Giả sử bạn rút một công việc từ một giờ xuống còn hai mươi phút. Số liệu đầy đủ, hạn chót vẫn được đáp ứng. Thế nhưng, phản hồi lại là “Cần làm kỹ hơn” hoặc “Chưa thấy tinh thần làm việc”. Với người đã tìm cách giảm việc không cần thiết, những nhận xét ấy khiến họ không biết phải sửa đến đâu mới đủ.
Điều cần kiểm tra trước tiên là việc rút ngắn thời gian đã làm thay đổi gánh nặng của ai, theo cách nào. Bạn có thể đỡ việc nhưng người kiểm tra lại vất vả hơn. Ngược lại, chất lượng và bàn giao có thể vẫn tốt, nhưng nơi làm việc chỉ coi trọng hình ảnh một người miệt mài trong nhiều giờ. Hai tình huống này cần cách xử lý khác nhau.
Bạn không nhất thiết phải đặt công việc ở trung tâm cuộc sống. Muốn hoàn thành kết quả đã cam kết rồi dành thời gian cho bản thân là một mong muốn hợp lý. Để bảo vệ cách làm việc đó, hãy bắt đầu bằng việc thống nhất rõ: đến mức nào thì công việc được xem là hoàn thành?
Phần việc bị khuất giữa “nhanh” và “cẩu thả”
Lấy một ví dụ giả định: bạn thay báo cáo doanh số hằng tuần bằng một bảng tổng hợp tự động dài một trang, tiết kiệm được bốn mươi phút. Nhưng người đọc có thể cần biết điều gì thay đổi so với tuần trước và chỗ nào cần quyết định, thay vì chỉ cần một danh sách số liệu. Nếu phần giải thích biến mất và họ phải hỏi lại mỗi tuần, cần tính cả công sức phát sinh ấy.
Ngược lại, nếu dữ liệu so sánh, kiểm tra số bất thường và các điểm cần quyết định vẫn đầy đủ, nhưng bạn chỉ được nhắc rằng “Trước đây làm lâu hơn mà”, hãy hỏi nhận xét đó tương ứng với thiếu sót nào về chất lượng.
Có thể kiểm tra theo ba mặt:
- Kết quả: Thông tin, độ chính xác, hạn chót và các kiểm tra an toàn cần thiết đã được đáp ứng chưa?
- Bàn giao: Người tiếp theo có dùng được không? Phần giải thích hay kiểm tra bị bỏ đi có trở thành việc của người khác không?
- Cách nhìn nhận: Nếu hai mặt trên đều đạt, điều được đánh giá có phải là thời gian làm việc dài hoặc những chi tiết hình thức không?
Cải thiện bàn giao là việc có giá trị. Nhưng nếu thời gian dành để “trông có vẻ chăm chỉ” cứ tăng mãi, hiệu quả lại tạo ra một công việc kỳ lạ: càng tiết kiệm công sức, bạn càng phải diễn cho người khác thấy mình vẫn đang vất vả.
“Đủ tốt” cần được thống nhất trước khi bắt đầu
Nếu chỉ mình bạn quyết định thế nào là đủ, khác biệt về kỳ vọng thường lộ ra sau khi hoàn thành. Với cả việc nhỏ, hãy làm rõ mục đích, người sử dụng, điều kiện bắt buộc và hạn chót. Khi đó, phần nào có thể lược bỏ sẽ rõ hơn.
Với báo cáo doanh số, bạn có thể hỏi:
“Tôi hiểu tài liệu này dùng trong cuộc họp thứ Sáu để chọn những sản phẩm cần xử lý thêm. Một trang gồm so sánh với tuần trước, tồn kho và nhận xét về ba biến động lớn nhất có đủ không? Lần này tôi muốn ưu tiên kiểm tra số liệu hơn là đầu tư nhiều vào trình bày.”
Cách hỏi này giúp đối phương chỉ ra thiếu sót cụ thể dễ hơn câu “Có cần đến mức đó không?”. Nếu được trả lời rằng tài liệu gửi ban lãnh đạo nên cần thêm biểu đồ xu hướng, bạn có thể ghi nhận đó là yêu cầu bổ sung.
Tuy vậy, thỏa thuận không cho phép tự ý bỏ các bước về an toàn, pháp luật, hợp đồng hay thủ tục nội bộ bắt buộc. “Trước giờ chưa xảy ra vấn đề” không phải lý do vững chắc để bỏ kiểm tra. Nếu chưa hiểu mục đích, hãy hỏi người phụ trách về lý do tồn tại và phạm vi được phép thay đổi.
Đưa ra A và B, nhưng vẫn chừa chỗ cho ý kiến khác
Có phương án để lựa chọn thường hữu ích. Nhưng nếu cả hai chỉ thuận tiện cho bạn, hoặc bạn đòi quyết định ngay, đề xuất có thể tạo cảm giác câu trả lời đã được định sẵn.
Hãy thêm một chút bối cảnh thay vì chỉ hỏi “A hay B?”:
“Với A, tôi có thể gửi số liệu đã kiểm tra trong hôm nay. B có thêm phân tích và sẽ xong ngày mai. Tôi nghĩ A đủ cho quyết định trong cuộc họp, nhưng có điều kiện nào tôi đang bỏ sót không? Nếu chốt hướng trước ba giờ chiều thì tôi sẽ dễ sắp xếp hơn.”
Bạn nêu mục đích, điều phải đánh đổi, đề xuất của mình và cơ hội để đối phương điều chỉnh. Khi có thêm việc, đừng vội nhận tất cả. Hãy hỏi: “Nếu thêm việc này vào hôm nay, trong hai việc đang làm, việc nào sẽ chuyển sang ngày mai?”
Nêu rõ quan điểm của mình đồng thời tôn trọng người khác là giao tiếp quyết đoán, hay assertive communication. Mayo Clinic cũng đề cập đến việc nói cụ thể nhu cầu và tôn trọng quyền, quan điểm của cả hai bên. Điều chỉnh lời nói không có nghĩa là xóa bỏ giới hạn của bản thân, mà là làm rõ những điều kiện có thể cùng bàn bạc.
Khi bị chê cẩu thả, đưa cuộc nói chuyện về công việc
“Cẩu thả”, “tự quyết một mình” hay “Bình thường người ta không làm thế” chưa cho biết lần sau cần sửa gì. Ngược lại, kết luận rằng đối phương cố né trách nhiệm giải thích cũng chỉ là suy đoán về suy nghĩ của họ.
Hãy hỏi theo từng phần việc: “Lần này còn thiếu ở khâu kiểm tra số liệu, mức độ giải thích hay trao đổi trước khi gửi?”. Có thiếu sót cụ thể thì sửa. Chẳng hạn, phép tính đúng nhưng thay đổi ảnh hưởng đến phòng ban khác chưa được thông báo trước, bạn có thể thêm bước báo sớm vào quy trình.
Khi được yêu cầu “Cứ dùng mẫu cũ”, cách xử lý phụ thuộc vào việc mẫu đó cần cho kiểm tra, đối chiếu hay chỉ vì quen mắt. Không nhất thiết thay đổi toàn bộ ngay. Có thể thử đặt bản cũ và bản rút gọn cạnh nhau trong một kỳ, rồi so sánh thời gian kiểm tra và số câu hỏi phát sinh.
Kết quả cải tiến dễ giải thích hơn nếu ngoài thời gian lập báo cáo giảm, bạn còn ghi nhận số lần phải sửa không tăng và đồng nghiệp khác dùng được. Chỉ nói về tốc độ dễ bỏ qua phần việc âm thầm chuyển sang người khác.
Nếu cứ hỏi là bị trách, đừng chỉ sửa cách nói
Bạn cố làm rõ yêu cầu nhưng lần nào cũng bị công kích cá nhân. Cách làm đã được đồng ý lại bị bác bỏ về sau mà không có chỉ dẫn cần sửa gì. Nếu lặp lại, cố giải quyết mọi thứ bằng kỹ năng diễn đạt có thể khiến bạn kiệt sức.
Nghiên cứu của Amy Edmondson xem an toàn tâm lý là niềm tin chung rằng thành viên nhóm có thể an tâm chấp nhận rủi ro trong tương tác, như đặt câu hỏi hoặc báo lỗi. Nghiên cứu năm 1999 trên 51 nhóm tại một công ty sản xuất tìm thấy mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi. Đây là mối liên hệ, không phải khẳng định nhân quả hay công cụ chẩn đoán từng người quản lý. Nó giúp ta xem việc có thể hỏi khi chưa hiểu là một yếu tố của môi trường làm việc.
Nói lịch sự không bảo đảm đối phương sẽ đồng ý. Khi đó, hãy ghi lại thỏa thuận ngắn gọn:
“Theo nội dung xác nhận hôm nay, tôi hiểu rằng phương án A sẽ được nộp chậm nhất vào thứ Sáu, còn phân tích bổ sung để lần sau. Nếu thay đổi, vui lòng cho biết phạm vi cần làm và thời hạn.”
Ghi yêu cầu, điều kiện, quyết định, thay đổi và tác động; tránh đánh giá tính cách hoặc viết dài trong cơn giận. Không trả lời không đồng nghĩa với chấp thuận. Quyết định quan trọng cần được xác nhận rõ. Mục đích chính là tránh lặp lại lệch kỳ vọng, thay vì gom bằng chứng để trách móc về sau.
Hiệu quả có thực sự để lại khoảng thở?
Tiết kiệm bốn mươi phút chưa chắc giảm tải nếu toàn bộ thời gian trống lập tức được lấp bằng việc khác. Hãy bàn cả việc dùng thời gian tiết kiệm để kiểm tra chất lượng, dự phòng lúc cao điểm hay giảm làm thêm. Như vậy, mục đích cải tiến sẽ ít bị chệch hướng.
Cũng cần giữ thời gian hồi phục và người để trò chuyện ngoài công việc. Người chịu đựng tốt thường liên tục dùng nỗ lực riêng để bù cho yêu cầu quá mức. Việc bạn còn trụ được không có nghĩa là phải tiếp tục ở nguyên vị trí đó.
Một lời phê bình nặng nề chưa đủ để kết luận về cả nơi làm việc. Nhưng nếu tiêu chuẩn vẫn thay đổi sau khi đã làm rõ điều kiện, thử điều chỉnh nhỏ và trao đổi với người thứ ba, bạn có thể tìm hiểu việc đổi nhiệm vụ, chuyển bộ phận hoặc đổi việc. Nếu sức khỏe hoặc đời sống bị ảnh hưởng lớn, hãy ưu tiên tìm hỗ trợ thay vì tiếp tục thử nghiệm cải tiến.
Mong muốn giảm việc trở thành đề xuất cải thiện khi bạn nói rõ cần giảm gì và giữ gì. Bắt đầu từ một nhiệm vụ, thống nhất tiêu chí hoàn thành và bàn giao. Nếu điều tiếp tục được đòi hỏi là vẻ vất vả hơn là kết quả, mức độ phù hợp với nơi làm việc cũng đáng cân nhắc. Hiệu quả nên giúp bạn lấy lại thời gian của mình khi công việc đã xong.
