On entend souvent cette règle : « Si 3 collaborateurs directs d'un manager démissionnent en 3 ans, c'est trois prises, il doit partir. »
On comprend l'idée. Mais appliquée telle quelle, elle est beaucoup trop brutale.
3 départs en 3 ans dans un service de 20 personnes, ce n'est pas du tout la même chose que les 3 membres d'une équipe de 3 qui s'en vont tous. Dans les deux cas, on parle de « 3 démissions », mais ce sont deux histoires différentes.
Et il y a un cas encore plus parlant :
Ils étaient 3. Les 3 sont partis. L'entreprise en a recruté 2. 6 mois plus tard, 1 des nouveaux est parti à son tour.
Réponse courte : cela ne suffit pas à prouver que le manager est en cause. Mais c'est largement assez pour aller regarder de près. Et à ce moment-là, l'indice le moins utile, c'est justement le motif poli écrit dans chaque lettre de démission.
Ce qui compte, c'est la suite des événements elle-même : à ce poste, personne ne reste.
1. Noter « 4 démissions » fait disparaître l'essentiel
Si les RH enregistrent simplement « 4 démissions », la forme du problème s'efface.
Les 3 personnes du départ sont toutes parties. De l'équipe d'origine, il reste 0 %.
Ensuite, 2 personnes arrivent, et 1 repart en moins de 6 mois. Même les nouveaux ne restent pas.
Les vraies données ressemblent à ceci :
3 → 0 → 2 → 1
C'est comme une usine où les produits tombent sans arrêt du même tapis roulant, et où la réunion se conclut par : « Au total, 4 produits sont tombés. »
Ce qu'il faut, ce n'est pas le total, mais où, quand, sous quel manager et à quelle vitesse les gens partent.
2. « 3 personnes en 3 ans » ne veut presque rien dire sans la taille de l'équipe
Il faut d'abord savoir combien de personnes il y avait. Un calcul simple : 1 personne présente 1 an dans l'équipe compte pour 1.
Si 3 personnes partent en 3 ans :
- dans une équipe d'environ 5 personnes : 3 ÷ 15 = 20 % par an
- dans une équipe d'environ 10 : 3 ÷ 30 = 10 % par an
- dans une équipe d'environ 20 : 3 ÷ 60 = 5 % par an
Les mêmes « 3 personnes », et le tableau change complètement.
C'est pour ça qu'une règle fixe du genre « 3 départs, on change de manager » n'a rien d'une analyse RH. C'est juste la règle des trois prises du baseball importée au bureau.
Ce qu'il faut regarder : le taux, la période, si les départs se concentrent au même endroit, et s'ils se répètent.
3. Dans une petite équipe, l'ordre des événements compte plus que le pourcentage
Dans une petite équipe, les pourcentages s'emballent vite.
1 départ sur 3, c'est déjà 33 %. 2 départs, 67 %. Dire « 33 %, c'est trop » ne prouve donc pas grand-chose à lui seul.
Ce qui renforce le signal, c'est l'ordre des faits :
L'équipe d'origine a disparu.
L'entreprise recrute des remplaçants.
Un remplaçant repart vite, lui aussi.
Ce « on a recruté à nouveau et ça a recommencé », c'est le point clé.
Pour les 3 premiers, c'était peut-être un hasard : tout le monde avait envie de changer de poste au même moment.
Mais si quelqu'un arrivé après repart lui aussi au bout de 6 mois environ, il devient plus probable qu'il reste un problème que le recrutement seul n'a pas réglé.
Ce problème n'est pas forcément le manager.
Ça peut être le travail lui-même, la surcharge, le salaire, l'organisation des postes, le manque de formation, une erreur de recrutement, l'avenir du service ou l'ambiance de l'équipe.
La conclusion n'est donc pas « le manager est coupable ».
C'est « c'est suffisant pour commencer à chercher la cause ».
4. Le motif de démission, c'est ce que la personne a choisi de dire
Voilà ce qui se passe souvent en entreprise :
A : « Pour évoluer dans ma carrière. » B : « Pour des raisons familiales. » C : « J'ai envie de tenter autre chose. » D : « Pour des raisons personnelles. »
Les RH : « Chacun a une raison différente. C'est une coïncidence. »
Pas si vite.
Une étude de 2025 publiée dans le Journal of Vocational Behavior montre qu'on ne démissionne presque jamais pour une seule raison : les participants en ont choisi 3–4 en moyenne. Et quand on leur a demandé quelle part de leurs vraies raisons ils avaient dite à leur manager ou à l'entreprise en partant, la moyenne était de 73 %.
Chez ceux qui avaient des problèmes avec leur manager, c'était 64 %. Chez ceux qui n'en avaient pas, 78 %.
Autrement dit, « évoluer dans ma carrière » peut être vrai.
Et « je voulais m'éloigner de ce manager » peut être vrai en même temps.
Les raisons se cumulent.
Lire une ligne d'une lettre de démission et conclure « le manager n'y est pour rien », c'est comme couper la caméra de surveillance et se contenter de faire remplir un questionnaire au cambrioleur.
5. Mais « on quitte un manager, pas une entreprise » n'explique pas tout non plus
Attention à ne pas tomber dans l'excès inverse.
« On ne quitte pas une entreprise, on quitte un manager » est une formule qui sonne bien, mais la recherche montre quelque chose de plus compliqué.
La même étude de 2025 montre que le stress lié à la surcharge de travail, de meilleures perspectives d'évolution ailleurs et les problèmes avec le manager comptaient tous. Et ils allaient presque toujours ensemble.
Donc « 4 départs, c'est la faute du manager », c'est aussi aller trop vite.
La bonne question, c'est :
« Dans la même équipe, les départs s'enchaînent et même les nouveaux ne restent pas. Y a-t-il une cause commune, y compris du côté du manager ? »
Il ne s'agit pas de chercher un coupable, mais de trouver ce qui cloche dans la façon dont l'équipe fonctionne.
6. Et par rapport à la moyenne nationale ?
L'enquête 2025 du ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales sur les mouvements d'emploi indique un taux annuel de départ de 11,4 % pour les salariés réguliers.
Dans l'industrie, il était de 9,2 %.
Le taux de départ pour raisons personnelles était de 10,2 %.
Mais comparer une équipe de 3 personnes à ces chiffres et dire « on dépasse 11,4 %, donc il y a un problème » est aussi une erreur.
Les chiffres nationaux mélangent la taille des entreprises, les métiers, les âges, les régions, la conjoncture et les profils recrutés.
Pour une petite équipe, il est bien plus utile de la comparer à des équipes similaires dans la même entreprise.
Si, dans la même usine, avec le même type de poste et des recrutements comparables, seule l'équipe A continue de perdre du monde, cet écart en dit long.
7. Ce que les RH devraient suivre, au-delà du motif de départ
Un examen sérieux devrait au minimum regarder :
- le nombre de démissions sous chaque manager sur les 12 et 24 derniers mois
- combien de nouvelles recrues sont encore là après 6 et 12 mois
- les demandes de mutation, arrêts longs, absences, congés non pris et heures supplémentaires concentrés au même endroit
- plusieurs motifs par personne, plutôt qu'un choix unique obligatoire
- un moyen de s'exprimer qui ne passe pas par le manager direct : les RH ou une enquête anonyme
- la comparaison avec des équipes au même métier, sur le même site et d'âges proches
- si la tendance change après l'arrivée d'un autre manager
- demander à ceux qui restent ce qui les fait rester
Avec tout ça, « raisons personnelles » cesse d'être une gomme magique qui efface tout.
8. Quand passe-t-on de « tiens, bizarre » à « il faut regarder ça » ?
Il n'existe pas de chiffre magique.
Mais le signal se renforce à mesure que ces éléments s'accumulent :
- presque toute l'équipe d'origine est partie
- les remplaçants partent aussi au bout de 6 à 12 mois environ
- les départs se concentrent sous le même manager
- les équipes comparables de la même entreprise n'ont pas ce problème
- les demandes de mutation, absences, arrêts ou heures supplémentaires augmentent aussi
- plusieurs personnes évoquent des sujets proches par des canaux anonymes
- les gens commencent à rester après un changement de manager ou une réorganisation
Un enchaînement comme 3 départs sur 3, puis 1 des 2 remplaçants parti en 6 mois ne justifie aucune sanction automatique. Mais à ce stade, ne rien vérifier serait le vrai choix étrange.
9. 5 erreurs à éviter
Ne pas sanctionner un manager sur le seul nombre de départs.
Ne pas le blanchir non plus parce que chaque lettre de démission donne un motif poli différent.
Ne pas juger une petite équipe uniquement à l'aune de la moyenne nationale.
Ne pas interroger seulement ceux qui sont partis en oubliant ceux qui restent.
Ne pas dire « attendons que les chiffres soient statistiquement significatifs » et attendre jusqu'à ce que le service soit vide.
Dans une petite équipe, un schéma qui se répète est souvent utile bien avant que les calculs soient irréprochables.
10. En résumé : le motif de départ est une note, l'enchaînement des départs est le vrai dossier
Les motifs de départ comptent.
Mais chacun n'est que l'explication d'une personne, lors d'une conversation gênante.
En revanche,
ils étaient 3 → les 3 sont partis → 2 recrutés → 1 parti 6 mois plus tard
c'est un dossier que l'organisation a écrit elle-même.
Si on ne lit que les notes, l'entreprise peut dire quelque chose de différent à chaque fois :
« Cette fois, c'était familial. » « Cette fois, c'était pour évoluer. » « Cette fois, c'était personnel. »
Et sans que personne s'en rende compte, cette équipe ne fait que changer de visages, encore et encore.
Pas besoin d'une règle grossière du type « 3 prises et on vire le manager ».
Quand les gens disparaissent encore et encore du même endroit, regardez comment cet endroit fonctionne, pas les étiquettes.
C'est tout.
