Nhắc đến người lãnh đạo, nhiều người hay nghĩ ngay đến người cái gì cũng biết, làm nhiều hơn ai hết và cuối cùng ôm hết việc khó về mình.
Nhưng nếu làm thật như vậy, cả nhóm sẽ không lớn lên được.
Giống như thủ môn nói: “Khung thành là trách nhiệm của tôi, nên bóng tôi cũng ôm luôn rồi tự chạy sang tận khung thành đối phương.” Tinh thần trách nhiệm thì đỉnh thật. Còn trận bóng thì hỏng rồi.
Các nghiên cứu về kiểu lãnh đạo khiêm tốn và lãnh đạo biết trao quyền cho thấy việc thừa nhận giới hạn của bản thân, nhìn ra điểm mạnh của người khác và thật sự để họ đảm nhận công việc có liên quan đến khả năng học hỏi và kết quả của cả nhóm.[R1][R2][R3]
Điều quan trọng không phải là tỏ ra yếu. Mà là quyết định ai nên lo phần nào để công việc chạy trơn tru nhất.
1. “Phần này bạn giỏi hơn tôi” không phải là chịu thua
“Cách trình bày slide của bạn rõ ràng hơn tôi nhiều. Phần hình ảnh nhờ bạn lo nhé?”
“Bạn nhận ra rất nhanh lúc người nghe bắt đầu không theo kịp. Đoạn giải thích này nhờ bạn được không?”
Như vậy không phải là bỏ vai trò lãnh đạo. Mà là giao đúng việc cho đúng người.
Ngược lại cũng có vấn đề. Một người sếp quá giỏi dễ lấy hết việc về vì “tôi làm nhanh hơn”. Nếu việc chỉ cần 80 điểm là đủ mà lần nào cũng bị lấy lại để làm thành 120 điểm, thì trong mắt cả nhóm, đó là một trùm cuối tốt bụng chuyên thu hồi việc của mọi người với tốc độ ánh sáng.
2. Khen rồi thì đừng ngầm hiểu là “từ nay việc này của bạn hết”
Khen cụ thể giúp người ta biết lần sau nên lặp lại điều gì.
“Làm tốt lắm” không hữu ích bằng “lúc thấy người ta không hiểu, bạn đổi ví dụ ngay; chỗ đó hay lắm”.
Nhưng ở đây có một cái bẫy.
Sếp: “Việc này em làm giỏi ghê!”
Nhân viên: “Em cảm ơn anh!”
Sếp: “Vậy từ giờ toàn bộ việc này giao em nhé.”
Nhân viên: “Tưởng được khen, hóa ra là bị phạt à?”
Khen và dồn việc vô hạn là hai chuyện khác nhau. Nếu muốn dựa vào ai đó, hãy thống nhất luôn phạm vi, hạn chót, thứ tự ưu tiên và những gì họ được tự quyết.
3. Giao việc hay đẩy việc? Nhìn vào 5 điều này là biết
Nếu chỉ một câu “giao cho em đấy!” mà việc tự chạy, thì tài liệu bàn giao đã tuyệt chủng từ lâu rồi.
Khi giao việc, ít nhất cần nói rõ 5 điều:
- Mục đích: làm việc này để làm gì
- Thế nào là xong: cần ra được kết quả gì
- Phạm vi được tự quyết: chuyện gì có thể tự quyết
- Hạn chót và ưu tiên: khi nào xong, việc nào làm trước
- Vướng thì hỏi ai: gặp khó thì tìm ai
Thiếu những điều này mà chỉ đưa việc qua, thì giao việc dễ thành đẩy việc.
Ngược lại, quy định từng bước mà không cho tự phán đoán gì thì lại thành kiểu quản lý soi từng li từng tí.
Giao việc tốt là chỉ rõ đích đến và dựng sẵn lan can an toàn, nhưng đừng cứ năm giây lại giật vô-lăng.[R2][R4]
4. Càng giỏi càng phải cẩn thận với câu “thôi để tôi làm cho nhanh”
Người làm nhanh thường thấy chờ người khác làm còn lâu hơn tự làm.
Trước mắt thì đúng là vậy.
Nhưng lần nào cũng thế, việc sẽ dồn hết vào người nhanh nhất, người khác không được tập, khoảng cách ngày càng xa, rồi việc lại càng dồn về người cũ, cứ thế lặp lại.
Đến cuối cùng lại nghe câu: “Sao chẳng ai tự làm được vậy?”
Thì lần nào cũng giành lại bóng giữa chừng, ai mà tập rê bóng được.
Cách tốt hơn không phải giao hết, cũng không phải ôm hết. Hãy bắt đầu từ việc nhỏ, chia sẻ cách mình ra quyết định, kiểm tra kết quả rồi dần dần mở rộng phần việc họ được đảm nhận.
5. Cấp trên mà tệ, giao việc tốt mấy cũng thành “đẩy trách nhiệm xuống dưới”
Dù trong nhóm đã chia việc rõ ràng, chỉ cần cấp trên đổi điều kiện sau đó là mọi thứ đổ vỡ.
- Không trao quyền quyết định
- Đổi tiêu chí giữa chừng
- Thành công thì là công của cấp trên
- Thất bại thì là lỗi của người làm
Lúc đó, nhân viên không thấy mình “được tin tưởng”, mà thấy như bị dúi vào tay một quả bom.
Quyền ở tầng trên, trách nhiệm rơi xuống tầng dưới. Một công ty mà chỉ có trọng lực là làm việc chăm chỉ.
Nếu chuyện này cứ lặp lại, việc mọi người thôi đề xuất cải tiến cũng chẳng có gì lạ. Việc có thể yên tâm đặt câu hỏi hay nói ý kiến trái chiều mà không bị phạt oan có liên quan đến cảm giác an toàn tâm lý.[R5]
Vì vậy, chỉ nói “phải đào tạo người quản lý biết giao việc” là chưa đủ. Còn cần quy tắc rõ ràng khi cấp trên muốn lật lại quyết định, ranh giới trách nhiệm và tiêu chí đánh giá.
6. Tin tưởng không có nghĩa là giao xong rồi mặc kệ
“Tin em nên anh không xem gì đâu” chưa chắc đã là tin tưởng. Có khi chỉ là biến mất.
Giao việc xong vẫn nên thống nhất: khi nào kiểm tra tiến độ, gặp tình huống nào thì cần trao đổi, sắp có sự cố thì ai hỗ trợ, và ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
Với công việc liên quan đến an toàn, pháp luật hay chất lượng, cần nói rõ cả phạm vi được làm tự do lẫn quy trình bắt buộc phải tuân theo.
7. Khi đổi việc hay chuyển bộ phận, hãy hỏi ví dụ cụ thể thay vì chỉ tin câu “ở đây được tự chủ”
“Công ty chúng tôi cho nhân viên nhiều quyền tự chủ.”
Chỉ nghe câu này thì chưa biết được gì.
Vì chuyện “được tự chủ (nhưng đâu có nói là được thật)” xảy ra như cơm bữa.
Muốn biết rõ, hãy hỏi về những trường hợp đã thật sự xảy ra:
- Ai quyết định thứ tự ưu tiên?
- Người phụ trách được tự quyết số tiền và phạm vi đến đâu?
- Khác ý với sếp thì quyết thế nào?
- Đề xuất cải tiến cần ai duyệt?
- Khi có sai sót thì xem lại những gì?
- Sếp nghỉ phép thì việc có chạy tiếp được không?
Câu trả lời càng cụ thể, càng dễ thấy công ty thực sự vận hành ra sao.
Kết luận
Người lãnh đạo mạnh không phải là người ôm hết mọi quả bóng.
Họ quyết định chuyền cho ai, đưa đủ thông tin cần thiết, hỗ trợ khi người kia vướng, trả công nhận cho người thật sự làm và không để trách nhiệm cuối cùng biến mất.
“Phần này bạn giỏi hơn, nhờ bạn nhé?” không phải là yếu đuối.
Quan trọng hơn là dù mình không phải nhân vật chính, cả nhóm vẫn có thể tiến lên.
Người hùng tự làm hết trông thì ngầu thật.
Nhưng ngày nào ở công ty cũng làm vậy, thì thường chỉ có mỗi người hùng ở lại tăng ca.
