“Faça de um jeito que fique bom”, “é só pensar um pouco que você entende”, “se não souber, pergunte”. São frases que acabam aparecendo quando pedimos um trabalho a alguém.
Mas, se em seguida vêm “não avance sem me consultar”, “agora estou sem tempo” ou “entregue logo, mas sem perder qualidade”, quem recebe o pedido pode ficar sem saber por onde começar.
É para pensar por conta própria ou pedir confirmação? Basta apresentar uma proposta ou é preciso entregar tudo pronto? Sem condições claras, o trabalho vira um jogo de adivinhar a resposta certa que está na cabeça de outra pessoa.
Nessas situações, antes de avaliar a capacidade de alguém com um “por que você não consegue?”, vale conferir se a pessoa recebeu as informações necessárias para avançar.
O objetivo, o que deve estar na primeira entrega, os prazos, os critérios de decisão e a quem recorrer. Esclarecer tudo isso não resolve, por si só, a falta de tempo, de pessoal, de conhecimento ou de autoridade para agir. Mesmo assim, quem orienta pode rever alguns pontos para diminuir o peso de não saber o que fazer.
1. Em vez de dar ordens sobre cada detalhe, ofereça condições para decidir
Instruções claras não exigem necessariamente definir todos os passos em detalhe. Se a intenção é delegar, é preciso compartilhar o que fica a cargo da outra pessoa e em quais pontos ela deve pedir confirmação.
Estas são algumas condições que vale esclarecer primeiro:
- Para que o trabalho será feito e qual resultado permitirá considerá-lo concluído.
- O que precisa estar pronto na primeira revisão.
- Quando serão necessárias a proposta inicial e a versão final.
- Quem tomará a decisão final.
- O que tem prioridade e até onde a pessoa pode decidir por conta própria.
- O que não precisa ser feito desta vez e o que não pode ser feito.
- Quais pontos podem gerar dúvidas e quais são os critérios de decisão.
- Quando mostrar o trabalho em andamento e a quem.
Por exemplo: “Antes de concluir tudo por conta própria, mostre uma primeira proposta de cronograma”. Só essa orientação já torna mais concreto o que deve ser apresentado primeiro.
O importante é que, depois de dizer “por enquanto, uma proposta basta”, você realmente a receba como uma proposta. Se cobrar duramente cada ponto ainda não resolvido, na próxima vez será mais difícil mostrar algo em andamento. A revisão intermediária também inclui dizer o que está no caminho certo, o que precisa mudar e o que será decidido mais adiante.
2. Não diga apenas “prepare”: explique para que o trabalho será usado
“Prepare um cronograma de passagem de responsabilidades” não esclarece quais decisões a tabela deve apoiar nem quem vai usá-la.
Em uma situação fictícia de passagem de responsabilidades, o pedido poderia ser assim:
“Prepare uma proposta de cronograma que mostre quem vai passar quais atividades e quando, para que a transferência possa ocorrer até meados de agosto. Vamos usá-la para que as pessoas responsáveis confiram se o plano é viável. As datas que ainda não foram combinadas devem aparecer como sugestões, e não como datas confirmadas.”
O objetivo não é simplesmente preencher uma tabela. É permitir que as pessoas envolvidas confiram responsabilidades e datas para que as atividades não sejam interrompidas.
Saber a finalidade pode ajudar a perceber que, antes de melhorar a aparência da tabela, é necessário verificar se faltam atividades ou responsáveis. Explicar quem vai usar o material e o que precisa ser decidido facilita a conversa sobre as prioridades do trabalho.
No entanto, preparar um cronograma não significa concluir a passagem de responsabilidades. Compartilhar procedimentos, verificar se a pessoa consegue executar as atividades e providenciar os acessos necessários são etapas que também precisam ter responsáveis e uma forma de condução definidos.
3. O mínimo esperado deve indicar o que é necessário na primeira entrega
É preciso apresentar algo pronto ou primeiro mostrar uma visão geral? Quando isso não fica claro, quem recebe o pedido precisa adivinhar até que ponto deve desenvolver o trabalho.
“Por enquanto, basta identificar as atividades, quem vai passá-las, quem vai recebê-las e as datas possíveis. Nesta revisão, não precisamos definir o nível de detalhe do manual de procedimentos nem cuidar da apresentação.”
Assim, a pessoa pode se concentrar primeiro no cronograma. Diminui a dúvida sobre precisar preparar, ao mesmo tempo, o manual, os tempos detalhados de execução e todos os ajustes de redação.
Mas é importante definir o que significa “pode ser um rascunho”. Mesmo uma proposta inicial não autoriza apresentar datas desconhecidas como confirmadas, preencher números sem fundamento ou incluir dados pessoais que não precisam ser mostrados.
Informe também as condições que continuam obrigatórias, como “identifique o que ainda não foi verificado” ou “por enquanto, trate este material como documento para revisão interna”. Os requisitos mínimos da proposta inicial e os requisitos da versão final devem ser tratados separadamente.
4. Separe os prazos da proposta e da versão final, e reserve tempo para revisar
Além do prazo de conclusão, marcar um horário para uma revisão intermediária cria uma oportunidade de perceber se o trabalho está seguindo uma direção diferente da esperada.
Por exemplo, depois de conferir o volume de trabalho e a disponibilidade de ambas as partes: “Mostre a proposta de cronograma na segunda-feira às 10h. Vou revisar até as 11h; depois combinamos os ajustes, com as 16h como previsão de conclusão”. Esse é um exemplo de planejamento, não uma indicação de que qualquer trabalho deva terminar em um dia.
Definir apenas o horário de entrega não permite avançar se quem vai revisar não tiver tempo. Quem pede o trabalho também precisa verificar quando poderá responder e se tem autoridade para tomar a decisão final.
Não se deve presumir que, se a revisão atrasar, quem está executando compensará o atraso com horas extras. Se esperar por uma resposta afetar o prazo final, é preciso conversar sobre prazo, escopo e prioridades em relação a outros trabalhos. Também é importante não interpretar a falta de resposta como aprovação.
A revisão intermediária não é um mecanismo que sempre aumenta a eficiência. Em tarefas pequenas e conhecidas, verificações demais podem até interromper o andamento. Ajuste a frequência ao tamanho do trabalho, às incertezas e à dificuldade de refazer ou desfazer o que foi feito.
5. Avise com antecedência onde podem surgir dúvidas
Quem tem experiência enxerga pontos de decisão que talvez não sejam evidentes para quem assume uma tarefa pela primeira vez. Em vez de dizer depois “era óbvio que você precisava confirmar isso”, compartilhe antes os cuidados que já conhece.
- “A responsabilidade envolve dois departamentos, então este ponto precisa ser confirmado com ambos.”
- “Em outras ocasiões, datas sugeridas foram confundidas com datas definitivas. Escreva de um jeito que deixe a diferença clara.”
- “Nesta proposta inicial, não precisamos de detalhes decorativos.”
- “Não podemos deixar passar atividades que ainda não têm responsável. Identifique esses casos como pendentes de definição.”
Isso não impede todos os erros. Quem dá as instruções também não conhece necessariamente todas as dificuldades. Deixe espaço para novas consultas quando surgirem dúvidas ao longo do trabalho.
Tanto na formação quanto na passagem de responsabilidades, as dúvidas da outra pessoa ajudam a melhorar a próxima explicação. Não encerre a conversa com “já falei isso antes”: verifiquem juntos qual parte da explicação não foi compreendida.
6. Combine critérios de decisão com os limites de autonomia
Se você quer delegar dizendo “pense por conta própria”, a pessoa precisa saber em que se basear e até onde pode decidir.
Por exemplo, é possível especificar assim:
- Se a segurança é prioritária, esclareça em quais situações o trabalho deve ser interrompido e quem deve ser avisado, seguindo os procedimentos estabelecidos.
- Se o prazo tem prioridade na proposta inicial, separe os aspectos de apresentação que podem ser simplificados do conteúdo que não pode faltar.
- Se o material é destinado a pessoas de fora da organização, defina quem precisa revisá-lo e a partir de quando ele pode ser compartilhado externamente. As regras de aprovação e confidencialidade também valem para materiais internos.
- Se o número de pessoas afetadas for um fator para definir prioridades, explique também as condições que não podem ser decididas apenas por esse número, como a segurança ou a gravidade dos impactos.
- Se uma mudança for difícil de reverter, defina quem deve avaliá-la antes da execução.
Dizer apenas “priorize a segurança” ou “priorize o prazo” pode deixar os próprios critérios vagos. Também precisa ficar claro quem decide quando as prioridades entram em conflito.
Outra possibilidade é separar preparação de execução: “Você pode elaborar duas alternativas, mas qualquer compromisso com o cliente só pode ser assumido depois da revisão da pessoa responsável”.
Fornecer critérios não significa transferir toda a responsabilidade a quem recebe o pedido. Quem orienta continua responsável por complementar as informações necessárias e responder às questões que lhe cabe decidir.
7. Separe “não precisa fazer” de “não pode fazer”
As duas expressões delimitam o trabalho, mas têm sentidos diferentes.
“Desta vez, não precisamos de elementos decorativos” e “não é necessário transferir integralmente a documentação antiga” indicam o que está fora do escopo deste pedido. Mostram onde não é preciso gastar tempo.
“Não compartilhe o material fora da organização até receber aprovação” e “não exclua os documentos originais sem conferir antes o procedimento estabelecido” indicam proibições ou ações que exigem uma verificação prévia.
“Antes de ajustar cada frase, verifique se faltam atividades” define uma ordem de prioridade. A frase não deve dar a entender que a redação nunca mais precisará ser revista.
Explicar essas diferenças permite conversar sobre onde concentrar o tempo antes de a pessoa detalhar tudo em excesso, pensando que “por segurança, é melhor fazer tudo”.
Mesmo ao decidir quais tarefas podem ser dispensadas, é importante não retirar junto as verificações ou regras obrigatórias.
8. Transforme “se não souber, pergunte” em um momento concreto para conversar
Mesmo quando há permissão para perguntar, pode não estar claro quando procurar ajuda, com quem falar ou quanto do trabalho já precisa estar pronto.
“Use os primeiros 30 minutos para listar as atividades e então mostre a lista” ou “vamos revisar assim que você tiver as datas sugeridas” são formas de criar uma referência usando tempo ou uma entrega concreta.
Se usar uma expressão como “quando estiver 30% pronto”, esclareça também o que deve estar concluído nesse ponto. Só o número pode fazer cada pessoa imaginar uma etapa diferente.
Quando surgem dúvidas, uma opção é organizar as alternativas e os pontos em aberto dentro do que já se sabe e pedir orientação. Porém, convém evitar uma ordem geral de “mesmo com dúvidas, continue”. Segurança, confidencialidade, compromissos externos e mudanças difíceis de reverter podem exigir confirmação antes de agir.
Se houver preparativos que possam avançar enquanto isso, defina quais estão dentro da autonomia da pessoa. Em uma emergência, ou quando o contato habitual estiver ausente, devem ser usados os procedimentos de comunicação definidos no local de trabalho.
Quem revisa deve separar os pontos que atendem ao objetivo, os que precisam de correção e os que continuam em aberto, em vez de criticar o fato de ainda não estar tudo pronto. Definir também quem fará o quê em seguida ajuda a evitar que a revisão se limite a mostrar o trabalho.
9. Se as instruções estão claras e o trabalho não avança, examine outras condições
Às vezes o trabalho não avança mesmo quando acreditamos ter fornecido todas as informações necessárias. Além de verificar como a explicação foi entendida, vale conferir o volume de trabalho, o tempo, os conhecimentos ou a prática necessários, os materiais disponíveis e a autoridade para agir.
Não conclua depressa que “eu já expliquei, então agora o problema é da pessoa”. Também não é necessário reduzir tudo a uma única causa, dizendo que “como as instruções eram vagas, toda a culpa é de quem as deu”.
Você pode pedir a quem recebeu o trabalho que explique, com as próprias palavras, o objetivo, o que apresentará primeiro e o que precisa confirmar. A finalidade não é fazer a pessoa acertar uma resposta como em uma prova, mas identificar cedo as diferenças de entendimento. Se houver diferenças, quem deu as instruções também deve ajustar a explicação.
Se você já teve dificuldades com instruções vagas, essa experiência pode ajudar a pensar no que compartilhar desde o início para não colocar outra pessoa na mesma situação. Mas a sua experiência, por si só, não mostra que o mesmo método serve para todos. Conversem sobre o apoio necessário: uma orientação breve pode bastar para quem já conhece o trabalho, enquanto uma tarefa nova pode exigir exemplos concretos.
O estudo de Edmondson de 1999 examinou, em 51 equipes de uma mesma empresa industrial, a relação entre a percepção compartilhada de que é possível assumir riscos interpessoais e os comportamentos de aprendizagem. Foi um estudo transversal, que não estabeleceu causalidade. Ele oferece contexto para pensar em como perguntas e relatos de andamento são recebidos. Estudo sobre segurança psicológica e aprendizagem em equipes
O estudo de Mañas e colegas de 2018, realizado em uma empresa de serviços sediada na Espanha, relatou associações entre ambiguidade de papéis, envolvimento afetivo com o trabalho e comportamentos de colaboração além das tarefas atribuídas. Foi um estudo transversal baseado em autorrelatos. Ele não investigou o efeito de mudar a redação das instruções nem a taxa de conclusão dos trabalhos solicitados. Artigo original sobre ambiguidade de papéis e envolvimento com o trabalho
Os exemplos e as formas de revisão apresentados aqui não são um método universal cuja eficácia tenha sido diretamente comprovada por esses estudos. São propostas para testar na prática e ajustar, perguntando o que ficou confuso ou se houve verificações demais.
10. Dois modelos para preencher e usar: um detalhado e outro curto
Os exemplos abaixo têm campos para preencher de acordo com o trabalho. A premissa é não apresentar como decidido aquilo que ainda está em aberto.
Para orientar com mais detalhes
- O propósito deste trabalho é [propósito]. [Pessoa ou equipe] usará o resultado para decidir [questão].
- Na primeira revisão, basta ter pronto [conteúdo]. Identifique os pontos não verificados como [indicação].
- Mostre a proposta inicial no dia [data], às [horário]. [Pessoa] fará a revisão até o dia [data], às [horário].
- A previsão de conclusão é o dia [data], às [horário]. Se a revisão atrasar ou for necessário trabalho adicional, conversaremos sobre prazo e escopo.
- Os pontos que podem gerar dúvidas são [pontos]. O critério de decisão é [critério].
- Você pode decidir por conta própria [limites de autonomia]. Antes de [ação], é necessário consultar [pessoa].
- Desta vez, não é preciso fazer [trabalho fora do escopo]. Não realize [ação] antes de receber aprovação.
- A decisão final cabe a [pessoa]. Se houver conflito de prioridades, consulte [pessoa].
- A revisão intermediária será em [momento ou etapa]. Em caso de ausência ou urgência, use [procedimento de contato].
- Como é uma proposta inicial, mostre o material antes de finalizar a apresentação. Mesmo assim, não deixe de cumprir [verificações ou regras obrigatórias].
Para orientar de forma breve
- O objetivo é [objetivo]. Primeiro, apresente [conteúdo] como proposta inicial.
- O critério de decisão é [critério]. Você tem autonomia para [escopo], mas antes de [ação] é necessário pedir confirmação.
- Vamos revisar o andamento no dia [data], às [horário]. A decisão final cabe a [pessoa].
- Desta vez, pode deixar de fora [trabalho dispensado]. Porém, [requisito obrigatório] não será dispensado.
- Converse com [pessoa] sobre dificuldades ou impactos no prazo.
Em um trabalho repetido com a mesma pessoa, não é preciso escrever longamente, toda vez, todas as regras já compartilhadas. Mas as condições que mudaram desde a última vez precisam ser informadas. Ser breve não é o mesmo que omitir informações necessárias.
11. Antes de dizer “você deveria entender”, confira o que foi compartilhado
Pensar em instruções que permitam avançar não significa controlar cada detalhe, nem exigir que quem pede o trabalho pense em tudo pela outra pessoa.
Significa compartilhar o que se pretende alcançar, até onde ir primeiro, quais critérios usar para decidir e onde buscar orientação. Também significa verificar se há o apoio e o tempo necessários.
Em vez de exigir que a pessoa adivinhe a resposta certa de primeira, crie uma forma de corrigir diferenças a partir de uma proposta inicial. Evite que, ao encontrar uma dificuldade, ela hesite até mesmo em perguntar. Quem pede o trabalho também deve reservar tempo para revisar e assumir sua parte na hora de responder.
Quando surgir o pensamento “por que essa pessoa não consegue?”, comece revendo até que ponto você compartilhou as condições necessárias para avançar. Essa pergunta pode mudar a forma de fazer o próximo pedido.
