Dans un grand groupe industriel japonais, un employé avait le réflexe, à chaque tâche confiée, de remonter les questions de plus en plus haut : « Pourquoi ce processus est-il comme ça ? », « Et d’ailleurs, pourquoi l’entreprise fait-elle ce métier ? »
Pris tel quel, ça sonne presque comme un dirigeant.
Le chef : « Tu peux transférer ces données, s’il te plaît ? » L’employé : « Pourquoi faut-il les transférer ? » Le chef : « Parce qu’on change de système. » L’employé : « Pourquoi le changer ? » Le chef : « Parce qu’il est vieux. » L’employé : « Alors, au fond, pourquoi l’entreprise fait-elle ce métier… » Le chef : « LES DONNÉES ! »
Précision : ce n’est pas une vraie conversation. C’est un sketch volontairement exagéré pour montrer le schéma.
Mais la tension, elle, est bien réelle. Si la personne sur le terrain s’arrête pour tout remettre en cause à chaque fois, rien n’avance. Et si ceux qui dirigent ne demandent jamais « pourquoi ? », l’entreprise peut dépenser des fortunes pour automatiser des absurdités.
Le problème n’est donc pas le « pourquoi ».
Ce qui compte, c’est qui pose la question, qui a le pouvoir de décider, pour quand il faut une réponse, et si quelqu’un passe vraiment à l’action ensuite.
0. Se demander « pourquoi on fait ça ? » est indispensable en haut de la chaîne
Refonte des processus (BPR), stratégie, investissements, nouvelles activités : rien de tout cela ne démarre si l’on accepte l’existant tel quel.
- Cette tâche est-elle vraiment nécessaire ?
- Pour quoi le client paie-t-il réellement ?
- Pourquoi 3 niveaux de validation ?
- Avant de construire un logiciel autour de ce processus, peut-on simplement supprimer le processus ?
- Pourquoi continue-t-on dans ce métier ?
Ce sont toutes des questions légitimes.
Si personne ne les pose, la « transformation numérique » peut se réduire à prendre un très mauvais processus, le mettre dans le cloud et le faire tourner aussi mal qu’avant, mais plus vite.
Alors « pourquoi ce processus existe-t-il ? » n’est pas d’office la question d’un employé pénible.
C’est justement le genre de question que les managers et les équipes de planification sont censés poser.
1. Mais une entreprise n’est pas un café philo
Ce qui se passe ensuite est ce qui compte.
La version qui marche ressemble à ça :
Pourquoi ? → enquêter → hypothèse → options → décision → action
Celle qui coince :
Pourquoi ? → à l’origine → mais au fond → cela dit → encore plus profond → fin de la réunion
Réfléchir en profondeur a de la valeur. Mais si cette réflexion ne devient jamais quelque chose d’utilisable, l’entreprise n’y voit qu’un dossier de plus coincé dans la file d’attente.
Les patrons aussi demandent « pourquoi ? ».
La différence, c’est qu’à la fin ils doivent dire des choses comme :
« On arrête. » « L’argent va ici. » « On met 3 personnes sur ce projet. » « On teste le mois prochain. »
Poser des questions de patron, ce n’est pas faire le travail d’un patron.
2. Le licenciement n’était pas « pour avoir trop posé de questions »
Ce point est important.
Dans un jugement du tribunal de district de Tokyo daté du 21 août 2025, connu comme l’affaire AGC, l’entreprise aurait passé environ 9 ans à changer l’employé de poste et de missions, à l’accompagner et à lui offrir un soutien particulier.
Le tribunal de première instance a jugé valable le licenciement ordinaire, en citant des problèmes de compétence et d’adéquation au poste, ainsi que des comportements nuisant à la coopération au travail.[1][2][3]
Un commentaire juridique mentionne aussi d’autres éléments : tâches de base non terminées dans les délais, tendance à accuser les autres, comportement émotif ou agressif, absences non justifiées, insultes envers des collègues, publication d’informations de personnel non publiques, et prises de vue ou enregistrements faits sans autorisation.[4]
Ça ne s’est donc pas passé comme ça :
« Il a demandé à quoi sert l’entreprise » → « Vous êtes viré. »
Si c’était le cas, ce serait une tout autre histoire.
L’habitude de penser « de haut » et les problèmes de travail, de respect des règles et de confiance sont deux choses distinctes. Il faut les examiner séparément.
3. « Il aurait peut-être brillé à la planification » est tentant, mais ce n’est pas une solution miracle
En voyant quelqu’un comme ça, on pense naturellement :
« La stratégie ou le BPR ne lui auraient-ils pas mieux convenu ? »
Et il est vrai que ceux qui se demandent pourquoi une tâche existe peuvent être très utiles pour améliorer les processus.
Mais selon le tribunal, dans ce cas, ses postes et ses missions ont été modifiés pendant environ 9 ans.[1][3]
Il ne s’agit donc pas d’« une mauvaise première affectation que l’entreprise aurait refusé de corriger par entêtement ».
Si le souci est un mauvais ajustement au poste, une mutation peut beaucoup aider.
Mais si les délais, la confiance des collègues, le traitement de l’information, la présence et le respect des consignes posent aussi problème, rebaptiser le service « Planification » ne remet pas tout à zéro.
Changer de poste n’est pas le bouton « effacer la sauvegarde ».
4. Gagner la discussion ne donne pas le pouvoir de décider
Celle-là est drôle aussi.
On sait réfuter avec logique. On repère les failles dans l’explication du chef. On peut dire : « Cette hypothèse n’est-elle pas fausse ? »
Tout cela peut être une vraie intelligence.
Mais dans une organisation,
savoir dire ce qui est juste et avoir l’autorité pour décider de ce qui sera fait
sont deux choses différentes.
Cela ne veut pas dire qu’une entreprise peut licencier qui elle veut. Selon l’article 16 de la loi japonaise sur le contrat de travail, un licenciement sans motif objectivement raisonnable, ou que la société ne jugerait pas approprié, est nul.[5]
Donc au final, la décision de l’entreprise est elle aussi examinée par un tribunal.
Dans cette affaire, le tribunal de district de Tokyo, en première instance, a jugé le licenciement valable.
L’employé a fait appel et, d’après l’annonce du syndicat, la première audience devant la Haute Cour de Tokyo était prévue le 2 février 2026.[6]
Au 2 octobre 2026, les sources publiques fiables que nous avons pu consulter ne montraient pas de décision finale en appel.
Nous n’écrivons donc pas que l’affaire est définitivement close.
5. Le plus grand gâchis, c’est quand une bonne réflexion ne devient jamais quelque chose qu’on peut livrer
« Cette tâche a-t-elle un sens ? »
Jusque-là, ça va.
Le vrai gâchis, c’est quand ça tourne à une discussion sans fin.
Aujourd’hui, on a l’IA.
« Déduis à quoi sert ce processus. » « Liste les risques si on le supprime. » « Fais-moi 3 options : le garder, en changer une partie ou tout changer. » « Montre dans un tableau l’impact sur les autres services. » « Transforme ça en une proposition que je peux expliquer à mon chef en 5 minutes. »
En faisant ça, le même « pourquoi ? » passe tout autrement.
Le chef ne se dit plus :
« Ça y est, il bloque encore. »
mais :
« Il a soulevé une question et il a même apporté des options. »
Ceux qui s’en sortent à l’ère de l’IA, ce ne sont pas ceux qui ne réfléchissent plus.
Ce sont ceux qui réfléchissent beaucoup et savent transformer vite cette réflexion en quelque chose de terminé.
6. Une petite règle pour ne pas rester dans le blabla
Si vous adorez demander « pourquoi ? », donnez-vous une seule règle.
Chaque fois que vous soulevez un doute, apportez au moins 1 prochaine étape.
Ne vous arrêtez pas à : « A-t-on vraiment besoin de cette étape de validation ? »
Poursuivez avec :
« Elle est peut-être inutile. Je vais regarder le taux de rejet des 3 derniers mois et je vous apporte les plans A et B demain. »
Rien que ça vous fait passer de philosophe du bureau à celui qui améliore les choses.
Mieux encore, faites tourner cette boucle :
- Posez la question.
- Rassemblez les faits.
- Réduisez à 2 ou 3 options.
- Trouvez qui a le pouvoir de décider.
- Proposez avant l’échéance.
- Une fois la décision prise, exécutez.
- Regardez les chiffres et remettez en question.
Douter et suivre ne sont pas ennemis.
Doutez avant la décision, agissez après, et doutez à nouveau quand vous voyez les résultats.
7. Si l’entreprise ne vous convient vraiment pas, vous pouvez créer votre propre activité
« Moi, je veux tout décider tout seul. »
Si c’est votre cas, se lancer à son compte est une vraie option.
Sans demander la permission à un chef, vous pouvez décider :
« J’arrête ce produit. » « Je fais autre chose. » « Je change le prix. » « Je vise d’autres clients. »
C’est beaucoup de liberté.
Mais le patron ne disparaît pas.
Il se réincarne en marché.
Quand on est salarié : Le chef : « Ça, ce n’est pas du travail. »
Une fois à son compte : Le marché : « Personne n’achète ça. »
Le marché juge plus vite. Il ne rédige même pas d’évaluation. Il vous prévient discrètement : chiffre d’affaires, 0 €.
Se mettre à son compte n’est donc pas seulement pour ceux qui aiment penser librement.
C’est pour ceux qui savent penser, construire, lancer, et changer de cap quand ça ne se vend pas.
8. « Tu as été payé 9 ans, passe à autre chose » : facile à dire de l’extérieur
De l’extérieur, il est facile de penser :
« 9 ans dans un grand groupe. » « Payé pendant tout ce temps. » « De l’expérience en plus. » « Alors, au suivant. »
Mais pour la personne concernée, 9 ans d’appartenance, de carrière, de relations, d’image de soi et de budget familial vacillent d’un coup.
Et l’affaire est allée jusqu’au tribunal.
Dire « bon, au suivant ! » depuis les gradins est très différent de porter tout ce qu’on risque de perdre.
On peut rire de la structure absurde de l’histoire, mais il faut la séparer du poids qu’elle représente pour la personne.
Par ailleurs, on ne peut pas deviner l’état mental de quelqu’un ni poser un diagnostic médical à partir de ce qui est publiquement rapporté de son comportement, et il n’y a aucune raison de le faire.
9. Le potentiel de dirigeant se voit dans la façon de transformer les questions en actes, pas dans la question elle-même
« Pourquoi cette entreprise fait-elle ça ? »
Prise seule, cette question sonne bien comme une question de conseil d’administration.
Mais le travail d’un PDG, d’un dirigeant ou d’un responsable d’activité ne s’arrête pas à poser des questions.
Ils décident aussi :
- ce qu’on arrête
- ce qu’on continue
- qui s’en charge
- combien on dépense
- quand on tranche
- ce qu’on change si le pari échoue
Les capacités qui valent la peine d’être jugées sont donc :
repérer les problèmes × décider × exécuter × corriger
Si vous avez 100 en repérage des problèmes mais 0 partout ailleurs, l’entreprise ne bouge pas.
Et si vous ne demandez jamais « pourquoi ? » et obéissez simplement, il y a peu de chances que les choses s’améliorent.
Il faut le juste milieu.
10. En résumé : gardez le « pourquoi », mais faites-en quelque chose que l’on peut livrer
« Pourquoi ? » « Est-ce vraiment nécessaire ? » « Ne peut-on pas tout changer à la base ? »
Pas besoin d’abandonner ces questions.
Elles comptent beaucoup en haut de la chaîne.
Mettez simplement une échéance à chacune.
Enquêtez. Transformez en options. Apportez-les à celui qui décide. Une fois la décision prise, exécutez. Vérifiez les chiffres. Remettez en question.
Ainsi, vous n’êtes plus « celui qui demande toujours pourquoi », mais celui qui fait avancer les améliorations.
Et si les principes d’une organisation ne collent vraiment pas à votre façon de travailler, vous pouvez créer votre propre activité.
Là, vous pouvez penser et questionner en toute liberté, mais en échange le marché corrige vos réponses sans aucune pitié.
Les questions peuvent être libres. Le travail, lui, doit être livré.
C’est tout.
Références (6)
- Rodo Shimbun, affaire AGC rodo.co.jp
- Institute of Labor Development Research, Journal 168 roudou-kk.co.jp
- JEED, Elder juin 2026 jeed.go.jp
- Analyse juridique ALG xn--alg-li9dki71toh.com
- Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales mhlw.go.jp
- Union Chiyoda, avis d’appel ameblo.jp
