Quando chefes irritados se tornam mais comuns em vários setores e as pessoas não ficam na empresa, vale olhar além da personalidade de cada gestor. Será que instruções vagas e trabalho em excesso estão sendo compensados pela disposição de alguém para aguentar tudo? Se a equipe precisa preencher continuamente as lacunas das decisões e os gestores também não recebem apoio, o esforço dificilmente se transforma em uma forma de trabalhar que facilite a próxima tarefa.
A presença de pessoas irritadas, por si só, não revela a causa dos desligamentos nem define a cultura de toda a empresa. Remuneração, jornada e circunstâncias pessoais também entram nessa conta. Este artigo reúne pistas para examinar ambientes onde os mesmos problemas se repetem, sem diagnosticar uma empresa ou uma pessoa específica.
Cansa ter de descobrir para que o trabalho serve antes de começar
Trabalhos difíceis exigem conhecimento, tempo e colaboração. Há, porém, outro tipo de desgaste: precisar organizar uma tarefa até que ela tenha condições de ser iniciada.
Um documento que ninguém sabe quem vai ler. Uma reunião sem uma decisão a tomar. Uma pesquisa que pede de novo informações já compartilhadas no dia a dia, sem explicar como serão usadas. Cada pedido pode ser administrável, mas ter de adivinhar o objetivo a cada vez não é uma carga pequena.
Vale combinar pelo menos estes pontos com quem pede o trabalho:
- Para que ele serve e qual decisão vai apoiar
- Qual é o prazo e quanto detalhe é necessário
- Quem decide e quem executa
- Qual é sua prioridade em relação às outras tarefas
- Até onde é preciso ir desta vez e o que não precisa ser feito
Nem todo trabalho pode ser definido por completo no início. Nesse caso, é possível registrar o que ainda está em aberto e quem vai decidir, até quando. O problema não é a incerteza em si, mas mandar alguém avançar sem essas definições e depois atribuir a falha apenas a quem recebeu a tarefa.
Dar uma orientação vaga e depois dizer “não faça por conta própria” deixa a decisão sem destino
Imagine um problema cuja causa ainda é desconhecida. A pessoa responsável propõe: “Podemos fazer uma primeira triagem com a lista oficial de verificação”. O chefe interrompe: “O que isso vai esclarecer? Vou perguntar a outra pessoa”.
A pergunta não é inadequada por si só. Também é necessário interromper verificações que não ajudam. Mas, ao fechar um caminho, é preciso indicar o próximo:
- O que essa verificação não conseguiria esclarecer?
- Em vez dela, quem vai consultar quem, sobre o quê e até quando?
- Enquanto a resposta não chega, quais tarefas devem parar e quais podem continuar?
- Quem vai decidir com base no resultado?
Se a proposta é interrompida e a consulta alternativa também não avança, o trabalho fica parado com a bola da decisão nas mãos do chefe. Cobrar mais iniciativa da equipe não faz essa bola se mover.
Não dá para exigir que ninguém avance por conta própria e, ao mesmo tempo, se recusar a assumir as decisões. Antes de pedir mais confirmações, é preciso definir quem decide e o prazo para isso.
Quando uma pessoa dedicada pode se tornar um gestor irritado?
Uma pessoa faz um bom trabalho e passa a ser procurada. Quanto mais dependem dela, mais trabalho recebe. Mas sua autoridade, a equipe disponível e a formação em gestão não aumentam. Nesse cenário, o esforço pode deixar de criar folga e passar apenas a absorver mais carga.
Ser bom na execução não significa dominar automaticamente o desenvolvimento de pessoas ou a distribuição de tarefas. Quando o trabalho da equipe não avança, é preciso separar as perguntas: as expectativas foram comunicadas? A equipe tem autoridade para decidir? O volume de trabalho está excessivo?
Sem margem para lidar com imprevistos, um gestor pode ter medo de delegar e interferir em cada detalhe. Ou pode começar a evitar pedidos de orientação. Se responde com irritação repetidamente, a equipe tende a sentir mais dificuldade para procurá-lo. As informações deixam de chegar, e ele entende cada vez menos o que acontece. Esse é um ciclo possível, não um destino inevitável.
O material da OMS sobre saúde mental no trabalho inclui carga excessiva, pouca autonomia, papéis pouco claros e falta de apoio entre os riscos do ambiente de trabalho. A irritação, isoladamente, não permite concluir qual é a capacidade ou o estado de saúde mental de alguém.
Considerar o ambiente também não significa aceitar intimidação ou insultos. É preciso oferecer apoio aos gestores e deixar claro quais comportamentos não serão tolerados.
Para distinguir um problema individual de um padrão cultural, observe o que é tolerado
Instruções vagas, críticas baseadas em critérios apresentados só depois e decisões deixadas em suspenso se repetem sob diferentes gestores. Propostas de melhoria terminam em respostas como “estamos ocupados, não tem jeito” ou “também fizeram isso comigo”. Essas semelhanças são motivos para examinar o funcionamento da organização, além das pessoas envolvidas.
Por outro lado, se relatar um problema leva a uma resposta e a mudanças na carga de trabalho ou nas orientações, existe espaço para melhorar. Não basta contar quantas pessoas estão irritadas: observe o que a organização interrompe e o que deixa continuar.
Quando a equipe passa a evitar os gestores, deixa de falar além do necessário e se protege fazendo apenas o mínimo, o ambiente pode parecer tranquilo enquanto o problema continua. Interpretar esse silêncio como ausência de insatisfação pode impedir que a empresa perceba o que acontece antes dos desligamentos.
Antes de contratar mais, examine onde as pessoas estão saindo
Abrir vagas, entrevistar, contratar, perder pessoas e abrir vagas novamente. Se o esforço de recrutamento não resulta em permanência, a empresa pode estar despejando água num balde furado.
Ainda assim, é precipitado atribuir todas as saídas aos chefes. Além de comparar quantas pessoas saem de cada setor, é preciso considerar o tamanho das equipes, as funções, o tempo de casa, a carga de trabalho e as condições de remuneração e benefícios. Em uma equipe pequena, uma única saída pode alterar muito os números.
Estas perguntas ajudam a investigar:
- Em que período após a contratação as saídas são mais frequentes?
- Há diferenças entre o que foi explicado antes da entrada e o trabalho real?
- Há treinamento e alguém a quem recorrer?
- Existem problemas recorrentes de carga, alocação, avaliação ou jornada?
- Quem cuidou das dificuldades levantadas nas conversas e o que mudou?
Ao ouvir os motivos de uma saída, é mais importante criar condições seguras para a pessoa falar e reunir as informações sem identificá-la do que tentar “descobrir a verdade escondida”.
O recrutamento também pode acumular conhecimento e processos úteis. Mas, se as pessoas saem pelos mesmos motivos e nada disso muda a próxima alocação ou o treinamento, o esforço tende a se resumir a preencher vagas novamente. Transformar esforço em um recurso duradouro significa fazer com que a próxima pessoa não enfrente o mesmo obstáculo.
Dar autonomia é diferente de abandonar as decisões
Um chefe que não interfere em todos os detalhes não é necessariamente um chefe ruim. Se objetivo e limites são conhecidos, há espaço para pedir orientação e alguém decide quando as prioridades entram em conflito, essa forma de delegar pode facilitar o trabalho.
Já quando o gestor não acompanha, não decide, não protege e não leva os resultados em conta na avaliação, a situação se parece mais com carregar tudo sozinho do que com ter liberdade.
Os Management Standards do HSE britânico examinam os fatores de estresse no trabalho em seis áreas: demandas, autonomia, apoio, relações, papel no trabalho e mudanças. Esse modelo também ajuda a lembrar que a autonomia precisa ser examinada junto com o apoio e a clareza das funções.
Um gestor não precisa vigiar tudo. Precisa definir objetivos, responsáveis, prioridades e prazos de decisão, interromper tarefas desnecessárias e ajustar uma carga de trabalho excessiva. Reduzir a espera por decisões e o retrabalho facilita a tarefa seguinte mais do que cobrar resistência individual cada vez maior.
Tente melhorar o que estiver ao seu alcance sem assumir a missão de salvar a empresa sozinho
Dentro do que você pode fazer, registre brevemente propostas, decisões, responsáveis e prazos de resposta. Um registro que mostra quem fará o quê a seguir ajuda mais o trabalho a avançar do que um texto feito para culpar alguém.
No exemplo anterior, seria possível escrever:
“Apresentei uma proposta de triagem inicial, mas foi decidido verificar a questão por outro caminho. No momento, aguardo a resposta da pessoa responsável. Por favor, confirme o prazo dessa consulta e quais tarefas posso continuar enquanto isso.”
Se os problemas persistirem mesmo com esses registros, considere procurar alguém além do chefe direto, como o RH, representantes dos trabalhadores ou um canal de apoio disponível. Registre os fatos necessários ao trabalho e não leve informações confidenciais da empresa ou de clientes para fora sem autorização.
Mudar de setor ou procurar outro emprego também pode ser uma opção. Isso não significa que pedir demissão imediatamente seja a melhor escolha para todos. Considere renda, condições de vida, saúde e perspectivas de outro trabalho, incluindo a possibilidade de descansar ou criar alguma distância. Se houver impactos no dia a dia, como dificuldade para dormir ou mal-estar intenso e persistente, também é importante buscar os serviços de saúde ou de saúde ocupacional disponíveis.
Conclusão: observe se o esforço facilita a vida de quem vem depois
Quando há cada vez mais chefes irritados, a pergunta não é apenas quem está errado. Vale verificar quem preenche as lacunas das orientações, com quem as decisões ficam paradas e se os mesmos problemas estão sendo passados para a próxima pessoa.
Além de contratar, é preciso organizar papéis e carga de trabalho e fazer com que consultas e decisões avancem. Assim, o esforço diário pode se transformar em uma maneira de trabalhar que facilite as próximas tarefas.
Você não tem a obrigação de construir esse sistema sozinho. Tente melhorar o que estiver ao seu alcance e, se necessário, crie distância. Antes que você e as pessoas ao redor continuem se desgastando, é legítimo reconsiderar como e onde trabalhar.
