哄着爱发火领导的同事，多数不是职场霸凌的原因，而是为了自保才这么做。真正的问题在于：大家默默收拾残局，让领导制造的代价在公司眼里“消失”了，最受不了的人先离职，最后“我们这儿就这样”变成了常态。
有人在吼。
周围的人开始看脸色。
“今天心情不好，先道个歉吧。” “这事现在别提。” “惹急了更麻烦，就按他说的办吧。” “回头我们自己再改。”
于是，这一天平安无事地过去了。
皆大欢喜。
……才不是。
只看那一刻，哄领导其实挺合理的。挨骂的人只想熬过今天，也不想让工作停摆。谁也不想每周二下午15点准时开一场正义大决战。
可从整个公司来看，可能会出现一个离谱的 bug：
发火的人制造成本，周围的人全部买单，账单永远寄不到他本人手里。
于是在他本人眼里，世界是这样的：
吼一嗓子。 →大家赶紧动起来。 →反对的声音变少。 →活儿总算干完了。 →自己没受任何处分。 →“不凶一点没人动”的想法更加根深蒂固。
不知不觉间，公司不去管理管理者，反而把下属安排成了一套“领导情绪管理系统”。
那么，这真的是“讨好领导的人在养出职场霸凌”吗？
先说结论：没那么简单。
讨好的人往往不是原因，而是为了生存在当缓冲垫。问题在于，这层缓冲垫让异常行为的代价在组织里看不见了。
这篇文章会从个人怎么管理情绪，一路讲到夫妻和情侣吵架、没人敢说话的职场、职场霸凌、离职和公司文化，把它们串成一条线。
1. 别人动不动就发飙，你能防得住吗？
先说明一下，“发飙”“情绪失控”不是诊断名称。这里只是用它来泛指吼人、指责、施压、把坏情绪撒给周围人这类情绪爆发。男女都可能这样。
别人的情绪爆发，你没办法百分之百防住。
因为说到底，一个人怎么反应，取决于他自己的内心。
不过，爆发的频率、强度和持续时间是可以改变的。
比如2024年的一项元分析发现，深呼吸、正念、冥想这类“让身体平静下来”的活动，能明显减少愤怒和攻击性。这项研究汇总了154项研究、10,189人，效应量为 g = -0.63。相反，靠摔东西、大喊大叫来“发泄”、让人更亢奋的方式，整体上并没有效果。[1]
另一项针对情绪调节困难人群的实验发现，承认对方“确实会有这种感受”的做法，比否定对方感受的做法，更能减少之后的攻击行为。[2]
这里的关键是：
认可情绪，不等于答应要求。
“这事搁谁都生气”是认可情绪。
“你生气了，那我全都让着你”是投降。
把这两件事混在一起，事情就乱套了。
而且，脾气也不能断言“天生如此，一辈子改不了”。一项针对辩证行为疗法（DBT）的元分析汇总了34项研究、2,536人，发现愤怒本身明显下降。[3] 另一项汇总207项研究的元分析也发现，接受心理干预后，人格特质分数平均在24周内出现变化，其中情绪稳定性变化最大。[4]
也就是说：
别人不能强行改写一个人的性格。但只要本人愿意参与，改变是有可能的。
这和“有些人就是没救”的说法完全不同。
2. 哄着他，短期确实管用，所以才麻烦
讨好之所以一直存在，最大的原因很简单：
因为管用。
领导在发火。 →提前把材料准备好。 →火就消了。
对象不高兴。 →改掉原来的安排。 →那天晚上就太平了。
父母在吼。 →不顶嘴，照做。 →唠叨就短了。
短期来看，全都“成功”了。
但时间一长，双方可能学到的是另一套东西。
发火的一方会积累这样的经验：
“只要态度强硬，别人就会来迁就我。”
讨好的一方会积累这样的经验：
“说出自己想要的，只会惹麻烦。” “在他爆发之前我先调整，更省事。”
结果谁都没被救到。
发火的人不用练习管理自己的情绪，直接把身边的人当成外接 CPU 来用。
讨好的人则每天多了一份工作：画“今日雷区地图”。
讨好一旦成了常态，关系里就会出现一套情绪处理业务外包系统。
不过要注意一点。
并没有研究直接证明“因为讨好了，霸凌才变本加厉”。
这里是把行为学习的一般原理，和后面会讲到的职场沉默、上级欺凌成风气的研究结合起来的一种解释。
去指责那些为了避免受伤而迁就的人，说“都怪你惯着他”，完全是本末倒置。
3. 把责任拆开：原因、情绪、行为、修复
谈情绪的时候，如果把所有责任塞进一个箱子里，就会一团糟。
拆成四块会清楚很多。
原因责任。 爽约、侮辱人、不公平对待。引发愤怒的一方，要为自己做的这件事负责。
情绪归属。 愤怒、难过、不安本身，是感受它的那个人的内心状态。
行为责任。 吼人、侮辱人、摔东西、冷战、冷静地说清楚、先离开一下。情绪上来之后做什么，原则上是这个人自己的责任。
修复责任。 如果是双方共同的问题，就两个人一起解决。但“他生气了，所以连他的情绪我也得负责摆平”，这不叫一起解决。
比如说，你爽约了。
对方生气。 →引起愤怒，有你的责任。
对方吼你、对你人身攻击。 →这个行为的责任在对方。
你道歉，并保证不再犯。 →这是你的修复责任。
对方为吼人道歉，改变说话方式。 →这是对方的修复责任。
不这样拆开，就会变成一场无限责任游戏：
“是你把我惹火的。所以我干什么都是你的错。”
这不是情绪，而是在转嫁责任。
4. 两个人之间，“一个追着吵、一个躲”也会形成恶性循环
这里也得讲讲反面。
情绪爆发不一定总是某一个人的性格问题。
伴侣关系研究里，有一种叫“追逃模式”（demand-withdraw）的现象。
一方不断加码： “你说话啊。” “你改改行不行。” “你怎么就是不明白？”
另一方选择退缩： “算了。” “现在不想说。” “好烦。”
于是追的一方压得更狠，躲的一方逃得更远。
一项让夫妻在家记日记的研究发现，男女谁追谁躲并不固定，关键在于在这件事上谁更想改变。[5] 观察研究也发现了一种连锁反应：一方的要求越多，另一方就越退缩。[6]
所以，也不是“发火的人100%有错，躲的人0%”这么简单。
但界线依然一样：
就算双方的互动是原因之一，施压吓人这种行为的责任，也不会转移到对方身上。
一起调节情绪，不等于把对方的情绪全揽下来。
5. 在职场，哄领导变成了“隐形基础设施”
到了职场，事情就更有意思了。
有一个爱吼人的领导。
员工A从不反驳。 员工B提前摸清领导的喜好。 老员工C事后安慰挨骂的新人。 主管D在把棘手的事报给领导前，先全部改成不刺耳的说法。
结果是：
部门照常运转。
这就是地狱的入口。
在高层看来，
“虽然严了点，但活儿都干完了。”
而实际上，
是周围的人在免费打磨这个爱吼人的领导制造出来的摩擦。
整个部门都成了人肉防火墙。
研究显示，上级欺凌（abusive supervision）和员工沉默有关，而情绪耗竭就是中间的那条路径。[7]
也就是说，越是有问题的领导，越可能亲手抹掉本该往上传的信息。
“没人抱怨”不代表没问题。
也可能是抱怨的代价太高了。
日本厚生劳动省2023年度的调查中，19.3%的劳动者表示过去3年在工作单位遭受过职权骚扰（也就是职场霸凌）。而且，有过这种经历的人所在的职场，大多有这些特点：上下级沟通不足、对失误容忍度低、人手不够、没有防止骚扰的规定、日常存在威胁或嘲弄。[8]
这同样不能只用“某个人的性格”来解释。
6. “人家能力强”很容易变成欺负人的免死金牌
职场里有一句最强咒语：
“可人家业务能力强啊。”
2024年的一项实验研究发现，同样是上级欺凌的行为，如果领导业绩很好，人们就不太会把他叫作“施暴者”，而更容易解读成“严厉的爱”，也就是为了让下属成长才这么严格的领导。[9]
也就是说，可能会出现这样的重新解读：
吼人。 也出成绩。 ↓ “可怕，但能干。” ↓ “严格肯定有他的道理。” ↓ “是不是年轻人太玻璃心了？”
这非常危险。
因为业绩数字往往算在领导本人头上，而为了维持这份业绩，周围人付出的情绪劳动、返工、沉默和离职成本，却很容易记在另一本账上。
领导自己省了10分钟。
5个下属每人被消耗30分钟。
开会没人再提反对意见。
出了错报得越来越晚。
有一个人辞职了。
可绩效表上根本没有“下属胃疼指数下降3分”这一栏。
于是，局部最优看起来就像整体最优。
研究里还有一个概念叫上级欺凌氛围（abusive supervision climate）：团队里大家都觉得“被领导粗暴对待是常事”。这种共识还会影响团队的合作和“我们能做成”的信心等团队表现。[10]
职场霸凌就这样从一个人的性格，进化成了风气。
7. 想走的人先走光，公司就会自己筛错人
接下来轮到离职了。
2025年一项汇总27项研究的元分析发现，遭受职场霸凌和更强的离职意愿有关。横断面研究显示 OR = 1.30，追踪研究也发现它和之后的离职意愿有关。[11]
不过，这项研究里各研究之间的差异很大，而且离职“意愿”和真正离职不是一回事。不能把因果说过头。
尽管如此，还是能看出一个对组织很重要的机制。
讨厌被欺负的人。 看重边界感的人。 在别处也找得到工作的人。
这些人更可能先走。
另一边，
“唉，他一直都那样。” “他心情不好的时候别凑过去就行。” “被骂了也不往心里去。”
能这样适应的人更容易留下。
第二年，新人来了。
新人：“这正常吗？”
前辈：“不正常，但在这儿是正常的。”
齐活了。
公司在不知不觉中，变成了一台
把讨厌问题行为的人排出去、把能适应问题行为的人筛选留下的机器。
这比简单地说“欺负人的人会传染、越来越多”更准确。
规矩变了。
标准歪了。
本来就在边缘的人学到：
“原来在这儿做到这一步也没事。”
于是，不正常的平均水平一点点往上涨。
8. 所以，对欺负人的人来说，真的存在“住得很舒服的公司”
讲到这里，会得出一个挺让人不舒服的结论。
如果一家公司：
不受理投诉， 不做记录， 不处分业绩好的人， 每次都让周围的人收拾残局， 有人离职也不分析原因，
那对欺负人的一方来说，这里真的挺舒服。
因为发火的代价不用他自己付。
吼一嗓子。 →大家动起来。
施压吓人。 →反驳变少。
有人辞职。 →再招一个。
就算他本人一瞬间想过 “难道是我的问题？” 只要之后他的行为、考核、权限、待遇都没变，反馈的闭环就永远合不上。
这就像开了复盘会，却没有会议记录，也没有任何整改措施。
意识到和改进是两码事。
如果组织开始把“好像意识到了的发言”当成改进成果，换成质量管理早就直接不合格了。
然后，负责哄领导的人又登场了。
周围的人越是每次都帮他找补，他就越看不见自己给别人添了多少成本。
所以，不是“哄领导的人有错”。
有错的是这样的组织设计：把需要别人一直哄着的管理者，连同这份“哄”一起，当成正常运转。
9. 解决办法不是“大家都坚强点”，而是把代价还给该承担的人
在日本，按照法律和指针，职场的职权骚扰要同时满足三个条件：①借助优势地位的言行，②超出工作上必要且合理的范围，③损害了工作环境。正常的工作指示和指导，并不直接等于职权骚扰。[12]
重点不是“禁止一切严格的指导”。
而是：不把“不吓唬人就推不动工作”的管理方式当成管理能力来评价。
组织能做的事，朴素一点就行：
- 不要只能向直属领导一个人反映问题。
- 能记录日期、言行、频率和影响，而不只是某一次的情绪。
- 保证不会因为反映了问题就吃亏。
- 不用“人家业绩好”来抵消对他行为的评价。
- 不要受害者一调岗或离职，就当事情结束了。
- 给管理者反馈，设定改进期限，再回头确认。
- 不把一开始就吼人的会议当成“照样出成果的会”。
- 以团队为单位，看大家敢不敢说话、是否沉默、离职是否集中在某些地方。
员工觉得公司有防止不当对待的方针、流程和实际做法，也就是“不当对待氛围”（mistreatment climate），这与遭受不当对待的程度、压力和工作态度等有关。这是一项汇总35项研究、91,950人的元分析得出的结论。[13]
2024年的一项范围综述也总结指出：心理社会安全氛围（领导层真正重视员工心理健康的氛围）越强的组织，霸凌、骚扰、暴力等不当对待越少，员工心理也越健康。[14]
一句话总结：
光多招好人不够。要建立让坏行为占不到便宜的制度。
这才是组织设计。
结论：“哄着就太平”，可能不是太平，而是把代价藏起来了
别人的怒气，没法完全防住。
但通过认可情绪、让身体平静下来、拉开距离、一起商量解决问题，可以降低事情升级的概率。
可长期讨好是另一回事。
对方不高兴。 →你全部消化。 →短期太平。 →他本人一点没变。 →只有周围的人越来越会应付。
在家里，会出现一个“对方情绪管理员”。
在公司，会非正式地成立一个“领导情绪管理部”。
而且预算为零，人手无限。
这个部门越能干，问题领导就越不容易被发现是问题。
所以，责任的界线可以划得很简单：
体谅情绪，但不替他承担管理情绪的责任。
制造问题的人，要为这个问题负责。
怎么表达愤怒，由生气的人自己负责。
共同的问题一起解决，但吓唬人之后的烂摊子，不变成大家的共同责任。
在职场，还要再往前一步：
不是围着爱发火的人去优化组织，而是把组织优化成不用吼也能把事办成的样子。
做不到这一点的公司，最后不只会变成“留不住人的公司”。
更麻烦的是，
没走的那些人，会把“这很正常”变成一种新的正常。
问题不在于某一个人的情绪。
做什么能得好处，做什么都不会有后果？
人们看着这些，就学会了。
公司文化不是由墙上贴的行为准则构成的，而是由实际被允许过的行为记录构成的。
参考资料（14条）
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