常聽到一種說法：「直屬部屬3年內走了3個，主管就該三振出局。」
聽起來很有道理，但直接拿來用實在太粗糙。
20人的部門3年走了3個，跟3人小組3個人全部走光，雖然都叫「走了3個人」，根本是兩回事。
還有一種更值得注意的狀況：
原本有3個人，3個全走了。補了2個人，半年後其中1個也走了。
先講結論：光憑這樣，不能斷定是主管的錯。但這已經足夠讓人認真查一下了。而這時最沒用的線索，就是離職單上那句客客氣氣的離職原因。
真正該看的是：這個位子就是留不住人，這件事本身。
1. 只記「走了4個」，最重要的資訊就不見了
如果只算成「離職4人」，關鍵的結構就看不到了。
一開始的3個人全走了，原本那批人留下來的比例是0%。
之後補了2個，半年內又走了1個。連新進的人也留不住。
應該這樣看：
3 → 0 → 2 → 1
這就像工廠同一條產線的產品一直掉下來，開會卻只報告一句「總共掉了4個」。
要看的不是總數，而是在哪裡、什麼時候、在誰底下、走得多快。
2. 「3年走3人」，不知道團隊多大就幾乎沒意義
得先知道團隊有幾個人。簡單算法：1個人在團隊裡待滿1年，算作1。
3年內走了3個人：
- 平均5人的團隊：3 ÷ 15 = 每年20%
- 平均10人的團隊：3 ÷ 30 = 每年10%
- 平均20人的團隊：3 ÷ 60 = 每年5%
一樣是「3個人」，看到的畫面完全不同。
所以「走3個就換主管」這種死規定，與其說是人資分析，不如說是把棒球的三振規則搬進公司。
要看的不是人數，而是比例、期間、是不是集中在同一處、會不會一再發生。
3. 小團隊裡，「接連發生」比百分比更能說明問題
小團隊的比例本來就忽高忽低。
3人小組走1個就是33%，走2個就是67%。所以只說「33%太高了」，說服力不夠。
這時更有份量的是事情發生的順序：
原本的人全走了。
公司補了人。
補進來的人也很快走了。
關鍵就在「補了人，結果還是一樣」。
最早那3個人，也許可以說是「剛好都到了想換工作的時候」。
但後來進來的人也在半年左右就走，至少代表有些問題光靠補人解決不了，而且還在。
原因不一定是主管。
也可能是工作內容、過勞、薪水、職務安排、教育訓練不足、找錯人、部門前景或團隊氣氛。
所以結論不是「主管有罪」。
而是「已經足夠開始查原因了」。
4. 離職原因那一欄，是本人選擇說出口的話
公司常見的場景是這樣：
A：「想追求更好的職涯發展。」 B：「家裡有事。」 C：「想挑戰別的工作。」 D：「個人因素。」
人資：「大家理由都不一樣，應該是巧合。」
不，這個推論太快了。
2025年刊登在Journal of Vocational Behavior的一項研究發現，離職原因通常不只一個，平均每人選了3～4個。另外，離職時向主管或公司說出的「真正原因」，本人自評平均是73%。
跟主管有問題的人，這個比例是64%；跟主管沒問題的人，是78%。
所以「想追求職涯發展」可能是真的。
「想離開這個主管」也可能同時是真的。
原因常常是疊在一起的。
只看離職單上一句話，就判定「跟主管無關」，就像把監視器關掉，只請小偷填一份問卷。
5. 但「員工離開的是主管」也不是萬用答案
也要小心走到另一個極端。
「員工離開的不是公司，而是主管」這句話很順耳，但研究結果更複雜。
同一項2025年研究發現，工作量太大的壓力、別處更好的升遷和成長機會、跟主管的問題，都很重要，而且通常是好幾個原因一起出現。
所以「走了4個，就是主管的錯」也太草率。
比較好的問法是：
「同一個團隊一直有人走，新進的人也留不住。包含主管在內，有沒有什麼共同的原因？」
這不是抓戰犯，而是找出流程哪裡出了問題。
6. 跟全國平均比會怎樣
日本厚生勞動省2025年的雇用動向調查顯示，一般勞工的年離職率是11.4%。
製造業的一般勞工是9.2%。
因為「個人因素」離職的比例是10.2%。
但把這個數字直接套在3人小組上，說「超過11.4%就是不正常」，也是錯的。
全國統計是把公司規模、職業、年齡、地區、景氣、招募組成全混在一起的大平均。
小團隊更該做的是跟同一家公司裡相似的團隊比。
同一座工廠、同一種職務、差不多的招募來源，偏偏只有A組的人一直走，那這個差距就很有參考價值。
7. 人資真正該盯的，不只是「離職原因」那一欄
要認真查，至少要看這些：
- 每位主管底下最近12個月、24個月的自願離職比例
- 新人到職6個月、12個月後還留下多少
- 調職申請、留職停薪、缺勤、特休使用、加班是否集中在某處
- 離職原因可以複選，不要只能選一個
- 不只透過主管本人，也透過人資或匿名問卷等其他管道了解
- 跟同職務、同據點、同年齡層的團隊比較
- 換主管前後，情況有沒有改變
- 不只問離開的人，也問留下來的人「為什麼還留著」
做到這些，「個人因素」就不會再是一塊什麼都能擦掉的橡皮擦。
8. 從「嗯？」變成「該查一下了」的分界線
沒有一體適用的人數標準。
但下面這些狀況疊加得越多，訊號就越強：
- 最早的成員幾乎全走了
- 補進來的人也在6～12個月內離開
- 離職集中在同一位主管底下
- 同公司相似的團隊沒有這種狀況
- 調職申請、缺勤、留職停薪、加班也一起變多
- 匿名管道裡有好幾個人提到類似的問題
- 換了主管或調整人力後，人開始留得住了
尤其是3個人走了3個，補進的2個人裡又有1個半年就走，這不能拿來自動決定懲處，但到了這一步，什麼都不查反而才奇怪。
9. 5件不該做的事
第一，不要只看離職人數就馬上懲處主管。
第二，也不要只看離職單上的表面理由就判定主管沒問題。
第三，不要只拿全國平均來評斷小團隊。
第四，不要只查離開的人，不看留下的人。
第五，不要說「等統計上有顯著差異再說」，一直等到部門走光。
在小團隊裡，一再重複的模式往往比嚴謹的統計結論更早派上用場。
10. 結論：離職原因是備註，離職模式才是紀錄
離職原因當然重要。
但那只是一個人在某個場合給的說法。
而
原本3個人 → 3個全走 → 補了2個 → 半年後又走1個
是這個組織自己留下的紀錄。
不看紀錄只看備註，公司每次都可以這樣說：
「這次是家裡有事。」 「這次是職涯發展。」 「這次是個人因素。」
然後不知不覺間，那個位子上的人就這樣一直換下去。
需要的不是「走3個就三振出局」這種粗暴的規定。
同一個地方一直有人離開，就別只看離職原因，去查這個地方本身出了什麼問題。
就這麼簡單。
