Dans l’organisation d’une compétition, un scénario revient souvent : une équipe temporaire est assemblée, un travail terminé revient pour correction, des personnes sont rappelées sur une tâche qu’elles pensaient finie, puis les changements de dernière minute se transforment en heures supplémentaires.
La réponse la plus simple est souvent : « Il manque du monde, ajoutons des personnes. »
Parfois, c’est vrai. Mais si la cause réelle est une décision non finalisée, des contrôles en double, une information mal transmise, des changements tardifs ou des validations bloquées, ajouter du personnel ne supprime pas la cause.
Cela peut simplement rendre le même désordre plus coûteux.
Le résultat le plus frustrant est que l’athlète, pourtant au centre de l’événement, bénéficie parfois très peu de ces dépenses supplémentaires.
L’athlète concourt. Le personnel travaille tard. Les coûts externes augmentent. Les réunions aussi.
Si ce qui croît le plus est la facture d’heures supplémentaires et le temps de coordination, le modèle opérationnel est mauvais.
Avant d’ajouter du monde, cherchez pourquoi il faut refaire le travail
La vraie question est de savoir ce qui s’est passé quelques heures, quelques jours ou quelques semaines avant.
Exemples :
- lancer la production avant de stabiliser les besoins ;
- ne pas savoir qui tranche en dernier ressort ;
- faire vérifier la même chose séparément par plusieurs services ;
- ne pas transmettre un changement à tout le monde au même moment ;
- rouvrir un travail déjà terminé ;
- accepter une demande tardive sans rendre son coût visible.
Les recherches sur les projets de construction citent régulièrement le manque de coordination et de communication, les erreurs et omissions ainsi que les changements demandés par les parties comme causes importantes de reprises.[1][2]
La construction n’est pas l’organisation sportive.
Si le travail commence avant que les décisions soient prises, ou si un changement n’est pas transmis, les personnes qui le réalisent doivent le refaire plus tard. Cela mérite aussi d’être vérifié dans les événements sportifs.
Plus de personnes peuvent faire plus de travail, mais il faut leur expliquer les décisions, répondre à leurs questions et vérifier leur travail.
Passer de 5 à 10 personnes ne garantit pas de terminer deux fois plus de travail.
Les renforts temporaires, ceux qui ne connaissent pas les décisions précédentes et ceux qui partent puis reviennent ont besoin qu’on leur explique ce qui s’est passé.
Ces explications et vérifications prennent aussi du temps.
trop de travail
→ ajouter des personnes
→ plus d’explications et de contrôles
→ encore plus de travail.
Travailler plus longtemps ne fait pas toujours avancer davantage
Il y a un autre piège : si le travail n’est pas fini en 8 heures, en faire 10 ; si 10 ne suffisent pas, en faire 12. Mais ces heures ajoutées ne font pas toujours avancer le travail dans la même proportion.
En étudiant d’anciens registres d’usines, Pencavel a observé que travailler plus longtemps n’augmentait pas toujours la production dans la même proportion. Au-delà d’une certaine plage, les heures ajoutées apportaient des gains de production plus faibles.[3]
Les données viennent d’usines de munitions en période de guerre, pas d’événements sportifs modernes. On ne peut donc pas copier un seuil d’heures.
Le point transférable est plus simple :
Une heure supplémentaire ne garantit pas qu’une heure de travail de plus sera terminée.
Si une décision prise tard et dans la fatigue doit être corrigée le lendemain, une partie des heures supplémentaires a simplement acheté les reprises du futur.
Décider avant de commencer et compter le coût des changements
1. Fixer une date limite de changement
Après cette limite, n’accepter que les vraies urgences, les questions de sécurité, les obligations légales ou les problèmes graves de qualité.
2. Avoir un point final de décision
Plusieurs personnes peuvent donner leur avis. La validation finale doit avoir un responsable clair.
3. Rendre visible le coût des changements tardifs
Enregistrer les heures ajoutées, les coûts externes et l’effet sur le calendrier.
4. Enregistrer les causes de reprise
Ne pas mesurer seulement les heures supplémentaires. Noter pourquoi le travail a dû être refait.
5. Standardiser les transmissions
Décisions, points ouverts, responsables, échéances et historique des changements doivent être réunis au même endroit.
6. Protéger le temps de réserve
Gardons du temps pour les vrais problèmes sur place, pas pour les décisions qui auraient dû être prises avant la dernière nuit.
Consacrer une part des économies aux athlètes
Supposons qu’un événement économise 1 000 000 de yens en évitant de refaire du travail. Si cela ajoute seulement 1 000 000 de yens au bénéfice de l’entreprise, les conditions des athlètes ne changent pas. C’est un exemple, pas une promesse pour chaque compétition.
Une règle peut prévoir qu’une part des économies réellement vérifiées revienne aux besoins des athlètes.
Par exemple :
- primes ou rémunérations de participation ;
- bonus de performance ;
- meilleurs transports et hébergements ;
- récupération et repos ;
- soins médicaux et rééducation ;
- conditions d’entraînement ;
- entraîneurs, analyse et matériel ;
- budget d’aide choisi par les athlètes.
Les recherches sur le travail et la rémunération dans le sport étudient aussi comment les règles et les négociations influencent l’argent reçu par les athlètes, les propriétaires et les organisateurs.[4][5]
Il ne suffit donc pas de dire que le chiffre d’affaires a augmenté.
Il faut demander :
qui a reçu la valeur supplémentaire ?
Le sport ne fonctionne pas avec les seuls athlètes.
Opérations, production, arbitrage, médecine, sécurité, diffusion, vente, communication, sites et logistique créent une valeur réelle.
Le problème n’est pas que ces acteurs gagnent de l’argent.
Le problème est de refaire sans cesse le travail parce qu’une décision ou un message a manqué, puis de considérer la dépense supplémentaire comme normale.
Payer le travail nécessaire.
Payer les personnes nécessaires.
Réduire le travail à refaire à cause de décisions tardives ou de changements mal transmis.
Ces trois objectifs sont compatibles.
Combien de temps et d’argent a coûté le travail refait ?
Il est utile de suivre :
- heures totales ;
- heures supplémentaires ;
- heures de reprise ;
- changements tardifs ;
- tâches rouvertes ;
- coûts externes supplémentaires ;
- problèmes non résolus à l’approche de l’événement ;
- dépenses directes de soutien aux athlètes ;
- économies vérifiées grâce à la baisse des reprises ;
- part de ces économies rendue aux athlètes.
Modèle simple :
Coût de reprise = heures répétées × coût réel du travail + coûts externes supplémentaires + coûts liés aux changements
Puis :
Retour aux athlètes = économies vérifiées × taux de retour convenu à l’avance
Ensuite, une partie des économies peut revenir aux athlètes.
Les athlètes concourent, les équipes de soutien font le travail nécessaire, les reprises diminuent et une partie du bénéfice revient au sport lui-même.
