Trong vận hành giải đấu thường có một mô hình quen thuộc: ghép một đội tạm thời, công việc đã xong lại bị trả về sửa, người đã rời nhiệm vụ bị gọi quay lại, rồi thay đổi phút chót khiến mọi người tăng ca.
Phản ứng dễ nhất thường là: “Thiếu người, thêm người.”
Đôi khi đúng. Nhưng nếu nguyên nhân thật sự là quyết định chưa chốt, kiểm tra trùng lặp, thông tin không tới nơi, thay đổi muộn hoặc phê duyệt bị chậm, thêm người không loại bỏ nguyên nhân gốc.
Nó có thể chỉ khiến cùng một sự hỗn loạn trở nên đắt hơn.
Điều khó chịu nhất là vận động viên, người ở trung tâm của sự kiện, có thể gần như không nhận được lợi ích từ khoản chi phí tăng thêm đó.
Vận động viên thi đấu. Nhân viên tăng ca. Chi phí nhà thầu tăng. Họp điều phối cũng tăng.
Nếu thứ tăng mạnh nhất là hóa đơn tăng ca và thời gian họp, thiết kế vận hành có vấn đề.
Trước khi thêm người, xem vì sao phải làm lại
Câu hỏi quan trọng là điều gì đã xảy ra vài giờ, vài ngày hoặc vài tuần trước đó.
Ví dụ:
- bắt đầu sản xuất trước khi yêu cầu ổn định;
- không rõ ai là người quyết định cuối cùng;
- nhiều bộ phận kiểm tra cùng một việc;
- thay đổi không được truyền tới mọi người cùng lúc;
- công việc đã xong bị mở lại;
- yêu cầu phút chót không hiển thị chi phí thật.
Nghiên cứu về dự án xây dựng nhiều lần xác định thiếu phối hợp, thiếu giao tiếp, lỗi và thiếu sót, cùng thay đổi từ các bên liên quan là những nguyên nhân quan trọng của việc làm lại.[1][2]
Xây dựng không phải vận hành thể thao.
Nếu bắt đầu khi chưa chốt xong, hoặc thay đổi mà không báo, người thực hiện sẽ phải làm lại sau đó. Sự kiện thể thao cũng nên xem có chuyện này hay không.
Thêm người có thể làm được thêm việc, nhưng còn phải giải thích quyết định, trả lời câu hỏi và kiểm tra việc của từng người.
Từ 5 lên 10 người không chắc sẽ làm xong gấp đôi công việc.
Người hỗ trợ ngắn hạn, người không biết quyết định trước đó và người nghỉ rồi quay lại đều cần được kể những gì đã diễn ra.
Việc giải thích và kiểm tra ấy cũng mất thời gian.
bận
→ thêm người
→ thêm giải thích và kiểm tra
→ càng bận.
Làm thêm giờ chưa chắc xong thêm việc
Còn một cái bẫy nữa: làm 8 giờ chưa xong thì làm 10 giờ, 10 giờ chưa đủ thì làm 12 giờ. Nhưng thời gian tăng thêm chưa chắc giúp hoàn thành thêm công việc theo cùng tỷ lệ.
Khi phân tích hồ sơ nhà máy cũ, Pencavel nhận thấy làm lâu hơn không phải lúc nào cũng tăng sản lượng theo cùng tỷ lệ. Sau một khoảng nhất định, tăng thêm giờ chỉ đem lại mức tăng sản lượng nhỏ hơn.[3]
Dữ liệu đến từ nhà máy đạn dược thời chiến, không phải sự kiện thể thao hiện đại. Không thể lấy một ngưỡng giờ cụ thể áp dụng chung.
Điểm có thể chuyển sang bối cảnh khác là:
Tăng ca một giờ không chắc sẽ làm xong thêm một giờ công việc.
Nếu quyết định trong trạng thái mệt mỏi ban đêm phải sửa vào sáng hôm sau, một phần tăng ca chỉ là mua trước công việc làm lại của tương lai.
Chốt trước khi bắt đầu, đổi gì thì tính chi phí đó
1. Đặt hạn chót cho thay đổi
Sau hạn chót, chỉ chấp nhận tình huống khẩn cấp thật sự, an toàn, yêu cầu pháp lý hoặc vấn đề chất lượng nghiêm trọng.
2. Có một điểm quyết định cuối cùng
Nhiều người có thể góp ý. Quyết định cuối cùng phải có một người chịu trách nhiệm rõ ràng.
3. Làm rõ chi phí của thay đổi muộn
Ghi nhận giờ tăng thêm, chi phí bên ngoài và tác động lịch trình.
4. Ghi nhận nguyên nhân làm lại
Không chỉ đo tăng ca. Phải biết vì sao công việc cần làm lại.
5. Chuẩn hóa bàn giao
Quyết định, việc chưa xong, người phụ trách, thời hạn và lịch sử thay đổi nên ở một nơi.
6. Bảo vệ thời gian dự phòng
Giữ thời gian dự phòng cho sự cố trong sự kiện, đừng dùng nó để dồn những quyết định đáng lẽ phải chốt trước vào đêm cuối.
Dùng một phần tiền tiết kiệm cho vận động viên
Giả sử một giải đấu tiết kiệm được 1.000.000 yên nhờ không phải làm lại. Nếu chỉ có lợi nhuận công ty tăng thêm 1.000.000 yên, điều kiện của vận động viên vẫn không đổi. Đây là ví dụ, không phải lời hứa cho mọi giải đấu.
Có thể đặt quy tắc từ trước để một phần khoản tiết kiệm được xác minh quay lại cho nhu cầu của vận động viên.
Ví dụ:
- tiền thưởng hoặc phí tham dự;
- thưởng thành tích;
- đi lại và lưu trú tốt hơn;
- nghỉ ngơi và hồi phục;
- y tế và phục hồi chức năng;
- môi trường tập luyện;
- huấn luyện viên, phân tích và thiết bị;
- ngân sách hỗ trợ do vận động viên lựa chọn.
Nghiên cứu về công việc và thu nhập trong thể thao cũng bàn về cách các quy tắc và việc thương lượng ảnh hưởng đến số tiền vận động viên, chủ sở hữu và bên tổ chức nhận được.[4][5]
Vì vậy, chỉ nói doanh thu tăng là chưa đủ.
Cần hỏi:
giá trị tăng thêm cuối cùng thuộc về ai?
Thể thao không thể vận hành chỉ bằng vận động viên.
Vận hành, sản xuất, trọng tài, y tế, an ninh, phát sóng, bán hàng, truyền thông, địa điểm và hậu cần đều tạo ra giá trị thật.
Vấn đề không phải họ được trả tiền.
Vấn đề là cứ phải làm lại vì chưa chốt hoặc quên thông báo, rồi xem khoản tiền phát sinh ấy là chuyện bình thường.
Trả cho công việc cần thiết.
Trả cho người cần thiết.
Giảm việc làm lại do chưa chốt quyết định hoặc quên báo thay đổi.
Ba điều này hoàn toàn có thể cùng tồn tại.
Làm lại mất bao nhiêu thời gian và tiền?
Nên theo dõi:
- tổng giờ lao động;
- giờ tăng ca;
- giờ làm lại;
- số thay đổi muộn;
- số nhiệm vụ bị mở lại;
- chi phí bên ngoài tăng thêm;
- số vấn đề chưa giải quyết sát ngày thi đấu;
- chi trực tiếp cho hỗ trợ vận động viên;
- khoản tiết kiệm đã xác minh từ giảm làm lại;
- tỷ lệ khoản tiết kiệm quay lại cho vận động viên.
Mô hình đơn giản:
Chi phí làm lại = giờ làm lặp lại × chi phí lao động thực + chi phí ngoài tăng thêm + chi phí thay đổi
Sau đó:
Khoản hoàn lại cho vận động viên = khoản tiết kiệm đã xác minh × tỷ lệ hoàn lại thỏa thuận trước
Sau đó, hoàn lại một phần khoản tiết kiệm cho vận động viên.
Vận động viên thi đấu, đội hỗ trợ làm công việc cần thiết, việc làm lại giảm và một phần lợi ích từ cải tiến quay trở lại chính môn thể thao.
