«Hazlo como te parezca», «eso se entiende con un poco de sentido común», «si no sabes algo, pregunta». Son frases que se nos escapan al encargar un trabajo.
Pero si después añadimos «no avances sin consultarme», «ahora estoy ocupado» o «entrégalo pronto, pero sin bajar la calidad», quien recibe el encargo puede quedarse sin saber por dónde empezar.
¿Debe pensar por su cuenta o pedir confirmación? ¿Basta con presentar una propuesta o hace falta una versión terminada? Sin unas condiciones claras, el trabajo se convierte en un juego de adivinar la respuesta correcta que otra persona tiene en la cabeza.
En esos casos, antes de juzgar la capacidad de alguien con un «¿por qué no puede hacerlo?», conviene comprobar si dispone de la información necesaria para avanzar.
El objetivo, lo que debe incluir la primera entrega, los plazos, los criterios para decidir y a quién consultar. Aclarar todo esto no resuelve por sí solo la falta de tiempo, personal, conocimientos o autoridad. Aun así, quien da las instrucciones puede revisar ciertas cosas para reducir la carga de no saber qué hacer.
1. En lugar de ordenar cada paso, ofrece condiciones que permitan decidir
Dar instrucciones claras no significa necesariamente detallar todos los pasos. Si vas a delegar, explica qué dejas en manos de la otra persona y en qué puntos debe pedir confirmación.
Estas son algunas de las condiciones que conviene aclarar primero:
- Para qué se hace el trabajo y qué debe haberse conseguido para darlo por terminado.
- Qué debe estar listo para la primera revisión.
- Cuándo se necesitan la propuesta inicial y la versión final.
- Quién toma la decisión definitiva.
- Qué tiene prioridad y hasta dónde puede decidir la persona por su cuenta.
- Qué no hace falta hacer esta vez y qué no está permitido hacer.
- Qué puntos pueden generar dudas y cuáles son los criterios para decidir.
- Cuándo debe mostrarse el trabajo en curso y a quién.
Por ejemplo: «Antes de terminar todo por tu cuenta, muéstrame una primera propuesta de calendario». Esa indicación ya concreta qué se espera en la primera entrega.
Lo importante es que, después de decir «de momento basta con una propuesta», la recibas realmente como tal. Si reprochas cada punto que todavía no está resuelto, la próxima vez costará más mostrarla. Una revisión intermedia también implica indicar qué está bien orientado, qué hay que corregir y qué se decidirá más adelante.
2. No digas solo «prepáralo»: explica para qué se va a usar
«Prepara un calendario de traspaso de funciones» no aclara qué decisiones debe permitir tomar ese documento ni quién lo va a utilizar.
En un caso hipotético de traspaso de funciones, se podría pedir así:
«Prepara una propuesta de calendario que indique quién traspasa qué tareas y cuándo, para que el traspaso pueda completarse a más tardar a mediados de agosto. La usaremos para que las personas responsables comprueben si el plan es viable. Las fechas que aún no se hayan acordado deben aparecer como propuestas, no como fechas confirmadas».
El objetivo no es simplemente rellenar una tabla. Es permitir que las personas implicadas revisen responsabilidades y fechas para que el trabajo no se interrumpa.
Conocer el propósito puede ayudar a advertir que, antes de mejorar el aspecto de la tabla, hay que comprobar si faltan tareas o responsables. Explicar quién la usará y qué se quiere decidir facilita hablar de las prioridades del trabajo.
Ahora bien, preparar un calendario no equivale a haber completado el traspaso. Compartir los procedimientos, comprobar que la otra persona puede realizar las tareas y preparar los permisos necesarios son cuestiones para las que también hay que acordar responsables y una forma de proceder.
3. El mínimo exigido debe indicar qué hace falta en la primera entrega
¿Se necesita un trabajo terminado o se quiere ver primero una visión de conjunto? Si esto no está claro, quien recibe el encargo tendrá que adivinar hasta qué punto debe desarrollarlo.
«De momento basta con que se vean las tareas, quién las traspasa, quién las recibe y las posibles fechas. En esta revisión no necesitamos definir el nivel de detalle del manual de procedimientos ni cuidar la presentación».
Así, la persona puede centrarse primero en el calendario. Se reduce la duda de si también debe tener preparados, a la vez, el manual, los tiempos detallados de cada actividad y todos los matices de redacción.
Pero conviene concretar qué significa «puede ser un borrador». Ni siquiera una propuesta inicial justifica presentar fechas desconocidas como confirmadas, rellenar cifras sin fundamento o incluir datos personales que no hace falta mostrar.
Indica también las condiciones que deben mantenerse, como «marca lo que no esté verificado» o «por ahora, trátalo como un documento para revisión interna». Los requisitos de la primera propuesta y los de la versión final deben distinguirse.
4. Separa los plazos de la propuesta y de la versión final, y reserva tiempo para revisar
Además del plazo final, fijar un momento de revisión intermedia crea una oportunidad para detectar si el trabajo va en una dirección equivocada.
Por ejemplo, después de comprobar el volumen de trabajo y la disponibilidad de ambas partes: «Muéstrame la propuesta de calendario el lunes a las 10:00. La revisaré antes de las 11:00, acordaremos los cambios y tomaremos las 16:00 como referencia para terminar». Es un ejemplo de planificación, no una indicación de que cualquier trabajo deba completarse en un día.
Fijar solo la hora de entrega no permite avanzar si la persona encargada de revisar no tiene tiempo. Quien encarga el trabajo también debe comprobar cuándo podrá responder y si le corresponde tomar la decisión final.
No se debe dar por hecho que, si la revisión se retrasa, quien realiza el trabajo compensará el retraso haciendo horas extra. Si la espera de una respuesta afecta a la fecha final, hay que revisar el plazo, el alcance y las prioridades respecto a otros trabajos. También es importante no interpretar la falta de respuesta como una aprobación.
Las revisiones intermedias no mejoran siempre la eficiencia. En tareas pequeñas y conocidas, introducir demasiadas comprobaciones puede llegar a frenar el trabajo. Hay que ajustarlas al tamaño de la tarea, a sus incertidumbres y a la dificultad de deshacer o corregir lo realizado.
5. Advierte de antemano dónde pueden aparecer dudas
Quien tiene experiencia ve puntos de decisión que pueden pasar inadvertidos a quien asume una tarea por primera vez. En lugar de decir después «era evidente que debías consultar eso», comparte por adelantado las precauciones que ya conoces.
- «La responsabilidad está repartida entre dos departamentos, así que este punto debe confirmarse con ambos».
- «En otras ocasiones se han confundido fechas propuestas con fechas definitivas. Escríbelas de forma que se distingan».
- «Para esta primera propuesta no hacen falta detalles decorativos».
- «No podemos pasar por alto las tareas que todavía no tienen responsable. Márcalas como pendientes de asignación».
Esto no evita todos los errores. Quien da las instrucciones tampoco conoce necesariamente todas las dificultades. Deja margen para hacer nuevas consultas si aparecen dudas durante el trabajo.
Tanto en la formación como en un traspaso de funciones, las dudas de la otra persona sirven para mejorar la siguiente explicación. No te quedes en «ya lo dije antes»: revisa junto con la otra persona qué parte de la explicación no se había entendido.
6. Acompaña los criterios de decisión con los límites de autonomía
Si quieres delegar diciendo «piensa por tu cuenta», hace falta aclarar en qué debe basarse la persona y hasta dónde puede decidir.
Por ejemplo, puedes concretarlo así:
- Si la seguridad es prioritaria, aclara en qué circunstancias debe detenerse el trabajo y a quién avisar, de acuerdo con los procedimientos establecidos.
- Si en la propuesta inicial prima el plazo, distingue los aspectos de presentación que pueden omitirse del contenido que no puede faltar.
- Si el documento está destinado a personas externas, determina quién debe revisarlo y desde cuándo puede compartirse fuera de la organización. Las normas de aprobación y confidencialidad también se aplican a los documentos internos.
- Si el número de personas afectadas ayuda a establecer prioridades, explica también las condiciones que no pueden decidirse solo por ese número, como la seguridad o la gravedad del impacto.
- Si un cambio será difícil de revertir, acuerda quién debe revisarlo antes de ejecutarlo.
Decir simplemente «prioriza la seguridad» o «prioriza el plazo» puede dejar los propios criterios sin definir. También debe quedar claro quién decide cuando dos prioridades entran en conflicto.
Otra opción es separar la preparación de la ejecución: «Te encargo que prepares dos alternativas, pero cualquier compromiso con el cliente debe esperar a que lo revise la persona responsable».
Proporcionar criterios no significa trasladar toda la responsabilidad a quien recibe el encargo. Quien lo hace sigue teniendo la tarea de aportar la información que falta y responder a las cuestiones que le corresponde decidir.
7. Distingue entre «no hace falta» y «no está permitido»
Ambas expresiones delimitan el trabajo, pero no significan lo mismo.
«Esta vez no hace falta añadir elementos decorativos» y «no necesitamos trasladar íntegramente la documentación antigua» señalan qué queda fuera del alcance de este encargo. Indican en qué no es necesario invertir tiempo.
«No lo compartas fuera de la organización hasta que esté aprobado» y «no borres los documentos originales sin comprobar antes el procedimiento establecido» indican prohibiciones o acciones que requieren una comprobación previa.
«Revisa primero si faltan tareas, antes de pulir cada frase» marca un orden de prioridades. No debe entenderse como que la redacción ya no tendrá que revisarse nunca.
Explicar estas diferencias permite acordar dónde dedicar el tiempo antes de que la persona desarrolle todo en exceso pensando que «por si acaso, será más seguro hacerlo todo».
En cualquier caso, decidir qué trabajo puede omitirse no debe llevar a eliminar también comprobaciones o normas obligatorias.
8. Convierte «si no sabes algo, pregunta» en un momento concreto para consultar
Aunque se permita hacer preguntas, puede no estar claro cuándo plantearlas, a quién o con qué grado de avance.
«Dedica los primeros 30 minutos a listar las tareas y muéstrame la lista» o «revisemos el trabajo cuando tengas las fechas propuestas» son formas de fijar una referencia mediante el tiempo o un resultado concreto.
Si usas una expresión como «cuando esté al 30 %», aclara qué debe estar hecho en ese momento. La cifra por sí sola puede hacer que cada persona imagine una fase distinta.
Cuando surjan dudas, otra posibilidad es ordenar las alternativas y los puntos sin aclarar hasta donde sea posible y pedir ayuda. Sin embargo, conviene evitar una orden general de «aunque tengas dudas, sigue adelante». La seguridad, la confidencialidad, los compromisos externos o los cambios difíciles de revertir pueden exigir una confirmación antes de actuar.
Si mientras tanto hay preparativos que sí pueden avanzar, define cuáles entran dentro de la autonomía de la persona. En una urgencia, o si el contacto habitual no está disponible, deben utilizarse los procedimientos de comunicación establecidos en el lugar de trabajo.
Quien revisa debe separar lo que responde al objetivo, lo que hay que corregir y lo que sigue pendiente, en lugar de reprochar que «todavía no está todo terminado». Acordar también quién hará qué a continuación ayuda a que la revisión no se quede en una simple muestra del trabajo.
9. Si las instrucciones están claras y el trabajo no avanza, revisa otras condiciones
A veces el trabajo no avanza aunque creamos haber proporcionado toda la información necesaria. Además de cómo se entendió la explicación, conviene revisar el volumen de trabajo, el tiempo, los conocimientos o la práctica necesarios, la documentación disponible y la autoridad para actuar.
No te apresures a concluir que «ya lo expliqué, así que ahora es problema de esa persona». Tampoco hace falta reducirlo todo a una única causa diciendo que «como las instrucciones eran ambiguas, toda la culpa es de quien las dio».
Puedes pedir a quien recibe el encargo que explique con sus propias palabras el objetivo, qué presentará primero y qué puntos debe consultar. La intención no es que adivine una respuesta correcta como en un examen, sino detectar pronto diferencias de comprensión. Si las hay, quien dio las instrucciones también debe revisar su explicación.
Si alguna vez has sufrido instrucciones ambiguas, esa experiencia puede servir para preguntarte qué información compartir al principio para no poner a otra persona en la misma situación. Pero no demuestra que el mismo método funcione para todo el mundo. Acuerda el apoyo necesario: quizá baste una explicación breve con alguien que ya conoce el trabajo, mientras que una tarea nueva puede requerir ejemplos concretos.
El estudio de Edmondson de 1999 examinó, en 51 equipos de una misma empresa manufacturera, la relación entre la percepción compartida de poder asumir riesgos interpersonales y las conductas de aprendizaje. Fue un estudio transversal y no estableció causalidad. Ofrece contexto para pensar cómo se reciben las preguntas y los informes de avance. Estudio sobre seguridad psicológica y aprendizaje en equipos
El estudio de Mañas y colaboradores de 2018, realizado en una empresa de servicios con sede en España, informó de relaciones entre la ambigüedad de roles, la implicación afectiva en el trabajo y las conductas de colaboración que van más allá de las tareas asignadas. Fue un estudio transversal basado en autoinformes. No investigó el efecto de cambiar la redacción de las instrucciones ni la tasa de finalización de los trabajos encargados. Artículo original sobre ambigüedad de roles e implicación en el trabajo
Los ejemplos y las pautas de revisión de este artículo no son un método universal cuya eficacia hayan demostrado directamente esos estudios. Son propuestas para probar en la práctica y ajustar preguntando qué resultó confuso o si hubo demasiadas revisiones.
10. Dos modelos para completar y usar: uno detallado y otro breve
Los siguientes ejemplos permiten rellenar los espacios según el trabajo. Parten de una condición: no presentar como decidido lo que aún no lo está.
Para dar más detalle
- El propósito de este trabajo es [propósito]. [Persona o equipo] utilizará el resultado para decidir [cuestión].
- Para la primera revisión, basta con tener listo [contenido]. Marca los puntos no verificados como [indicación].
- Muéstrame la propuesta inicial el [día] a las [hora]. [Persona] la revisará antes del [día] a las [hora].
- La referencia para terminar es el [día] a las [hora]. Si la revisión se retrasa o hace falta trabajo adicional, revisaremos el plazo y el alcance.
- Los puntos que pueden generar dudas son [puntos]. El criterio para decidir es [criterio].
- Puedes decidir por tu cuenta [alcance]. Antes de [acción], debes consultar con [persona].
- Esta vez no hace falta [trabajo excluido]. No realices [acción] hasta recibir la aprobación.
- La decisión final corresponde a [persona]. Si las prioridades entran en conflicto, consulta con [persona].
- La revisión intermedia será en [momento o hito]. Si la persona de contacto está ausente o es urgente, utiliza [procedimiento de contacto].
- Como es una propuesta inicial, muéstrala antes de terminar la presentación. Aun así, no omitas [comprobaciones o normas obligatorias].
Para dar una indicación breve
- El objetivo es [objetivo]. Primero, presenta [contenido] como propuesta inicial.
- El criterio para decidir es [criterio]. Puedes encargarte de [alcance], pero antes de [acción] hay que pedir confirmación.
- Revisaremos el avance el [día] a las [hora]. La decisión final corresponde a [persona].
- Esta vez puedes omitir [trabajo excluido]. Sin embargo, no se omite [requisito obligatorio].
- Consulta con [persona] las dificultades o cualquier efecto sobre el plazo.
Si se trata de un trabajo que se repite con la misma persona, no hace falta volver a escribir extensamente todas las normas ya compartidas. Sí hay que comunicar las condiciones que han cambiado desde la vez anterior. Ser breve no es lo mismo que omitir información necesaria.
11. Antes de decir «deberías entenderlo», revisa qué has explicado
Pensar en instrucciones que permitan avanzar no consiste en controlar cada detalle ni en que quien encarga el trabajo piense todo por la otra persona.
Consiste en compartir qué se busca, hasta dónde hay que llegar primero, con qué criterios se decide y dónde se consulta. También implica comprobar si se dispone del apoyo y del tiempo necesarios.
En lugar de exigir que la otra persona adivine la respuesta correcta a la primera, crea una forma de corregir las diferencias a partir de una propuesta inicial. Evita que, si surge una dificultad, la persona dude incluso de si puede preguntar. Quien encarga el trabajo también debe reservar tiempo para revisar y asumir su parte al responder.
Cuando te venga a la cabeza «¿por qué no puede hacerlo?», empieza por preguntarte hasta qué punto habías compartido las condiciones necesarias para avanzar. Esa pregunta puede cambiar la forma en que hagas el siguiente encargo.
