Na operação de uma competição é comum aparecer este padrão: monta-se uma equipe temporária, trabalhos já concluídos voltam para correção, pessoas que haviam saído da tarefa são chamadas de novo e mudanças de última hora viram hora extra.
A reação mais fácil costuma ser: “Está faltando gente; coloque mais pessoas.”
Às vezes isso é verdade. Mas, se a causa real for decisão não fechada, checagem duplicada, informação que não chegou, mudança tardia ou aprovação travada, aumentar a equipe não resolve a raiz do problema.
Pode apenas tornar a mesma desorganização mais cara.
O resultado mais frustrante é quando o atleta, que está no centro do evento, recebe pouco ou nada desse gasto adicional.
O atleta compete. A equipe fica até tarde. O custo de terceiros sobe. As reuniões se multiplicam.
Se o que mais cresce é a conta de hora extra e o tempo de coordenação, o desenho operacional está ruim.
Antes de chamar mais gente, veja por que o trabalho está voltando
A pergunta importante é o que aconteceu horas, dias ou semanas antes.
Exemplos:
- iniciar produção antes de estabilizar requisitos;
- não definir quem toma a decisão final;
- vários setores repetirem a mesma checagem;
- uma mudança não chegar a todos ao mesmo tempo;
- reabrir trabalho que já estava concluído;
- aceitar pedido de última hora sem tornar seu custo visível.
Pesquisas sobre projetos de construção apontam repetidamente falta de coordenação e comunicação, erros e omissões e mudanças feitas pelas partes como causas importantes de retrabalho.[1][2]
Construção e operação esportiva não são a mesma coisa.
Se o trabalho começa antes de tudo estar decidido, ou uma mudança não é avisada, quem faz o trabalho precisa refazê-lo depois. Vale observar se isso também ocorre nos eventos esportivos.
Mais gente pode fazer mais trabalho, mas também é preciso explicar as decisões, responder às perguntas e conferir o que cada pessoa faz.
Passar de 5 para 10 pessoas não garante terminar o dobro de trabalho.
É preciso contar o que já aconteceu a quem veio ajudar por pouco tempo, não conhece as decisões anteriores ou saiu e voltou.
Essas explicações e conferências também levam tempo.
muito trabalho
→ mais pessoas
→ mais explicações e checagens
→ ainda mais trabalho.
Mais horas nem sempre significam mais trabalho concluído
Há outra armadilha: se o trabalho não acaba em 8 horas, trabalhar 10; se 10 não bastam, trabalhar 12. Só que essas horas a mais nem sempre fazem o trabalho avançar na mesma proporção.
Ao analisar registros antigos de fábricas, Pencavel observou que trabalhar mais horas nem sempre aumentava a produção na mesma proporção. Depois de certa faixa, as horas extras traziam aumentos menores de produção.[3]
Os dados eram de fábricas de munição em período de guerra, não de eventos esportivos atuais. Não existe um número universal de horas que possa ser copiado.
O ponto transferível é mais simples:
Uma hora extra não garante que mais uma hora de trabalho fique pronta.
Se decisões tomadas à noite, com cansaço, precisam ser corrigidas pela manhã, parte da hora extra apenas comprou retrabalho futuro.
Decida antes de começar e veja quanto custa mudar
1. Definir prazo para mudanças
Depois dele, aceitar apenas emergência real, segurança, exigência legal ou problema grave de qualidade.
2. Ter um ponto final de decisão
Muitas pessoas podem opinar. A decisão final precisa de um responsável claro.
3. Mostrar o custo de mudanças tardias
Registrar horas adicionais, custos de terceiros e impacto no prazo.
4. Registrar a causa do retrabalho
Não medir apenas hora extra. Registrar por que o trabalho precisou ser repetido.
5. Padronizar repasses
Decisões, pendências, responsáveis, prazos e histórico de mudanças devem estar em um só lugar.
6. Proteger a folga operacional
A reserva existe para risco real do evento, não para absorver indecisão empurrada para o fim.
Use parte da economia para os atletas
Imagine que um evento economize 1.000.000 de ienes evitando trabalho repetido. Se isso só acrescentar 1.000.000 de ienes ao lucro da empresa, as condições dos atletas não mudam. É um exemplo, não uma promessa para qualquer competição.
É possível estabelecer previamente que parte da economia comprovada volte para o lado esportivo.
Por exemplo:
- prêmio ou pagamento por participação;
- bônus por desempenho;
- viagem e hospedagem melhores;
- descanso e recuperação;
- atendimento médico e reabilitação;
- estrutura de treinamento;
- treinadores, análise e equipamentos;
- orçamento de apoio com escolha do atleta.
Pesquisas sobre trabalho e remuneração no esporte também discutem como as regras e a negociação afetam o dinheiro recebido por atletas, proprietários e organizadores.[4][5]
Por isso não basta dizer que a receita aumentou.
É preciso perguntar:
quem recebeu o valor adicional?
O esporte não acontece só com atletas.
Operação, produção, arbitragem, equipe médica, segurança, transmissão, vendas, comunicação, local e logística geram valor real.
O problema não é essas áreas ganharem dinheiro.
O problema é transformar retrabalho evitável e falha de coordenação em custo permanente.
Pagar pelo trabalho necessário.
Pagar às pessoas necessárias.
Reduzir desperdício evitável na origem.
As três coisas podem coexistir.
Quanto tempo e dinheiro foram gastos refazendo o trabalho?
Vale acompanhar:
- horas totais;
- horas extras;
- horas de retrabalho;
- mudanças tardias;
- tarefas reabertas;
- custo adicional de terceiros;
- pendências perto do evento;
- gasto direto com apoio ao atleta;
- economia verificada com redução de retrabalho;
- parcela dessa economia devolvida aos atletas.
Modelo simples:
Custo de retrabalho = horas repetidas × custo real de mão de obra + custos externos adicionais + custos da mudança
Depois:
Retorno ao atleta = economia verificada × percentual de retorno definido antes
Depois, devolva parte da economia aos atletas.
Assim o ciclo melhora: atletas competem, equipes de apoio fazem trabalho necessário, o retrabalho diminui e parte do benefício volta para o próprio esporte.
