Quando você responde “Entendi” ou “Pode me explicar?”, o chefe conversa com calma. Mas, ao perguntar “Qual é o objetivo desta tarefa?” ou “Quem toma essa decisão?”, de repente você recebe uma repreensão pela sua atitude.
Quando essas situações se repetem, fica difícil saber se você está conversando sobre trabalho ou cuidando para que a outra pessoa continue de bom humor.
“Se é a mesma pessoa, por que trata cada um de um jeito tão diferente?” Para pensar nessa pergunta, além da personalidade do chefe, vale observar quais perguntas são acolhidas e quais ficam sem resposta.
Essa diferença de reação, porém, não permite concluir o que ele pensa ou sente: que “sente prazer em dar orientações superficiais” ou que “viu sua competência ameaçada”. Mais importante do que adivinhar suas verdadeiras intenções é verificar se você consegue as respostas necessárias para trabalhar e quem assume o peso quando elas não vêm.
1. Ser gentil com quem demonstra escuta não é o mesmo que acolher perguntas
Acenar com a cabeça e dar sinais de escuta não serve apenas para agradar. Também comunica “Estou ouvindo”, ajuda a organizar a conversa e dá tempo para pensar. São funções importantes para sustentar um diálogo.
Também não é preciso concluir que um colega que diz “Sim, sim”, “É verdade” ou “Que legal” não está pensando. Tanto tranquilizar o interlocutor quanto tornar o trabalho mais concreto podem ser necessários.
O problema aparece quando você precisa continuar tranquilizando a outra pessoa até para conseguir fazer perguntas necessárias.
- Quando você concorda, a conversa continua; quando apresenta uma preocupação, ela termina antes de o assunto ser examinado.
- Você ouve histórias de experiências anteriores, mas o prazo e o responsável pela tarefa atual não são definidos.
- Quando diz “Não entendi”, recebe uma explicação; quando tenta esclarecer contradições nessa explicação, recebe uma acusação.
Se essas diferenças se repetem, dizer que alguém é “gentil” ou “exigente” não explica suficientemente como é trabalhar com essa pessoa.
O estudo de Edmondson de 1999 examinou, em 51 equipes de uma empresa industrial, a relação entre a percepção compartilhada de que é possível assumir riscos interpessoais e os comportamentos de aprendizagem. Foi uma pesquisa transversal, que não estabeleceu uma relação de causa e efeito. Estudo sobre segurança psicológica e aprendizagem em equipes
Segurança psicológica não significa que tudo o que você disser terá o resultado desejado nem que deixará de existir responsabilidade pelo trabalho. É uma forma de observar, além das conversas sorridentes, como são recebidas as perguntas, as discordâncias e as comunicações de erros.
Talvez dê vontade de chamar o papel de tranquilizar o outro de “índice de mãe”. Mas isso não é uma escala validada nem descreve características de mães ou de mulheres. Em vez de dar notas às pessoas, voltar aos comportamentos, perguntando quem assume quais respostas e cuidados na conversa, facilita discutir essa carga.
2. Perguntar pelo objetivo não é testar a capacidade da outra pessoa
Perguntar apenas “Como devo fazer?” pode deixar indefinidas condições necessárias para executar o trabalho. Por exemplo, estas sete:
- Para que isso será feito?
- Quem decide?
- Para quando é necessário?
- O que precisa estar atendido para considerar a tarefa concluída?
- Qual é a prioridade em relação aos outros trabalhos?
- Que efeitos haverá sobre as pessoas e as atividades envolvidas?
- Se o mesmo problema se repete, o que pode ser revisto?
Essas perguntas não servem para vencer uma discussão usando palavras difíceis. Quando alguém pede “Prepare um documento”, o que precisa ser confirmado e o volume de trabalho mudam conforme se trate de um rascunho para uma reunião ou de um material para apresentar ao público externo uma decisão já aprovada.
Perguntar tudo de uma vez também pode tirar o foco da conversa. Você pode começar por uma ou duas definições que faltam para iniciar a tarefa e apresentar sua compreensão ou uma proposta. Se o chefe não tiver autoridade para decidir, pergunte quem tem e quando será possível consultar essa pessoa.
Se, mesmo assim, toda pergunta necessária termina em “Qualquer um sabe disso” ou “Você está sendo insolente”, e as condições continuam em aberto, você não precisa carregar o problema indefinidamente como se bastasse treinar sua forma de falar.
Uma pergunta mal recebida não prova que você seja excepcionalmente competente nem que a outra pessoa seja incapaz. Primeiro, vale esclarecer o que ainda não foi decidido e quais dificuldades podem surgir se o trabalho continuar assim.
3. Separar “Tenho essa certificação” das respostas para o trabalho atual
Às vezes você pergunta pelo objetivo ou pelo escopo, mas ouve repetidamente “Tenho essa certificação” ou “Já fiz esse tipo de trabalho antes”.
Certificações e experiência podem contribuir para o conhecimento e a compreensão do trabalho. Mas falar sobre elas não define, por si só, o prazo, o objeto da tarefa, quem decide ou a prioridade do encargo atual.
Em vez de começar uma discussão sobre como “certificações não servem para nada”, é possível reconhecer esse histórico e voltar ao que ainda precisa ser esclarecido.
“Entendi sua experiência. Neste caso, basta preparar um documento para uso interno? Se ele for usado em uma apresentação externa, preciso saber também quem deve revisá-lo.”
Nem essa resposta garante que você conseguirá as informações necessárias. Se elas não vierem, registre a situação do trabalho, “a finalidade e o responsável pela revisão continuam indefinidos”, em vez de atribuir uma intenção como “ele fugiu para o assunto da certificação”.
Receber orientação e verificar se existem instruções concretas são atitudes compatíveis.
4. Os limites de interpretar uma fala como ameaça
Há pesquisas que consideram a possibilidade de uma proposta de um subordinado ser recebida como “estão questionando meu julgamento”, em vez de ser tratada como uma contribuição para melhorar.
O estudo de Wu e colegas de 2023 analisou respostas de 93 chefes e 533 subordinados de uma empresa na China. Relatou associações entre a expressão de propostas e preocupações dos empregados, a ameaça percebida pelos chefes à própria identidade como líderes e comportamentos de supervisão abusiva. Essas associações foram mais fortes entre os chefes que valorizavam hierarquias tradicionais. Artigo original sobre a voz dos empregados e a ameaça à identidade do líder
Contudo, as respostas dos subordinados foram agregadas por equipe. Embora a pesquisa tenha coletado dados em dois momentos, a ameaça e os comportamentos de supervisão foram medidos juntos na segunda coleta, sem comprovar causalidade. Também não foi um experimento comparando sinais de concordância com perguntas sobre o objetivo, nem uma pesquisa sobre chefes japoneses em geral.
Por isso, o estudo não permite classificar a pessoa à sua frente como “alguém que tem medo de subordinados competentes”. Também não serve para responsabilizar quem se manifestou por um tratamento inadequado que tenha recebido.
O que pode ajudar é observar não só o conteúdo da pergunta, mas como ela foi recebida e se levou a uma resposta ou decisão. Em vez de continuar tentando entender “por que ele gosta tanto de dar sermão”, veja se, depois da conversa, você tem mais informações necessárias para trabalhar.
5. Você não precisa assumir a representação de todas as queixas privadas
Depois de uma reunião, um colega comenta: “Qual é o sentido de fazer isso agora?”. Na reunião seguinte, porém, ele faz que sim com a cabeça enquanto o chefe fala.
Se só você faz perguntas, pode sentir que ficou sem apoio. Mas há vários motivos possíveis para acenar com a cabeça: concordar com uma parte, apenas escutar, ainda estar formando uma opinião ou querer evitar o custo de se manifestar. Há coisas que você não saberá sem perguntar à própria pessoa.
O artigo de Morrison e Milliken de 2000 discute teoricamente o processo pelo qual se compartilha a percepção de que “falar não adianta” ou “falar é perigoso”, e as pessoas deixam de expor problemas. Não é uma nova pesquisa de campo que tenha determinado o que os colegas silenciosos realmente pensam. Artigo original sobre silêncio organizacional
Ouvir uma reclamação em particular não prova que sua interpretação do problema esteja necessariamente correta nem significa que aquela pessoa prometeu se manifestar com você em público.
Se for transmitir também a preocupação de outra pessoa, pergunte: “Com quem posso compartilhar isso e até que ponto?”. Não use nomes ou falas sem autorização nem fale por todos dizendo “Todo mundo pensa assim”. Você também pode pedir orientação com base apenas nos fatos que verificou e nos efeitos sobre o seu próprio trabalho.
É possível colaborar com outras pessoas. Mas você não precisa absorver todas as reclamações privadas e se tornar a pessoa que negocia sozinha.
6. Não apague o trabalho que precisou fazer nos bastidores
Alguém pede “Vá adiantando isso” e você responde “Tudo bem”, mas, na prática, não consegue executar a tarefa como foi apresentada. Precisa perguntar novamente pelo objetivo, contatar os envolvidos, descobrir quem pode decidir e conciliar explicações diferentes. Só então o trabalho avança.
Se esse esforço adicional não aparecer no relato, de fora pode parecer que a primeira instrução foi suficiente para tudo dar certo. Ainda assim, não é possível saber exatamente o que o chefe entendeu ou a quem atribuiu o resultado.
Dá para organizar o problema sem adivinhar pensamentos. Se a coordenação necessária não fica visível, será difícil considerá-la na estimativa da próxima tarefa, na distribuição de responsabilidades e na avaliação dos resultados.
É possível relatar o trabalho sem escrever uma acusação.
“Além de preparar o documento, alinhei a finalidade de uso e quem faria a revisão. Essa coordenação não estava prevista inicialmente e afetou a data de início de outra demanda. Na próxima vez, definir a finalidade e o responsável pela revisão no momento do pedido ajudará a estimar o trabalho.”
Mais importante do que distribuir culpa é registrar o que precisou ser complementado, quanto tempo e qual coordenação foram necessários, e o que aconteceu com as outras tarefas. Separe sua contribuição verificável das contribuições da equipe e de outras pessoas.
Não é preciso interromper silenciosamente comunicações necessárias ou fazer o trabalho falhar de propósito para que o esforço invisível seja reconhecido. Antes que a carga aumente, compartilhar até onde você consegue atender, quais esclarecimentos faltam e quem precisa decidir ajuda a entender a situação do trabalho.
7. Melhorar procedimentos e rever os pressupostos do trabalho
Se, por exemplo, as consultas por telefone interrompem as tarefas, você pode organizar uma escala, preparar orientações para dúvidas frequentes ou transferir as ligações ao responsável. Há maneiras de reduzir as dificuldades mantendo o funcionamento atual.
Além disso, é possível rever o objetivo e a divisão de papéis: “Por que este departamento recebe todas as consultas?” ou “O que cabe a nós atender e quem decide as exceções?”.
Em um artigo de 1976, Argyris distinguiu a aprendizagem que corrige erros dentro dos pressupostos existentes daquela que também revê esses pressupostos e os próprios critérios de decisão. São os conceitos de aprendizagem de circuito simples e de circuito duplo. Artigo original sobre modelos de decisão e aprendizagem
O exemplo das ligações serve para pensar nessa diferença. Mudar as orientações ou o encaminhamento das chamadas não é necessariamente aprendizagem de circuito duplo; tampouco significa que melhorar apenas os procedimentos não tenha valor.
Você pode reduzir as dificuldades imediatas com uma medida como “Vamos atender o telefone mais rápido” e também investigar por que tantas consultas chegam ali. É possível cuidar das duas frentes.
Mesmo que o chefe não tenha uma resposta imediata, a conversa pode avançar se for possível consultar os envolvidos e definir uma oportunidade de revisão. Por outro lado, se toda pergunta sobre os pressupostos vira uma discussão sobre a atitude de quem perguntou, sem voltar ao problema, vale considerar outros canais de orientação além de tentar convencer o chefe individualmente.
8. Cinco maneiras de trazer a conversa de volta ao trabalho
As frases a seguir não são métodos que garantam mudar a outra pessoa. São pontos de partida para pedir as informações necessárias de forma breve, adaptando-as à situação e aos procedimentos de comunicação da organização.
Quando a conversa continua em torno de certificações ou experiência
“Entendi o contexto. Sobre esta tarefa, gostaria de confirmar o objetivo e o escopo. Está correto preparar, por enquanto, apenas uma versão para revisão interna?”
Sem desqualificar o histórico da outra pessoa, você volta a esclarecer até onde vai a tarefa atual.
Quando só há orientações gerais e você não sabe qual é a próxima tarefa
“Gostaria de confirmar concretamente o que precisa melhorar. Qual parte deste documento deve ser corrigida e até quando?”
Em vez de aceitar fingindo que entendeu, peça informações que possam se transformar em ações. Se houver pontos válidos na orientação, eles podem ser reconhecidos separadamente.
Quando entra uma tarefa adicional
“Se eu fizer esta tarefa hoje, a previsão é que o documento em andamento fique para amanhã ou depois. Preciso que você decida o que deve vir primeiro.”
Apresente os efeitos e as opções, sem decidir por conta própria adiar o trabalho existente. Se a espera por uma decisão puder comprometer um prazo, confirme também até quando a resposta é necessária e qual é o canal previsto para consultar ou encaminhar a questão.
Quando você quer alinhar o entendimento com os envolvidos
“Gostaria de compartilhar estas mesmas informações sobre responsabilidades e prioridades com as pessoas envolvidas. Vamos confirmar os destinatários. O que ainda não estiver decidido será registrado como pendente.”
Não aumente a lista de pessoas em cópia para pressionar o interlocutor. Use o CC de acordo com a necessidade do trabalho e os procedimentos internos. Não trate a falta de resposta como aprovação nem divulgue como decisão definitiva uma proposta que ainda está em discussão.
Quando alguém comenta vagamente “Por que será?”
“Estamos apenas compartilhando a situação ou você está pedindo uma investigação das causas? Se for uma investigação, gostaria de confirmar o escopo, o responsável e a prioridade.”
Separe uma resposta em uma conversa informal de um novo pedido de trabalho. Não se trata de esconder informações necessárias. É uma forma de evitar que cada conversa transforme uma investigação ou melhoria que ninguém definiu em uma tarefa assumida só por você.
9. Também existem limites para registrar e compartilhar experiências
Ao registrar o histórico, anote data e horário, o pedido recebido, o que foi perguntado, as respostas, os pontos em aberto e os efeitos sobre o trabalho, usando locais e métodos autorizados pela organização. Se incluir impressões pessoais, distingui-las do que efetivamente foi dito ou aconteceu facilitará a análise posterior.
Rever seus resultados também pode ajudar a considerar uma transferência interna ou uma mudança de emprego. Mas a experiência que você pode descrever no currículo não equivale aos documentos que pode levar para fora da empresa. Não transfira informações de clientes, falas privadas de colegas ou documentos sigilosos para contas pessoais ou serviços externos sem autorização.
Ao escrever um artigo sobre uma experiência de trabalho, apagar nomes não garante anonimato. A combinação de período, tarefas incomuns, cargos e falas pode permitir identificar pessoas ou empresas. Verifique se tem autorização para usar falas e circunstâncias de outras pessoas e se respeita os compromissos de confidencialidade. Se necessário, evite casos reais e reescreva como uma situação geral.
Mesmo rascunhos privados exigem verificar onde são salvos e como são compartilhados. Não presuma que “rascunho é seguro”: separe os aprendizados da experiência das informações que não podem ser divulgadas.
10. Decidir se fica ou sai considerando funções, carga e alternativas
Você continua discutindo melhorias, mas só aumentam as tarefas indefinidas e o esforço para cuidar da relação. O tempo gasto com coordenação também não aparece na avaliação. Se isso persiste, é razoável considerar uma mudança de responsabilidades, uma transferência interna ou outro emprego.
É possível reunir elementos para decidir sem concluir às pressas que “não me encaixo porque sou competente demais” ou que “não vale a pena continuar aqui”.
- Você passou a receber respostas aos esclarecimentos necessários?
- Há equilíbrio entre as responsabilidades que assume e aquilo que pode decidir?
- A coordenação e as melhorias fazem parte das funções e da avaliação?
- Existem pessoas a quem recorrer ou opções de alocação que reduzam a carga atual?
- É possível considerar em conjunto a renda, a vida cotidiana, a saúde e as condições do próximo trabalho?
Ao avaliar outro local de trabalho, não se limite à promessa de que “você terá autonomia”. Na medida do possível, pergunte concretamente quem decide quando as prioridades entram em conflito, como o trabalho é ajustado quando aumenta e como os resultados das melhorias são avaliados. Mudar de lugar não garante que tudo ficará mais fácil.
Se os efeitos sobre o sono ou a saúde persistirem, você pode procurar atendimento de saúde ou orientação mesmo antes de preparar uma explicação completa para a empresa. No Japão, o portal “Kokoro no Mimi”, do Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar, oferece informações para encontrar apoio a pessoas que trabalham. Orientações sobre serviços de apoio no Japão
Se você enfrenta dificuldades relacionadas ao tratamento no trabalho ou à distribuição de funções, os centros de orientação trabalhista geral do Japão também são uma opção. Confira os assuntos atendidos e as formas de contato. Se estiver em outro país, procure os serviços de orientação locais. Informações sobre os centros de orientação trabalhista geral do Japão
11. Verificar o que permite avançar, em vez de adivinhar o que o outro realmente pensa
A conversa é tranquila enquanto você faz que sim com a cabeça, mas não avança quando pergunta pelo objetivo ou por quem decide. Ao perceber essa diferença, você não precisa se limitar a assumir mais uma obrigação: “Tenho que aprender a tranquilizá-lo melhor”.
O que você perguntou, qual foi a resposta e quais condições continuam em aberto? O que precisou complementar nos bastidores e essa carga foi comunicada? Até onde é possível colaborar com as pessoas à sua volta?
Tudo isso pode ser verificado sem afirmar que você conhece as intenções da outra pessoa.
Você não precisa tentar convencê-la indefinidamente para obter aprovação. Enquanto mantém o trabalho e a comunicação necessários, esclareça o que vai assumir, a quem pode recorrer e quais são suas próximas opções. É uma revisão para que sua capacidade de pensar não se esgote em interpretar o humor de alguém o tempo todo.
