1. Thông báo điều chuyển vẫn còn, nhưng người đã biến mất
Tên tôi thực sự xuất hiện trong thông báo điều chuyển nội bộ. Bình thường, đó phải là mở đầu cho bộ phận mới, sếp mới, công việc mới.
Còn tôi thì:
Ngày đầu sau điều chuyển. Nhiệm vụ đầu tiên: làm thủ tục nghỉ việc.
Công việc cũ đã được bàn giao, còn công việc mới chưa thực sự bắt đầu. Kết quả là từ lúc chính thức thông báo nghỉ cho tới ngày cuối cùng có mặt làm việc, gần như mọi thứ được xử lý trong một ngày.
Trong hệ thống vẫn còn dòng “điều chuyển sang bộ phận mới”. Ngoài đời, người đó gần như lập tức biến mất.
Ai sau này chỉ nhìn lịch sử nhân sự có thể nghĩ:
“Bộ phận mới đã làm gì anh ta ngay ngày đầu? Bắt nạt à?”
Không. Hoàn toàn ngược lại. Những người ở bộ phận mới rất tử tế. Khi nghe điều kiện của lời mời bên ngoài, ngay cả các quản lý đang chuẩn bị tiếp nhận tôi cũng nói: “Với điều kiện đó thì nên đi.”
Bộ phận mới vô tội. Chỉ có hồ sơ nhân sự tự dựng thành phim trinh thám.
2. Chiến lược chưa bao giờ là “điều chuyển hay nhảy việc”, mà là giữ cả hai đường
Ngay từ đầu, tôi không đặt cược tất cả vào một lựa chọn.
Tôi đồng thời giữ một tuyến nội bộ để cải thiện môi trường bằng điều chuyển và một tuyến bên ngoài để đổi hẳn công ty.
Điểm quan trọng không phải là “có đủ can đảm nghỉ không”, mà là xây trước một thế cờ mà nghỉ cũng không khiến mình gặp nguy hiểm.
Nếu điều chuyển nội bộ giải quyết được vấn đề, tôi có thể ở lại. Nếu cơ hội bên ngoài mạnh hơn rõ rệt, tôi đi. Cuối cùng, một công ty lớn đưa ra mức đãi ngộ khoảng giữa vùng hơn sáu triệu yên một năm, rất mạnh đối với người ở cuối tuổi hai mươi.
Khi nghe điều kiện, cả quản lý cũ lẫn quản lý mới đều gần như đi tới cùng một kết luận: “Nếu là tôi thì tôi cũng đi.”
Tôi không đánh bại nỗ lực giữ người. Tôi chỉ đi trước tới vị trí mà gần như không còn lý do hợp lý để giữ, rồi mới công bố kết quả.
3. Tôi không biến tìm việc thành trò con người cuộn trang tuyển dụng vô tận
Phần tốn sức nhất của chuyển việc thường không phải phỏng vấn, mà là khối lượng tìm kiếm trước đó.
Vì vậy, tôi dùng trí tuệ nhân tạo như một công cụ vận hành thực tế.
Đầu tiên, tôi lập danh sách các công ty lớn từ dữ liệu công khai. Sau đó thu thập các vị trí phù hợp từ trang tuyển dụng chính thức và các nền tảng việc làm lớn, liên kết chúng theo từng công ty, rồi lọc theo địa điểm, chức năng, lương, làm thêm, ca đêm, điều chuyển, công tác và hình thức làm việc.
Luồng xử lý rất đơn giản:
Tạo tập công ty → gắn vị trí tuyển dụng → loại theo điều kiện → con người chỉ xem phần còn lại → phỏng vấn do con người làm.
Gần như lấy quy trình sàng lọc ứng viên của nhà tuyển dụng và chạy ngược từ phía người tìm việc.
Sếp cũ của tôi thích trí tuệ nhân tạo, nên trong buổi nói chuyện cuối tôi còn đưa luôn cách làm này cho ông ấy.
Người khác nghỉ việc để lại bánh kẹo. Tôi để lại một thiết kế quy trình tìm việc bằng trí tuệ nhân tạo.
4. “Cậu đang tìm việc à?” — trước khi chắc chắn, đương nhiên khó mà nói
Trước đây sếp cũ từng hỏi tôi có đang tìm việc khác không. Đúng thời điểm đó tôi thực sự chưa bắt đầu nghiêm túc, nên trả lời rằng không, chỉ đang nghỉ để hồi phục.
Sau khi đã có lời mời chắc chắn, chúng tôi nhắc lại chuyện đó.
Tôi nói: “Nhưng thật lòng, ai có thể nói với sếp trực tiếp rằng ‘vâng, em đang tìm việc mới’ chứ? Nếu là anh, anh nói được không?”
Ông ấy đáp ngay:
“Không.”
Hết vụ.
Ông ấy cũng thú nhận lúc đó đã nghi tôi đang tìm việc. Nhưng vì tôi nghỉ nhiều nên còn nghĩ: “Hay là đi hẹn hò?”
Trong đầu sếp: chuyện tình cảm.
Thực tế: danh sách công ty, lấy dữ liệu tuyển dụng, lọc điều kiện, phỏng vấn và thay cả nơi làm việc.
5. Có lời mời từ công ty lớn, cùng một con người bỗng trông “có năng lực” hơn
Điều buồn cười là năng lực của tôi không tăng lên trong một đêm.
Nhưng nếu gắn vào cùng một người các thông tin như “công ty lớn”, “nhà cung cấp cấp một”, “cuối tuổi hai mươi”, “đãi ngộ hơn sáu triệu yên”, cách người khác diễn giải sẽ thay đổi.
Những thành tích cũ bắt đầu được đọc lại thành: “À, vậy nên thị trường bên ngoài mới đánh giá như thế.”
Nghiên cứu cho thấy tín hiệu về địa vị kinh tế và xã hội có thể ảnh hưởng tới cách người quan sát đánh giá năng lực. Tất nhiên, tên công ty hay lương không phải chính năng lực. Nhưng vượt qua quy trình tuyển chọn thực tế và nhận được đề nghị cụ thể khiến một đánh giá từ thị trường bên ngoài vốn vô hình trở nên nhìn thấy được.
Năng lực vẫn như hôm qua.
Chỉ là bảng giá thị trường xuất hiện trên màn hình.
6. Một đàn anh đi công ty lớn đã phá trần giới hạn trong đầu tôi
Trước tôi, một đàn anh trong công ty đã chuyển sang một doanh nghiệp lớn nổi tiếng.
Phản ứng của tôi lúc đó rất đơn giản:
“Khoan, từ công ty này mà cũng đi được tới chỗ như vậy à?”
Trước đó, công ty lớn có cảm giác như hơi nằm ngoài phạm vi thực tế của mình. Nhưng khi một người có điểm xuất phát tương tự thật sự làm được, bản đồ trong đầu thay đổi mạnh hơn bất kỳ bài viết hướng nghiệp nào.
Nghiên cứu về sự dịch chuyển đi lên của đồng nghiệp cũng cho thấy: thấy một đồng nghiệp chuyển sang vị trí tốt hơn có thể làm tăng nhận thức của người ở lại về khả năng được tuyển dụng bên ngoài và ảnh hưởng đến ý định chuyển việc, đặc biệt khi công việc trước đây của hai bên giống nhau.
Người đàn anh đó đã vẽ lại bản đồ của tôi.
Bây giờ, có thể chính việc chuyển của tôi sẽ vẽ lại bản đồ của người khác.
7. Ngày đầu ở bộ phận mới: “Chào mừng. Giờ ta xử lý việc cậu rời công ty nhé.”
Sau khi nhận lời mời bên ngoài, tôi chính thức báo công ty.
Thời điểm đúng ngay sau điều chuyển nội bộ.
Ngày đầu bình thường phải là: “Chào mừng, để tôi giải thích công việc.”
Của tôi gần như là:
“Rất mong được giúp đỡ. Và tôi sẽ nghỉ.”
Nội dung thực tế đầu tiên trao đổi với tuyến quản lý mới lại là ngày nghỉ, nghỉ phép có lương, ngày vắng mặt và thời gian duy trì tư cách nhân viên.
Công việc cũ: đã bàn giao.
Công việc mới: chưa nhận.
Công ty: “Có gì cần cậu bàn giao không?”
Tôi: “Không.”
Công ty: “Có gì cần bàn giao cho cậu không?”
Tôi: “Không.”
Một trong những sự kiện phiền nhất của nghỉ việc không hề xuất hiện.
8. Bộ phận mới mới là bên bị nghi oan
Các quản lý ở bộ phận mới đối xử với tôi rất tốt dù thực tế chỉ làm việc cùng khoảng một ngày.
Khi nghe lời mời bên ngoài, chính họ cũng nói rằng nên đi.
Nhưng lịch sử nhân sự lại trông như:
Điều chuyển sang Bộ phận X → nghỉ gần như ngay lập tức.
Người không biết chuyện: “Ở bộ phận đó đã xảy ra gì?”
Không có gì.
Bộ phận mới không làm gì sai. Họ còn ủng hộ tôi đi.
Dòng thời gian HR tự tạo ra hiện trường vụ án mà không có vụ án.
9. Chủ tịch tự nhận trách nhiệm nhiều đến mức người ngượng lại là tôi
Trong buổi chào tạm biệt, chủ tịch nói rằng ông buồn khi mất một người mình đặc biệt coi trọng và cho rằng công ty cũng như phía quản lý chắc chắn có vấn đề cần sửa.
Cuối cùng tôi lại phải trấn an: “Công ty vẫn là một nơi tốt mà.”
Có người đáp theo kiểu: “Người sắp đi thì cũng sẽ nói vậy thôi,” và không khí dịu đi bằng tiếng cười.
Khi tôi nói cuộc trò chuyện cuối với sếp cũ diễn ra rất êm, chủ tịch đi sâu thêm một tầng: “Vì bây giờ không còn là trách nhiệm quản lý của anh ta nữa, đúng không?”
Khó ở chỗ câu đó có phần đúng. Nói chuyện nghỉ việc sau điều chuyển thực sự dễ hơn trước điều chuyển.
Câu trả lời tốt nhất của tôi vì thế là:
mỉm cười và im lặng.
10. Sếp cũ tiễn người đi quá thuần thục
Cuộc trò chuyện cuối với sếp cũ mà tôi đùa gọi là “Khỉ” lại ấm áp ngoài dự kiến.
Ông ấy không cố ngăn tôi. Ông nói nếu ở vị trí của tôi với điều kiện như vậy, ông cũng có thể chuyển việc.
Rồi tới gói lời tiễn hoàn chỉnh:
“Ở đây vẫn là nơi tốt. Đừng dễ dàng bỏ chỗ mới.”
“Nếu cậu sống được bốn năm rưỡi dưới tôi thì ít nhất sức chịu đựng đã lên rồi.”
“Nếu sau này lại muốn nghỉ công ty mới, gọi tôi một lần. Tôi sẽ mắng cho tỉnh.”
“Lần thứ hai tính phí.”
Cuối cùng bắt tay.
Ông còn nói: “Nếu làm dưới tôi bốn năm rưỡi được thì ở đâu cũng tiếp tục được thôi.”
Tôi đáp tự nhiên: “Vâng, đúng.”
Ông lập tức nói:
“Không được đồng ý nhanh thế.”
Vấn đề là tôi thực sự đồng ý.
11. “Nếu nghỉ để làm điều mình muốn thì được”
Sếp cũ nói nếu tôi rời đi để làm thứ mình thực sự muốn, chứ không chỉ chạy trốn, thì ông thấy ổn.
Tôi giải thích rằng mình muốn làm sâu hơn về số hóa, cải tiến quy trình và các lĩnh vực tương tự.
Ông đáp: “Vậy thì tốt.”
Chuyển việc có thể vừa là rời bỏ thứ không muốn, vừa là đi về phía thứ tốt hơn. Trường hợp này, tôi đồng thời tìm kiếm đãi ngộ, quy mô công ty, lựa chọn tương lai và nội dung công việc tốt hơn.
12. “Nhân viên dưới anh đều lớn thành người vào được công ty lớn” — lời nịnh đặc biệt ngày cuối
Trước đây cũng có một người dưới quyền ông ấy chuyển tới công ty lớn, giờ đến lượt tôi.
Vì vậy tôi tặng một câu khen chia tay khá hào phóng:
“Nhân viên dưới anh đều được nuôi thành người có thể vào công ty lớn rồi đó.”
Ông nói: “Cậu không phải kiểu hay nói lời xã giao, nên câu này tôi nhận.”
Tôi trả lời:
“Vậy cứ nghĩ như thế nhé.”
Không xác nhận. Không phủ nhận.
Cứ để người nhận mang món quà về nhà vui vẻ.
Và nó cũng không hoàn toàn sai. Bốn năm rưỡi trong môi trường đó thực sự góp phần tạo nên con người mà thị trường bên ngoài đánh giá sau này.
13. Trò đoán công ty mới bắt đầu ngay bàn bên cạnh
Tôi không công khai rộng rãi tên công ty mới.
Nhưng mỗi người lại biết một mảnh khác nhau: vùng, ngành, quy mô, vị trí trong chuỗi cung ứng, mức đãi ngộ.
Một quản lý bắt đầu tìm kiếm trên mạng ngay cạnh tôi.
Miệng thì nói: “Cậu nói nhiều vậy là người ta đoán ra đó,” nhưng chính ông là người đoán nhiệt tình nhất.
Cuối cùng ông thu hẹp còn khoảng hai công ty.
Bí mật biến thành câu đố phân tán: ghép các mảnh thông tin trong văn phòng lại là ra đáp án.
Tôi đùa: “Anh đi cùng không?”
Ông nhìn xung quanh rồi nói: “Đừng nói chuyện như vậy ở đây.”
Hay hơn nữa, trước đó ông còn lẩm bẩm: “Nhưng tuổi của tôi thì…” Nghĩa là ông đã tính khả năng một vòng trước khi nhớ ra lời mời này hơi nguy hiểm ở chỗ làm.
14. Công ty chuyển rất nhanh từ “đừng đi” sang “sau này gửi việc cho chúng tôi”
Chủ tịch đùa rằng có lẽ sau này tôi có thể gửi công việc từ công ty mới về công ty cũ, rồi lập tức tự sửa: “À, chắc không được nhỉ.”
Một quản lý khác nói: “Sau này lên cao thì nhớ đề xuất công ty mình.”
Chuyển đổi thân phận rất nhanh:
nhân viên → cựu nhân viên → đầu mối tiềm năng phía khách hàng trong tương lai.
Giao dịch thật nếu có dĩ nhiên phải tuân thủ quy trình mua hàng, bảo mật và xung đột lợi ích. Điều đáng nói là mối quan hệ đủ thân thiện để đùa về kết nối tương lai thay vì thù địch.
15. Tuyến báo cáo cấp cao khiến việc sắp xếp nghỉ phép trơn tru khác thường
Sau điều chuyển, quản lý trực tiếp của tôi nằm ở cấp khá cao trong tổ chức. Điều đó giúp rất nhiều trong việc xử lý thời gian cuối.
Công ty chấp thuận kết hợp số ngày phép có lương còn lại và một số ngày vắng mặt để duy trì quan hệ lao động tới gần ngày bắt đầu công việc mới.
Sau đó tôi còn nghe rằng nếu ở bộ phận khác, có thể không được xử lý theo cách giống vậy.
Vì thế, ngày làm việc thực tế cuối đến rất sớm nhưng tư cách nhân viên kéo dài lâu hơn.
Bạn tôi nghe xong chỉ nói:
“Dài quá. Đi du lịch được luôn.”
Cơ quan lao động Nhật Bản giải thích rằng người lao động có thể dùng phép năm có lương trong khi vẫn còn quan hệ lao động trước ngày nghỉ việc, và doanh nghiệp không thể chuyển ngày phép đó sang sau ngày chấm dứt quan hệ lao động. Tuy nhiên, cách kết hợp vắng mặt và kéo dài thời gian làm nhân viên là thỏa thuận riêng với công ty.
16. Tôi gần như không đi chào từng người ở bộ phận cũ — và nhận được một cảnh “vẫn như xưa” cuối cùng
Tôi không đi một vòng nghi thức để chào toàn bộ đội nhân sự cũ.
Tôi nói chuyện với những người quan trọng, những người đã giúp mình, và những người sau này vẫn liên lạc.
Ngày cuối, tôi thấy vài thành viên cùng tập trung xử lý một hoạt động dành cho một thực tập sinh.
Suy nghĩ của tôi ngay lập tức:
“Vẫn y như cũ.”
Sự khó chịu của tôi chưa bao giờ chỉ là tính cách của một cá nhân. Nhiều vấn đề nằm ở thiết kế công việc, cách dùng nhân lực, phân chia trách nhiệm và lượng công việc mơ hồ tăng lên.
Nhìn thấy mẫu quen thuộc thêm một lần cuối khiến cái kết có vẻ hợp lý kỳ lạ.
17. “Hay thật ra không có phản diện?” — lỗi phần mềm xuất hiện sau nghỉ việc
Vài tháng trước, tôi từng nghiêm túc nghĩ rằng sẽ chặn liên lạc với sếp cũ ngay khi rời công ty.
Cuối cùng lại thành bắt tay, “lần sau muốn nghỉ thì gọi tôi một lần,” và “lần thứ hai mất phí.”
Điểm đánh giá trong đầu tôi hồi phục thành:
“Thôi được, tạm thời chưa chặn.”
Công ty có vấn đề. Quản lý có vấn đề. Có những tình huống thực sự gây căng thẳng.
Nhưng sau các cuộc nói chuyện cuối, chủ tịch, sếp cũ và quản lý mới không ai kết thúc câu chuyện như một phản diện hoạt hình.
Hành vi có vấn đề không đồng nghĩa toàn bộ con người là xấu. Cấu trúc tổ chức, vai trò mơ hồ, chênh lệch đãi ngộ và độ phù hợp công việc có thể giải thích nhiều hơn một câu chuyện đơn giản về người tốt và người xấu.
18. Ít nhất tôi không phá hỏng hồ sơ nghề nghiệp
Tôi đùa với sếp cũ: “Nhìn từ bên ngoài, hồ sơ của em rất đẹp.” Ông cười vì đúng là vậy.
Làm nhiều năm tại một công ty. Có kết quả cải tiến thật. Không liên tục nghỉ việc ngắn hạn. Chốt được công việc tiếp theo khi vẫn đang đi làm. Sau đó chuyển vào doanh nghiệp lớn.
Bên trong, câu chuyện có căng thẳng, điều chuyển, tìm việc, nghỉ phép và thủ tục nghỉ.
Trên hồ sơ, nó thành:
“Làm việc nhiều năm, tích lũy thành tích cải tiến, chuyển sang tổ chức lớn hơn cho giai đoạn phát triển tiếp theo.”
Không có gì giả.
Chỉ đơn giản không viết vào những hỗn loạn không cần xuất hiện trên hồ sơ.
19. Kết luận — không hẳn là “sống giỏi”, mà là bố trí bàn cờ trước khi vấn đề xuất hiện
Đây không phải câu chuyện anh hùng về dũng cảm nghỉ việc.
Tôi giữ lựa chọn điều chuyển nội bộ.
Tôi tạo lựa chọn bên ngoài.
Tôi giảm chi phí tìm kiếm bằng trí tuệ nhân tạo.
Tôi không lan truyền thông tin chưa chắc chắn.
Tôi chốt lời mời, đãi ngộ và ngày vào làm rồi mới công bố.
Khi nghỉ, công việc cũ đã kết thúc và công việc mới chưa bắt đầu.
Không có bàn giao.
Khi nghe điều kiện, gần như mọi người trong công ty đều nói: “Ừ, vậy thì nên đi.”
Chủ tịch nhìn lại vấn đề quản lý. Sếp cũ bắt tay. Một quản lý ngồi cạnh tìm trên mạng để đoán công ty mới. Thậm chí còn có lời đùa rằng sau này hãy gửi công việc quay về.
Trong khi đó, thông báo điều chuyển vẫn nằm trong hệ thống, ghi lại việc chuyển bộ phận của một người đã gần như biến mất.
Người xem sau này: “Bộ phận mới đó đã xảy ra chuyện gì?”
Trả lời: không có gì.
Họ là những người rất tốt.
Chỉ là lựa chọn bên ngoài quá mạnh.
Không phải mọi vấn đề trong đời đều phải thắng bằng đối đầu trực diện. Đôi khi chiến lược tốt hơn là tạo thêm lựa chọn và di chuyển tới vị trí mà những vấn đề đắt đỏ thậm chí không kịp xuất hiện.
Ghi chú nghiên cứu
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, Khảo sát Cơ bản về Cơ cấu Tiền lương.
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi cùng các cục lao động địa phương, hướng dẫn về phép năm có lương trước khi nghỉ việc.
- Felps, W. et al. (2009), Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting, Academy of Management Journal.
- Huang, W. et al. (2022), Does coworkers' upward mobility affect employees' turnover intention?, The International Journal of Human Resource Management.
- Oh, D., Shafir, E., & Todorov, A. (2020), Economic status cues from clothes affect perceived competence from faces, Nature Human Behaviour.
- Viện Chính sách và Đào tạo Lao động Nhật Bản, nghiên cứu về chuyển việc, phát triển năng lực và sự nghiệp.
