平日早上，走進一家連鎖餐廳或咖啡店。
店裡很寬敞，客人零零星星。
這時看到便宜的早餐套餐，你大概會覺得：
「早上店裡空，當然要降價把位子坐滿啊。」
可是問問在餐飲業打過工的人，聽到的卻是另一個畫面：
「早餐時段太可怕了，拜託你們別來。」
乍看之下很矛盾。
早上到底是客人少，還是客人多？
店到底想不想生意好？
答案基本上就一句：站的位置不同，想要的東西就不同。
老闆想把空位變成營業額。客人想要便宜又不用排隊的店。領固定時薪的員工，薪水不變的話，當然希望工作量別變多。店長和正職員工呢，客流、人事成本、缺人、客訴、叫貨、教育訓練，全都得他們扛。
大家明明在同一間店裡，
目標卻完全不一樣。
於是餐廳有時就變成一大群「亦友亦敵」的人。
1. 先說結論——「希望店裡賺錢，但最好別在我上班時爆單」
一句話講完就是：
公司的營業額，和固定時薪員工個人眼前的好處，不會自動綁在一起。
客人變多，店的銷售機會的確變多。
但領時薪的員工，不會因為多來了 10 位客人，這一小時的薪水就多出 10 位客人的份。
增加的是點餐、上菜、出餐、補貨、收盤子、結帳、打掃、被問東問西、被叫來叫去，運氣差的話還有客訴。
所以第一線心裡的 KPI，和公司的營收報表對不上。
老闆：「客流上升了！」
第一線：「工作量上升了！」
客人：「要便宜！要快！還要人少！」
店長：「這三樣，叫我用這點人手一起搞定？」
後面所有的事，都是從這裡開始的。
2. 早餐為什麼便宜？——空位不能存到明天再賣
早上的店推出便宜套餐，原因很簡單。
空著的位子，這個時段一過就賣不掉了。
超市裡有些商品可以留到明天賣。
但「週二早上 8 點的那張桌子」，沒辦法當庫存挪到週三。
房租、設備、空調、燈光、最低限度的人力，客人再少這些錢照樣要花。既然如此，在需求弱的時段靠調價格、改套餐給客人一個上門的理由，再自然不過。
研究餐廳收益管理的文獻也指出，座位怎麼用、用餐時間怎麼算、價格怎麼定，是主要的手段。把客人引到冷清時段的折扣與優惠，也是同樣的思路。[1]
日本的調查裡，「同樣的餐點，午餐或早餐時段比較便宜」這種依時段訂價的做法，在餐廳各種調價方式中認知度也很高。[2]
所以早餐便宜，與其說是做公益，不如說像服務業版的庫存管理：
「這個時段的位子快過期了，誰來用一下！」
桌子不會壞。
壞掉的是時間。
3. 外食吃早餐最大的對手不是隔壁店，而是「在家煎蛋加香腸」
早餐外食的競爭對手，比午餐、晚餐都兇。
就是你自己的家。
煎顆蛋，煎根香腸，拿片吐司，泡杯咖啡。
搞定。
只要不追求多豪華，早餐在家很容易就能解決。
而且不用出門、不用換衣服、想吃多少吃多少、不用等。
所以餐廳不能只靠「餐點」去贏過家裡。
它實際賣的是這麼一套東西：
- 不用自己做
- 不用洗碗
- 坐著就有人端上來
- 可以悠閒地喝杯咖啡
- 給你一個出門的理由
- 幫你把一天的開關打開
也就是早晨外包套餐。
2024 年的調查顯示，平日每週至少外食一次早餐的人，只占 15.0%。平日早餐外食的吸引力裡，「早餐套餐比其他時段更划算」以 24.2% 名列前茅，預算以 500 日圓以上、未滿 800 日圓為主。[3]
也就是說，早餐市場本來就不大，
還有一個「在家吃不就好了？」的最終魔王一開局就站在那裡。
難怪店家要拿套餐價格硬碰硬。
4. 「早餐外食的人少」與「早餐時段擠爆」完全可以同時發生
這裡最有意思。
就算早餐外食的人整體很少，有些店照樣擠得水洩不通。
這不矛盾。
原因是需求被壓縮在一起：
- 吃早餐的時間帶很窄
- 一早就營業的店比中午少
- 大家集中去車站前、大馬路旁、住宅區這類方便的店
- 便宜套餐出了名，熟客就會聚過來
- 上班上學前，到店的時間差不多
比方說，整個地區早餐外食的人不多，但這些人都在同一個 1 小時裡湧進同樣的幾間店，店裡就是戰場。
所以同樣是平日早上，有的店空蕩蕩，換一間店、換一天、換個地點，早餐時段就是地獄。
市場很小，尖峰很大。
這完全可以同時成立。
5. 對固定時薪員工來說，「生意好」不一定是好消息
在客人眼裡，客滿的店就是好店。
在公司眼裡，營業額上升基本上都是好事。
但固定時薪員工的算法不一樣。
時薪不變的話，忙一倍，薪水也不會自動多一倍。
所以短期來看就是：
閒的 1 小時：薪水 X 元
客滿的 1 小時：薪水 X 元，外加一大堆工作
當然，如果店一直沒人最後倒閉了，工作也就沒了。所以「客人永遠是零最好」也不對。
第一線那個莫名其妙卻很合理的心願其實更微妙：
「店別倒，生意最好剛好撐得住。要是我上班的時候能閒著就更好了。」
很強。
這就是固定時薪版「亦友亦敵」思維的完全體。
用經濟學的話說，這接近誘因不一致：組織和個人的利益並不完全一致。
沒必要講得那麼玄。
多賺到錢的人，和多做事的人，不是同一個人。
就這麼簡單。
6. 為什麼夜班突然很香？——客人可能比較少，時薪反而比較高
再把夜班放進來，打工人的「遊戲平衡」就更崩了。
在日本，晚上 10 點到凌晨 5 點的深夜工作，原則上要加付 25% 以上的薪資，兼職也適用。[4]
所以依店家和星期幾不同，可能出現：
早上：客人多，零碎的單多，時薪是一般價
深夜：有時客人少，時薪有深夜加成
當然，深夜也有別的辛苦：應付喝醉的客人、清潔、收店、治安、對作息的負擔。有些店深夜照樣很忙。
即便如此，以前打過工的人會覺得：
「早上還不如上夜班。」
這個想法很好懂。
比客單價高不高更重要的是：這筆營業額，會不會和自己的時薪連動。
就算來了高消費的客人，自己的薪水不變，也不會想著「謝謝你花這麼多錢！」。
公司的客單價和員工的時薪，是兩回事。
7. 最後還是正職員工和店長全吸收——人肉緩衝器登場
那麼，店和兼職的利益對不上的時候，誰來讓店轉下去？
在很多現場，正職員工和店長就是最後那個調節的人。
- 早餐尖峰人手不夠 → 自己上場
- 有人請假 → 補位
- 新人卡關 → 教
- 來了客訴 → 接下來
- 叫貨出錯 → 去改
- 人事成本太高 → 砍排班
- 可是營業額不能掉 → 想辦法撐著
光把要求列出來，就已經有種不可能的任務的感覺。
再加上橫跨清晨、中午、晚上尖峰的分段排班，中間就算有空檔，一天的大部分時間還是繞著工作轉。
就算不是一直在做事，
也會有人生被切成「早上的店」「中午的店」「晚上的店」三份
的日子。
用品管的說法，這就是
「用員工這個人肉緩衝器，吸收了產能不足和需求波動」
的狀態。
機器出問題會警報。
人出問題，常常被一句「店長真努力」打發掉，這才可怕。
服務業的研究提到，客人的無禮態度與第一線員工的倦怠和離職意願有關，而組織和主管的支持有可能減輕這種負擔。[5]
總之，最後都壓到人身上，店是轉得動。但人不是無限的緩衝器。
8. 把所有人的願望列出來，「亦友亦敵」組織就完成了
把同一間店裡每個人的願望擺在一起，結構就清楚了。
| 立場 | 大致想要的東西 |
|---|---|
| 經營方 | 想提高客流、營業額、利潤和座位使用率 |
| 店長・正職員工 | 既要做出營業額，又要不缺人、不出意外、控制在人事成本內 |
| 固定時薪兼職 | 希望店能開下去。但同樣的時薪，最好別太忙 |
| 夜班兼職 | 想拿深夜加成，最好還能平平安安 |
| 客人 | 便宜、快、好吃、人少，店員還要馬上過來 |
沒有誰是真的不對。
其實每個人都相當合理。
問題在於，大家合理的方向不一樣。
經營方一開心地喊「早餐客流 120%！」，廚房的單子就變成 120%，外場的盤子變成 120%，收銀台前的人也變成 120%。
營收圖上是一根向上的箭頭，在第一線卻是所有箭頭都朝自己射過來。
所以明明是同一間店的夥伴，心裡話卻是這樣：
經營方：「再多來一點！」
客人：「再便宜一點！」
兼職：「不要來！」
正職員工：「要來的話，把人手也帶來！」
這就是「亦友亦敵」組織。
不是敵人。
也是隊友。
只是一到擁擠的時候，想法就分裂了。
9. 怎麼降低「亦友亦敵」程度？——讓新增收益與新增負擔靠近一點
用「大家多一點責任感」來解決，只會讓員工這個緩衝器更厚。
要從結構上改，就得讓生意變好帶來的收益，和生意變好帶來的負擔，盡量靠近一點。
比如這些辦法：
- 依預測客流，在尖峰多排人
- 只在尖峰時段加津貼
- 依熟練度和負責的工作範圍加津貼
- 把門市業績的一部分回饋給第一線
- 精簡早餐菜單和製作步驟
- 用自助或手機點餐，減少來回跑
- 有人請假時，建立支援機制，別全壓在一個正職員工身上
- 遇到客訴時，有保護第一線員工的主管和公司支持
關鍵是，別讓「客人變多」這件好事，對第一線來說變成一場懲罰遊戲。
訂價也一樣。
在冷清時段降價把客人引過來是合理的，但如果因此出現了尖峰，人手、菜單和廚房產能都得一起設計，否則只有座位使用率成功了，營運卻垮了。
解決了空位問題，冒出了人的問題。
放在經營模擬遊戲裡，這就是下一關的新手教學。
10. 總結——有時正因為大家都很合理，餐廳才會互相衝突
早餐便宜，可以解釋為：店想把早上疲軟的需求拉進來，把隨時間消失的座位價值變成營業額。[3][2][1]
另一方面，在固定時薪的現場，客人變多並不等於薪水變多。
於是就出現了這樣的局面：
店：「客人快來！」
客人：「要便宜，但還要人少！」
兼職：「店別倒，但我的班要閒！」
正職員工：「這些矛盾，別全丟給我！」
早餐市場小，和早餐現場擠爆，也可以同時成立。只要需求集中在短時間、少數幾間店就行。
深夜有法定的加成薪資，所以有的店會出現「客人比早上少，時薪卻更高」的反轉。[4]
說到底，餐廳裡那種微妙的氣氛，不一定是哪個人個性差造成的。
每個人站在自己的位置上都挺合理，結果整個組織就成了「亦友亦敵」。
而固定時薪兼職的名言，大概就是這一句：
「店要賺錢。我的班要閒。」
參考資料（6筆）
- Restaurant revenue management: a systematic literature review and future challenges. British Food Journal sciencedirect.com
- Hot Pepper Gourmet Gaishoku Soken，餐飲動態定價消費者意識，2024-11-21 hotpepper.jp
- Hot Pepper Gourmet Gaishoku Soken，早餐外食調查，2024-02-06 hotpepper.jp
- 日本厚生勞動省，勞動條件與職場環境規則 mhlw.go.jp
- Han, S. J. et al. (2016). The relationship between customer incivility, restaurant frontline service employee burnout and turnover intention doi.org
- Hot Pepper Gourmet Gaishoku Soken，在職者午餐調查，2026-04-10 hotpepper.jp
