关于角色模糊性与工作投入的原始论文
本文介绍的例句和检查方式，并不是这些研究直接验证过效果的万能方法。它们是供实际使用和调整的建议：用过之后，可以询问哪些地方不够清楚、检查是否过于频繁，再作修改。
10. 填空即用的详细版与简短版模板
下面是根据具体工作填写的示例。前提是，尚未确定的部分不能写得像已经确定一样。
需要交代得详细一些时
- 这次的目的是［目的］。成果将由［使用者］用来判断［待判断事项］。
- 第一次检查时，做到［所需范围］就可以。未核实之处请用［标注方式］表示。
- 请在［日期］［时间］提交初稿。［审核人］会在［日期］［时间］前审核。
- 预计完成时间为［日期］［时间］。如果审核延误或需要增加工作，我们会重新商量期限和范围。
- 容易拿不准的地方是［注意事项］。判断标准是［标准］。
- 可以自行决定的范围是［授权范围］。进行［需事先确认的行为］之前，必须向［确认人］确认。
- 这次不必做到［本次范围之外的工作］。［需批准的行为］在获得批准之前不要进行。
- 最终由［最终决定人］决定。优先事项发生冲突时，请找［咨询对象］商量。
- 中途检查安排在［检查节点］。相关人员不在或情况紧急时，请按［联络流程］联系。
- 这是初稿，请在完善形式之前先给我看。不过，［不可省略的事项］相关的检查和规则不能省略。
需要简短交代时
- 目标是［目标］。请先将［首次提交范围］作为初稿给我看。
- 判断标准是［标准］。［授权范围］以内可以自行处理，但在［需事先确认的行为］之前必须确认。
- 我们在［日期］［时间］检查一次，最终由［最终决定人］决定。
- 这次可以省略［可省略的工作］。但［必需事项］不能省略。
- 遇到困难或可能影响期限时，请找［咨询对象］商量。
如果是与同一个人反复合作的工作，已经共同了解的规则不必每次都写得很长。不过，与上次相比有变化的条件仍要说明。写得简短，与省掉必要前提，是两回事。
11. 说“这你应该知道吧”之前，先看自己交代了什么
思考怎样交代工作才能让人行动起来，并不是事无巨细地管着对方，也不是由交代任务的人代替对方把所有事情想好。
要达成什么目标、先推进到哪里、依据什么判断、什么时候商量。把这些条件分享清楚，并确认需要哪些支持和时间。
与其希望对方一次猜中答案，不如让双方能看着初稿修正差异。不要让人在中途遇到困难时，连开口提问都犹豫。交代任务的人也要留出审核时间，承担回应问题的责任。
当你觉得“为什么连这个都做不了”时，先回头问问：“为了让工作能推进，我把必要条件交代到了什么程度？”下一次交代工作的方式，可以从这个问题开始改变。
