ในการจัดการแข่งขัน มักเกิดรูปแบบแบบนี้: ตั้งทีมเฉพาะกิจ งานที่ทำเสร็จแล้วถูกส่งกลับมาแก้ คนที่ออกจากงานไปแล้วถูกเรียกกลับ และการเปลี่ยนแปลงนาทีสุดท้ายทำให้ทุกคนต้องทำโอที
ปฏิกิริยาที่ง่ายที่สุดคือ “คนไม่พอ เพิ่มคน”
บางครั้งก็ถูกต้อง แต่ถ้าสาเหตุจริงคือการตัดสินใจที่ยังไม่จบ การตรวจซ้ำ ข้อมูลตกหล่น การเปลี่ยนแปลงล่าช้า หรือการรออนุมัติ การเพิ่มคนไม่ได้แก้ต้นเหตุ
มันอาจเพียงทำให้ความวุ่นวายเดิมมีค่าแรงแพงขึ้น
สิ่งที่น่าเหนื่อยที่สุดคือ นักกีฬาซึ่งอยู่ตรงกลางของการแข่งขันกลับแทบไม่ได้รับประโยชน์จากต้นทุนที่เพิ่มขึ้น
นักกีฬาแข่งขัน ทีมงานทำโอที ค่าใช้จ่ายผู้รับเหมาสูงขึ้น การประชุมเพิ่มขึ้น
ถ้าสิ่งที่โตที่สุดคือค่าโอทีและเวลาประชุม แสดงว่าการออกแบบการดำเนินงานมีปัญหา
ก่อนเพิ่มคน ดูก่อนว่าทำไมต้องทำใหม่
คำถามสำคัญคือ หลายชั่วโมง หลายวัน หรือหลายสัปดาห์ก่อนหน้านั้นเกิดอะไรขึ้น
ตัวอย่างเช่น:
- เริ่มผลิตงานก่อนที่ข้อกำหนดจะนิ่ง
- ไม่ชัดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย
- หลายฝ่ายตรวจเรื่องเดียวกันแยกกัน
- การเปลี่ยนแปลงไม่ถูกแจ้งพร้อมกัน
- งานที่เสร็จแล้วถูกเปิดกลับมา
- คำขอเร่งด่วนไม่มีต้นทุนที่มองเห็นได้
งานวิจัยด้านโครงการก่อสร้างพบซ้ำ ๆ ว่า การประสานงานและการสื่อสารที่ไม่ดี ความผิดพลาดและการตกหล่น รวมถึงการเปลี่ยนแปลงจากผู้เกี่ยวข้อง เป็นสาเหตุสำคัญของงานแก้ซ้ำ.[1][2]
งานก่อสร้างไม่ใช่การจัดการแข่งขันกีฬา
ถ้าเริ่มงานทั้งที่ยังตัดสินใจไม่เสร็จ หรือเปลี่ยนแล้วไม่ได้บอก คนทำงานก็ต้องกลับมาทำใหม่ทีหลัง งานกีฬาก็ควรดูว่ามีเรื่องแบบนี้หรือไม่
คนมากขึ้นอาจทำงานได้มากขึ้น แต่ก็ต้องอธิบายสิ่งที่ตัดสินใจแล้ว ตอบคำถาม และตรวจงานเพิ่มด้วย
จาก 5 คนเป็น 10 คน ไม่ได้แปลว่าจะทำงานเสร็จได้สองเท่าเสมอไป
คนที่มาช่วยชั่วคราว คนที่ไม่รู้เรื่องก่อนหน้า หรือคนที่ออกไปแล้วกลับมา ล้วนต้องมีคนเล่าให้ฟังว่าเกิดอะไรขึ้นไปแล้วบ้าง
การอธิบายและตรวจเหล่านี้ก็ใช้เวลา
งานเยอะ
→ เพิ่มคน
→ อธิบายและตรวจมากขึ้น
→ งานยิ่งเยอะ
ทำงานนานขึ้น ไม่ได้แปลว่างานเสร็จเพิ่มเท่ากัน
อีกกับดักคือ ถ้างานไม่เสร็จใน 8 ชั่วโมง ก็ทำ 10 ชั่วโมง ถ้า 10 ยังไม่พอ ก็ทำ 12 ชั่วโมง แต่เวลาที่เพิ่มไม่ได้ทำให้งานเสร็จเพิ่มในสัดส่วนเดียวกันเสมอไป
Pencavel วิเคราะห์บันทึกโรงงานเก่าแล้วพบว่า ทำงานนานขึ้นไม่ได้ทำให้ผลผลิตเพิ่มในสัดส่วนเดียวกันเสมอไป เมื่อเกินช่วงหนึ่งแล้ว เพิ่มชั่วโมงอีกก็ได้ผลผลิตเพิ่มน้อยลง[3]
ข้อมูลมาจากโรงงานยุทโธปกรณ์ช่วงสงคราม ไม่ใช่งานกีฬาในปัจจุบัน จึงไม่ควรนำตัวเลขชั่วโมงมาใช้ตรง ๆ
ประเด็นที่นำมาใช้ได้คือ:
ทำโอทีหนึ่งชั่วโมง ไม่ได้แปลว่างานจะเสร็จเพิ่มอีกหนึ่งชั่วโมงเสมอไป
ถ้าการตัดสินใจตอนดึกในภาวะเหนื่อยต้องแก้ใหม่ตอนเช้า โอทีบางส่วนก็คือการซื้อ “งานแก้ซ้ำในอนาคต” ล่วงหน้า
ตัดสินใจก่อนเริ่ม เปลี่ยนแล้วต้องดูค่าใช้จ่ายด้วย
1. กำหนดเส้นตายการเปลี่ยนแปลง
หลังเส้นตาย ให้รับเฉพาะเหตุฉุกเฉินจริง ความปลอดภัย ข้อกฎหมาย หรือปัญหาคุณภาพร้ายแรง
2. มีจุดตัดสินใจสุดท้ายที่ชัดเจน
หลายคนให้ความเห็นได้ แต่ผู้ตัดสินใจสุดท้ายต้องชัด
3. ทำให้ต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงล่าช้ามองเห็นได้
บันทึกชั่วโมงเพิ่ม ค่าใช้จ่ายภายนอก และผลกระทบต่อกำหนดการ
4. บันทึกสาเหตุของงานแก้ซ้ำ
อย่าบันทึกแค่โอที ต้องรู้ด้วยว่าทำไมงานจึงต้องทำใหม่
5. ทำมาตรฐานการส่งต่องาน
รวมการตัดสินใจ เรื่องค้าง ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา และประวัติการเปลี่ยนแปลงไว้ที่เดียว
6. ปกป้องเวลาสำรอง
เก็บเวลาสำรองไว้เผื่อปัญหาหน้างาน ไม่ใช่ปล่อยเรื่องที่ควรตัดสินใจก่อนแล้วไปทำในคืนสุดท้าย
ใช้เงินที่ประหยัดได้ส่วนหนึ่งเพื่อนักกีฬา
สมมติว่างานหนึ่งลดค่าใช้จ่ายจากการทำซ้ำได้ 1,000,000 เยน ถ้าเงินนั้นกลายเป็นกำไรบริษัทเพิ่ม 1,000,000 เยนอย่างเดียว สภาพแวดล้อมของนักกีฬาก็ไม่เปลี่ยน นี่เป็นตัวอย่าง ไม่ใช่ว่าทุกการแข่งขันจะประหยัดได้เท่านี้
จึงสามารถกำหนดล่วงหน้าว่า ส่วนหนึ่งของเงินที่ประหยัดได้จริงจะกลับไปสู่สิ่งที่เกี่ยวกับนักกีฬา
เช่น:
- เงินรางวัลหรือค่าร่วมแข่งขัน
- โบนัสผลงาน
- การเดินทางและที่พักที่ดีขึ้น
- เวลาพักและฟื้นฟู
- การแพทย์และกายภาพ
- สถานที่ฝึกซ้อม
- โค้ช การวิเคราะห์ และอุปกรณ์
- งบสนับสนุนที่นักกีฬาเลือกใช้ได้
งานวิจัยเรื่องการทำงานและค่าตอบแทนในกีฬาก็อธิบายว่า กติกาและการเจรจามีผลต่อเงินที่นักกีฬา เจ้าของ และผู้จัดได้รับ[4][5]
ดังนั้นรายได้ที่เพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียวยังไม่พอ
ต้องถามด้วยว่า:
มูลค่าที่เพิ่มขึ้นไปถึงใคร
กีฬาไม่ได้เกิดขึ้นจากนักกีฬาเพียงอย่างเดียว
ฝ่ายปฏิบัติการ การผลิต กรรมการ แพทย์ ความปลอดภัย การถ่ายทอด ฝ่ายขาย ประชาสัมพันธ์ สนาม และโลจิสติกส์ ล้วนสร้างคุณค่าจริง
ปัญหาไม่ใช่การที่คนเหล่านี้ได้รับค่าตอบแทน
ปัญหาคือการปล่อยให้งานแก้ซ้ำที่หลีกเลี่ยงได้กลายเป็นต้นทุนถาวร
จ่ายให้งานที่จำเป็น
จ่ายให้คนที่จำเป็น
ลดงานที่ต้องทำใหม่เพราะยังตัดสินใจไม่เสร็จหรือไม่ได้แจ้งการเปลี่ยนแปลง
สามอย่างนี้ทำพร้อมกันได้
ทำใหม่ไปกี่ชั่วโมง เสียเงินเท่าไร?
ควรติดตามอย่างน้อย:
- ชั่วโมงทำงานรวม
- ชั่วโมงโอที
- ชั่วโมงงานแก้ซ้ำ
- จำนวนการเปลี่ยนแปลงล่าช้า
- จำนวนงานที่ถูกเปิดใหม่
- ค่าใช้จ่ายภายนอกที่เพิ่มขึ้น
- เรื่องค้างใกล้วันแข่ง
- เงินสนับสนุนนักกีฬาโดยตรง
- เงินประหยัดที่ยืนยันได้จากการลดงานแก้ซ้ำ
- สัดส่วนที่คืนสู่นักกีฬา
แบบจำลองง่าย ๆ:
ต้นทุนงานแก้ซ้ำ = ชั่วโมงทำงานซ้ำ × ต้นทุนแรงงานจริง + ค่าใช้จ่ายภายนอกเพิ่ม + ต้นทุนจากการเปลี่ยนแปลง
จากนั้น:
เงินคืนสู่นักกีฬา = เงินประหยัดที่ยืนยันได้ × อัตราคืนที่ตกลงล่วงหน้า
จากนั้นคืนส่วนหนึ่งของเงินที่ประหยัดได้ให้นักกีฬา
นักกีฬาแข่งขัน ทีมสนับสนุนทำงานที่จำเป็น งานแก้ซ้ำลดลง และผลประโยชน์ส่วนหนึ่งกลับไปสู่กีฬาเอง
