In mehreren Abteilungen reagieren immer mehr Vorgesetzte gereizt, und Beschäftigte bleiben nicht lange. Dann lohnt sich ein Blick über die Persönlichkeit Einzelner hinaus: Beruht die Arbeitsorganisation darauf, dass jemand unklare Anweisungen und übermäßige Arbeitsmengen geduldig auffängt? Wenn Beschäftigte ständig fehlende Entscheidungen ausgleichen müssen und auch Führungskräfte keine Unterstützung erhalten, entsteht aus dem täglichen Einsatz kaum eine Struktur, die die nächste Aufgabe leichter macht.
Gereiztheit allein erklärt allerdings weder Kündigungen noch die Kultur eines ganzen Unternehmens. Auch Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten und persönliche Umstände spielen eine Rolle. Dieser Artikel bietet Anhaltspunkte, um wiederkehrende Probleme zu untersuchen. Er beurteilt kein bestimmtes Unternehmen und keine einzelne Person.
Schon die Frage „Wozu machen wir das?“ kann Kraft kosten
Schwierige Arbeit braucht Fachwissen, Zeit und Zusammenarbeit. Daneben gibt es eine andere Belastung: Eine Aufgabe erst so weit zu klären, dass man überhaupt anfangen kann.
Unterlagen, deren Leser niemand kennt. Besprechungen ohne erkennbare Entscheidungsfrage. Informationen, die im Alltag bereits geteilt werden und ohne erklärten Verwendungszweck erneut zusammengetragen werden sollen. Einzeln lässt sich das vielleicht bewältigen. Doch jedes Mal den Zweck selbst erschließen zu müssen, kostet spürbar Energie.
Mit der Person, die den Auftrag erteilt, sollten zumindest folgende Punkte geklärt werden:
- Wozu dient die Aufgabe, und welche Entscheidung soll sie vorbereiten?
- Bis wann und in welcher Detailtiefe wird das Ergebnis gebraucht?
- Wer entscheidet, und wer führt die Arbeit aus?
- Welche Priorität hat sie gegenüber anderen Aufgaben?
- Wie weit soll die Arbeit diesmal gehen, und was ist nicht nötig?
Nicht alles lässt sich von Anfang an festlegen. Dann sollte klar sein, was noch offen ist und wer bis wann darüber entscheidet. Das Problem ist weniger die Ungewissheit selbst als Menschen trotz ungeklärter Vorgaben arbeiten zu lassen und ihnen die Folgen anschließend allein anzulasten.
Wer unklar delegiert und dann „Nicht eigenmächtig handeln“ verlangt, lässt Entscheidungen offen
Angenommen, bei einer Störung unbekannter Ursache schlägt eine zuständige Person vor, die Ursache zunächst anhand einer offiziellen Prüfliste einzugrenzen. Die Führungskraft stoppt den Vorschlag: „Was erfahren wir dadurch? Ich frage jemand anderen.“
Diese Frage ist berechtigt. Auch eine unnötige Prüfung zu stoppen kann sinnvoll sein. Wer einen Weg schließt, muss aber den nächsten benennen:
- Was würde die vorgeschlagene Prüfung nicht klären?
- Wer wird stattdessen zu welcher Frage und bis wann angesprochen?
- Welche Arbeiten ruhen bis zur Antwort, und welche dürfen weiterlaufen?
- Wer entscheidet auf Grundlage des Ergebnisses?
Wird nur der Vorschlag gestoppt und die alternative Klärung nicht vorangetrieben, bleibt die Arbeit liegen. Der Ball für die Entscheidung liegt weiterhin bei der Führungskraft. Mehr Eigeninitiative von der zuständigen Person zu verlangen bewegt ihn nicht.
„Bitte nicht selbstständig weitermachen“ und „Ich möchte die Entscheidung nicht übernehmen“ passen nicht zusammen. Bevor weitere Rückfragen verlangt werden, braucht es eine verantwortliche Person und einen Entscheidungstermin.
Wann kann aus einem engagierten Menschen eine gereizte Führungskraft werden?
Jemand arbeitet gut, also verlassen sich andere auf diese Person. Dadurch bekommt sie mehr Aufgaben. Befugnisse, Personal und Führungsschulungen wachsen jedoch nicht mit. Dann kann der Einsatz immer mehr Belastung auffangen, ohne Entlastung zu schaffen.
Wer fachlich gut ist, kann deshalb noch nicht automatisch andere fachlich fördern oder Arbeit sinnvoll verteilen. Kommt das Team nicht voran, müssen verschiedene Fragen getrennt betrachtet werden: Sind die Erwartungen verständlich? Haben die Beschäftigten die nötigen Entscheidungsbefugnisse? Ist die Arbeitsmenge zu groß?
Wenn kaum noch Spielraum bleibt, kann Delegieren beängstigend wirken und zu Eingriffen in jedes Detail führen. Umgekehrt kann eine Führungskraft auch Gesprächen und Rückfragen ausweichen. Wiederholt gereizte Reaktionen erschweren es dem Team, Probleme anzusprechen. Informationen bleiben aus, und die Führungskraft verliert noch mehr den Überblick. Das ist ein möglicher Teufelskreis, kein unvermeidlicher Verlauf für alle.
Das WHO-Faktenblatt zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz nennt unter anderem übermäßige Arbeitsmengen, geringe Handlungsspielräume, unklare Rollen und fehlende Unterstützung als Risiken. Aus Gereiztheit allein lassen sich weder die Fähigkeiten noch der psychische Zustand eines Menschen ableiten.
Das Umfeld zu berücksichtigen bedeutet auch nicht, Einschüchterungen oder Beleidigungen hinzunehmen. Führungskräfte brauchen Unterstützung, und zugleich braucht es klare Grenzen für unzulässiges Verhalten.
Ob es um Einzelne oder die Betriebskultur geht, zeigt sich auch daran, was geduldet wird
Unklare Anweisungen, nachträgliche Einwände und verschleppte Entscheidungen treten unter verschiedenen Führungskräften auf. Verbesserungsvorschläge enden mit „Wir sind zu beschäftigt“ oder „Mit mir wurde es genauso gemacht“. Solche Gemeinsamkeiten sind ein Anlass, neben dem Verhalten Einzelner auch die betrieblichen Abläufe zu prüfen.
Wenn auf Hinweise dagegen reagiert wird und sich Arbeitsmengen oder Anweisungen ändern, kann Spielraum für Verbesserungen bestehen. Entscheidend ist nicht nur die Zahl gereizter Menschen, sondern auch, was das Unternehmen unterbindet und was es weiterlaufen lässt.
Beschäftigte können aufhören, zusätzliche Hinweise zu geben, ihren Vorgesetzten ausweichen und sich schützen, indem sie nur das Nötige tun. Dann wird es äußerlich ruhig, während die Probleme bleiben. Wer diese Ruhe als Zufriedenheit deutet, bemerkt die Schwierigkeiten möglicherweise erst bei der nächsten Kündigung.
Vor zusätzlichen Einstellungen prüfen, wo Menschen verloren gehen
Stelle ausschreiben, Gespräche führen, jemanden einstellen, einen Abgang verzeichnen, wieder ausschreiben. Wenn Beschäftigte trotz aller Mühe im Recruiting nicht bleiben, kann das dem Versuch ähneln, Wasser in einen löchrigen Eimer zu gießen.
Deshalb sind aber nicht alle Abgänge den Vorgesetzten anzulasten. Neben der Zahl der Abgänge je Abteilung sollten auch Belegschaftsgröße, Tätigkeiten, Betriebszugehörigkeit, Arbeitsmenge, Bezahlung und Arbeitsbedingungen berücksichtigt werden. In einem kleinen Team kann schon eine einzige Kündigung die Zahlen stark verändern.
Hilfreiche Fragen sind:
- Zu welchem Zeitpunkt nach dem Einstieg gehen besonders viele Menschen?
- Weichen die tatsächlichen Aufgaben von den Erklärungen vor der Einstellung ab?
- Gibt es Einarbeitung und erreichbare Ansprechpersonen?
- Zeigen sich gemeinsame Probleme bei Arbeitsmenge, Einsatzplanung, Beurteilung oder Arbeitszeiten?
- Wer hat sich um Schwierigkeiten aus Mitarbeitergesprächen gekümmert, und was hat sich geändert?
Bei Gesprächen über Austrittsgründe ist es wichtiger, sicheres und offenes Sprechen zu ermöglichen und Ergebnisse ohne identifizierbare Einzelpersonen zusammenzufassen, als vermeintlich verborgene „wahre Gründe“ aufzudecken.
Auch Recruiting kann Wissen und wiederverwendbare Abläufe aufbauen. Gehen Menschen jedoch immer aus denselben Gründen, ohne dass dies die nächste Einsatzplanung oder Einarbeitung verändert, bleibt es leicht beim wiederholten Stopfen von Lücken. Aus Einsatz entsteht ein bleibender Wert, wenn die nächste Person nicht mehr an derselben Stelle Schwierigkeiten bekommt.
Handlungsspielraum geben heißt nicht, Entscheidungen aufzugeben
Wer sich nicht in jedes Detail einmischt, führt deshalb noch nicht schlecht. Sind Ziele und Grenzen klar, ist bei Bedarf Beratung verfügbar und werden konkurrierende Prioritäten geklärt, kann diese Art des Delegierens gut funktionieren.
Wer dagegen nicht hinsieht, nicht entscheidet, das Team nicht schützt und Ergebnisse nicht in der Beurteilung berücksichtigt, lässt andere eher alles allein tragen, als ihnen Freiheit zu geben.
Die Management Standards der britischen HSE betrachten arbeitsbedingte Stressfaktoren in sechs Bereichen: Anforderungen, Handlungsspielraum, Unterstützung, Beziehungen, Rolle und Veränderungen. Sie bieten einen Ansatz, neben der Autonomie auch Unterstützung und Rollen zu prüfen.
Führungskräfte müssen nicht alles überwachen. Sie müssen Ziele, Zuständigkeiten, Prioritäten und Entscheidungstermine klären, unnötige Arbeit stoppen und übermäßige Arbeitsmengen anpassen. Weniger Warten auf Entscheidungen und weniger vermeidbare Nacharbeit erleichtern die nächste Aufgabe eher als die Forderung nach noch mehr Durchhaltewillen.
Verbesserungen versuchen, ohne den Betrieb allein retten zu müssen
Halten Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten Vorschläge, Entscheidungen, Zuständigkeiten und Rückmeldetermine kurz fest. Eine Notiz, die erkennen lässt, wer als Nächstes was tut, hilft der Arbeit mehr als eine Dokumentation zur Schuldzuweisung.
Beim Beispiel von vorhin könnte sie so lauten:
„Ich habe eine erste Eingrenzung der Ursache vorgeschlagen. Es wurde jedoch entschieden, die Klärung über einen anderen Weg einzuholen. Derzeit warten wir auf die Rückmeldung der zuständigen Person. Bitte legen Sie den Rückmeldetermin fest und teilen Sie mit, welche Arbeiten bis dahin weitergeführt werden dürfen.“
Bestehen die Probleme trotz solcher Aufzeichnungen fort, kommen Ansprechpersonen außerhalb der direkten Führungslinie, die Personalabteilung, eine Arbeitnehmervertretung oder verfügbare Beratungsstellen infrage. Dokumentieren Sie notwendige arbeitsbezogene Tatsachen, ohne vertrauliche Unternehmens- oder Kundendaten unerlaubt mitzunehmen.
Auch ein Abteilungs- oder Arbeitsplatzwechsel kann eine Möglichkeit sein. Sofort zu kündigen ist jedoch nicht für alle die beste Lösung. Berücksichtigen Sie Einkommen, Alltag, Gesundheit und Aussichten auf die nächste Stelle sowie Möglichkeiten, eine Pause oder Abstand zu gewinnen. Wenn Schlafprobleme oder anhaltende starke Beschwerden das tägliche Leben beeinträchtigen, kann auch medizinische oder arbeitsmedizinische Unterstützung wichtig sein.
Entscheidend ist, ob der heutige Einsatz der nächsten Person hilft
Wenn immer mehr Vorgesetzte gereizt reagieren, geht es nicht nur um die Frage nach der Schuld. Wer füllt die Lücken in den Anweisungen? Bei wem bleiben Entscheidungen hängen? Werden dieselben Probleme an die nächste Person weitergereicht?
Neben Einstellungen braucht es klare Rollen, angemessene Arbeitsmengen sowie funktionierende Beratung und Entscheidungen. So kann täglicher Einsatz in Strukturen münden, die spätere Arbeit erleichtern.
Sie müssen diese Strukturen nicht allein schaffen. Versuchen Sie Verbesserungen dort, wo Sie Einfluss haben, und gewinnen Sie bei Bedarf Abstand. Sie dürfen neu entscheiden, wie und wo Sie arbeiten, bevor Sie und andere weiter von den gleichen Belastungen aufgezehrt werden.
