Jika atasan yang mudah marah makin banyak di berbagai bagian dan karyawan tidak bertahan, yang perlu diperiksa bukan hanya kepribadian para atasan. Apakah instruksi yang samar dan beban kerja berlebihan terus ditutup dengan kesabaran seseorang? Ketika anggota tim harus terus mengisi kekosongan keputusan, sementara manajer pun tidak mendapat dukungan, kerja keras sulit berubah menjadi sistem yang memudahkan pekerjaan berikutnya.
Namun, adanya orang yang mudah marah saja tidak cukup untuk menjelaskan alasan karyawan keluar atau menilai budaya seluruh perusahaan. Imbalan kerja, jam kerja, dan keadaan pribadi juga berpengaruh. Artikel ini membahas petunjuk untuk menelaah tempat kerja yang mengulang masalah serupa, bukan mendiagnosis perusahaan atau orang tertentu.
Yang melelahkan bukan hanya pekerjaan sulit, tetapi juga tidak tahu untuk apa pekerjaan itu dilakukan
Pekerjaan sulit membutuhkan pengetahuan, waktu, dan kerja sama. Ada pula kelelahan lain: harus merapikan tugas terlebih dahulu agar tugas itu bahkan bisa mulai dikerjakan.
Dokumen yang tidak jelas siapa pembacanya. Rapat yang tidak jelas keputusan apa yang ingin dihasilkan. Permintaan mengumpulkan ulang informasi yang sudah dibagikan sehari-hari, tanpa menjelaskan kegunaannya. Satu per satu mungkin bisa ditangani, tetapi jika setiap kali penerima tugas harus menebak tujuannya, bebannya tidak kecil.
Setidaknya, sepakati hal-hal berikut dengan pemberi tugas:
- Untuk apa tugas dilakukan dan keputusan apa yang akan dibantu oleh hasilnya
- Kapan tenggatnya dan seberapa rinci hasil yang diperlukan
- Siapa yang mengambil keputusan dan siapa yang mengerjakan
- Bagaimana prioritasnya dibandingkan dengan pekerjaan lain
- Sejauh mana tugas perlu dikerjakan kali ini dan apa yang tidak perlu dilakukan
Tidak semua pekerjaan dapat ditentukan sepenuhnya sejak awal. Jika demikian, jelaskan apa yang belum diketahui serta siapa yang akan memutuskannya dan kapan. Masalahnya bukan ketidakpastian itu sendiri, melainkan menyuruh orang terus bekerja dalam ketidakpastian, lalu membebankan kesalahan hanya kepada penerima tugas.
Instruksi samar disusul “jangan bertindak sendiri” membuat keputusan tidak punya tujuan yang jelas
Bayangkan ada gangguan yang penyebabnya belum diketahui. Penanggung jawab mengusulkan, “Kita bisa memakai daftar pemeriksaan resmi untuk mempersempit kemungkinan penyebabnya terlebih dahulu.” Atasan menghentikannya: “Apa yang akan kita ketahui dari itu? Saya akan tanya orang lain.”
Pertanyaan tersebut tidak salah dengan sendirinya. Pemeriksaan yang tidak diperlukan memang perlu dihentikan. Namun, ketika satu jalur dihentikan, langkah berikutnya harus jelas:
- Apa yang tidak dapat dijawab oleh pemeriksaan tersebut?
- Sebagai gantinya, siapa akan menanyakan apa kepada siapa, dan sampai kapan?
- Selama menunggu jawaban, pekerjaan mana yang berhenti dan bagian mana yang boleh dilanjutkan?
- Siapa yang mengambil keputusan setelah hasilnya tersedia?
Jika usulan dihentikan tetapi konfirmasi melalui jalur lain juga tidak berjalan, pekerjaan terhenti karena bola keputusan masih di tangan atasan. Meminta anggota tim lebih berinisiatif tidak akan menggerakkan bola itu.
Meminta orang tidak bertindak sendiri tidak bisa dibarengi dengan menolak tanggung jawab mengambil keputusan. Sebelum menambah permintaan konfirmasi, tentukan pengambil keputusan dan tenggatnya.
Kapan orang yang rajin bisa menjadi manajer yang mudah marah?
Karena mampu, seseorang diandalkan. Karena diandalkan, pekerjaannya bertambah. Namun, kewenangan, jumlah tenaga, dan pelatihan manajemennya tidak ikut bertambah. Dalam keadaan seperti ini, kerja keras bisa terus menyerap beban tanpa menciptakan ruang bernapas.
Mahir mengerjakan tugas tidak otomatis berarti mahir membimbing orang atau membagi pekerjaan. Saat pekerjaan tim tidak bergerak, beberapa pertanyaan perlu dipisahkan: apakah perilaku yang diharapkan sudah disampaikan? Apakah tim punya kewenangan untuk memutuskan? Apakah beban kerjanya terlalu besar?
Ketika ruang bernapas hilang, manajer mungkin takut mendelegasikan dan mulai ikut campur dalam setiap detail. Sebaliknya, ia mungkin menghindari orang yang meminta arahan. Jika tanggapannya terus diwarnai kemarahan, anggota tim juga makin sulit meminta bantuan. Informasi tidak sampai, sehingga manajer makin tidak memahami keadaan. Ini salah satu lingkaran buruk yang mungkin terjadi, bukan jalan yang pasti dilalui semua orang.
Informasi WHO tentang kesehatan mental di tempat kerja mencantumkan beban berlebihan, rendahnya kendali atas pekerjaan, peran yang tidak jelas, dan kurangnya dukungan sebagai risiko di tempat kerja. Sikap mudah marah saja tidak cukup untuk menyimpulkan kemampuan atau keadaan mental seseorang.
Mempertimbangkan lingkungan juga tidak berarti membenarkan intimidasi atau penghinaan. Dukungan bagi manajer dan batas perilaku yang tidak dapat diterima sama-sama diperlukan.
Untuk membedakan masalah seseorang dari budaya kerja, lihat apa yang terus dibiarkan
Instruksi samar, penolakan berdasarkan kriteria yang baru muncul belakangan, dan keputusan yang dibiarkan menggantung berulang di bawah manajer yang berbeda. Usulan perbaikan berakhir dengan “kita sedang sibuk, mau bagaimana lagi” atau “saya juga dulu diperlakukan begitu”. Kesamaan ini menjadi alasan untuk memeriksa cara organisasi bekerja, bukan hanya orang per orang.
Sebaliknya, jika laporan masalah ditanggapi dan diikuti perubahan beban kerja atau cara memberi instruksi, masih ada ruang untuk memperbaiki keadaan. Jangan hanya menghitung orang yang mudah marah. Perhatikan apa yang dihentikan organisasi dan apa yang dibiarkan berlanjut.
Ketika anggota tim menghindari manajer, berhenti menyampaikan hal di luar keperluan minimum, dan melindungi diri dengan bekerja sekadarnya, suasana bisa tampak tenang meskipun masalah belum selesai. Membaca keheningan itu sebagai “tidak ada keluhan” bisa membuat masalah baru terlihat setelah orang keluar.
Sebelum menambah perekrutan, periksa dari mana orang terus keluar
Membuka lowongan, wawancara, menerima karyawan, kehilangan karyawan, lalu membuka lowongan lagi. Jika upaya perekrutan tidak membuat orang bertahan, keadaannya bisa seperti menuangkan air ke ember bocor.
Namun, terlalu cepat jika semua pengunduran diri dibebankan kepada atasan. Selain membandingkan jumlah orang yang keluar dari tiap bagian, perhatikan jumlah karyawan, jenis pekerjaan, masa kerja, beban, serta imbalan dan kondisi kerja. Dalam tim kecil, satu orang yang keluar saja dapat mengubah angka secara besar.
Pertanyaan berikut bisa membantu:
- Pada tahap mana setelah masuk kerja orang paling banyak keluar?
- Apakah penjelasan sebelum bergabung berbeda dari pekerjaan sebenarnya?
- Apakah tersedia pelatihan dan orang yang dapat dimintai arahan?
- Adakah masalah serupa dalam beban kerja, penempatan, penilaian, atau jam kerja?
- Siapa yang menindaklanjuti kesulitan yang disampaikan dalam pertemuan, dan apa yang berubah?
Saat menanyakan alasan keluar, yang lebih penting daripada “membongkar alasan sebenarnya” adalah menciptakan keadaan yang aman untuk berbicara dan merangkum informasi tanpa mengungkap identitas orangnya.
Perekrutan pun bisa menghasilkan pengetahuan dan sistem yang terus berguna. Tetapi jika orang keluar karena alasan yang sama dan temuannya tidak mengubah penempatan atau pelatihan berikutnya, usaha mudah habis untuk mengisi kekosongan lagi. Menjadikan usaha sebagai aset berarti orang yang masuk berikutnya tidak lagi tersandung masalah yang sama.
Memberi keleluasaan berbeda dari meninggalkan tanggung jawab keputusan
Atasan yang tidak ikut campur dalam setiap detail belum tentu buruk. Jika tujuan dan batasnya dipahami bersama, arahan tersedia saat dibutuhkan, dan benturan prioritas bisa diputuskan, pendelegasian seperti itu dapat memudahkan pekerjaan.
Sebaliknya, jika atasan tidak mengikuti perkembangan, tidak memutuskan, tidak melindungi, dan tidak memperhitungkan hasil kerja dalam penilaian, situasinya lebih menyerupai menanggung semuanya sendirian daripada mendapat kebebasan.
Management Standards dari HSE Inggris menelaah faktor stres kerja melalui enam bidang: tuntutan pekerjaan, kendali, dukungan, hubungan, peran, dan perubahan. Kerangka ini juga mengingatkan bahwa keleluasaan perlu diperiksa bersama dukungan dan kejelasan peran.
Manajer tidak harus mengawasi semuanya. Ia perlu menetapkan tujuan, penanggung jawab, prioritas, dan tenggat keputusan, menghentikan pekerjaan yang tidak perlu, serta menyesuaikan beban yang berlebihan. Mengurangi waktu menunggu keputusan dan pekerjaan ulang lebih membantu tugas berikutnya daripada terus meminta orang menambah daya tahan.
Cobalah memperbaiki keadaan tanpa menjadi satu-satunya penyelamat tempat kerja
Dalam batas yang bisa Anda lakukan, buat catatan singkat mengenai usulan, keputusan, penanggung jawab, dan tenggat konfirmasi. Catatan yang menjelaskan siapa melakukan apa selanjutnya lebih membantu pekerjaan maju daripada catatan untuk menyalahkan seseorang.
Untuk contoh sebelumnya, catatannya bisa seperti ini:
“Saya telah mengusulkan pemeriksaan awal untuk mempersempit kemungkinan penyebab, tetapi diputuskan untuk meminta konfirmasi melalui jalur lain. Saat ini saya menunggu jawaban penanggung jawab. Mohon tentukan tenggat konfirmasi dan lingkup pekerjaan yang boleh saya lanjutkan selama menunggu.”
Jika masalah berlanjut meskipun sudah dicatat, pertimbangkan mencari tempat berkonsultasi di luar atasan langsung, seperti bagian SDM, perwakilan pekerja, atau saluran dukungan yang tersedia. Catat fakta kerja yang diperlukan dan jangan membawa keluar informasi rahasia perusahaan atau pelanggan tanpa izin.
Pindah bagian atau mencari pekerjaan lain juga merupakan pilihan. Namun, segera mengundurkan diri bukan pilihan terbaik bagi setiap orang. Pertimbangkan penghasilan, kebutuhan hidup, kesehatan, dan prospek pekerjaan berikutnya, termasuk kemungkinan beristirahat atau menjaga jarak. Jika kehidupan sehari-hari terdampak, misalnya sulit tidur atau keluhan berat yang menetap, penting juga untuk mencari dukungan layanan kesehatan atau kesehatan kerja yang tersedia.
Kesimpulan: lihat apakah usaha hari ini memudahkan orang berikutnya
Di tempat kerja yang atasannya makin mudah marah, yang perlu ditanyakan bukan hanya siapa yang salah. Siapa yang mengisi kekosongan instruksi? Pada siapa keputusan berhenti? Apakah masalah yang sama terus diwariskan kepada orang berikutnya?
Selain menambah orang melalui perekrutan, perjelas peran dan sesuaikan beban kerja agar konsultasi dan keputusan dapat berjalan. Dengan begitu, usaha sehari-hari bisa menjadi sistem yang memudahkan pekerjaan berikutnya.
Anda tidak wajib membangun seluruh sistem itu sendirian. Cobalah memperbaiki bagian yang bisa dijangkau, sambil menjaga jarak jika diperlukan. Sebelum Anda dan orang di sekitar terus terkuras, Anda boleh meninjau kembali cara dan tempat Anda bekerja.
