Saat Anda menjawab “Oh, begitu” atau “Bisa dijelaskan?”, atasan berbicara dengan tenang. Namun, ketika Anda bertanya “Apa tujuan pekerjaan ini?” atau “Siapa yang akan mengambil keputusan?”, tiba-tiba sikap Anda yang dipermasalahkan.
Jika percakapan seperti ini terus berulang, Anda mungkin mulai bingung: apakah sedang membahas pekerjaan, atau menjaga suasana hati orang lain?
“Orangnya sama, mengapa responsnya begitu berbeda kepada orang yang berbeda?” Selain melihat kepribadian atasan, ada hal lain yang layak diperhatikan: pertanyaan seperti apa yang ditanggapi, dan pertanyaan mana yang dibiarkan tanpa jawaban.
Namun, perbedaan respons tidak cukup untuk menyimpulkan bahwa seseorang “menikmati nasihat yang dangkal” atau “merasa kemampuannya terancam”. Yang lebih berguna daripada menebak isi hatinya adalah memastikan apakah Anda memperoleh jawaban yang dibutuhkan untuk bekerja, dan siapa yang menanggung beban ketika jawaban itu tidak ada.
1. Ramah terhadap anggukan belum berarti bersedia menanggapi pertanyaan
Anggukan dan tanggapan singkat bukan hanya cara menyanjung lawan bicara. Keduanya dapat menyampaikan “Saya mendengarkan”, membantu menata percakapan, atau memberi waktu untuk berpikir. Perannya penting dalam mendukung percakapan.
Anda juga tidak perlu menganggap rekan yang berkata “Iya”, “Benar juga”, atau “Hebat, ya” sebagai orang yang tidak berpikir. Menenangkan lawan bicara dan memperjelas pekerjaan sama-sama dapat dibutuhkan.
Masalah muncul ketika Anda harus terus menjalankan peran yang menenangkan agar pertanyaan yang diperlukan pun bisa diajukan.
- Percakapan berlanjut ketika Anda setuju, tetapi terhenti sebelum isinya diperiksa ketika Anda menyampaikan kekhawatiran.
- Anda mendengar cerita pengalaman, tetapi tenggat dan penanggung jawab tugas kali ini tidak ditetapkan.
- Ketika Anda berkata “Saya belum mengerti”, atasan menjelaskan; ketika Anda memeriksa penjelasan yang tidak konsisten, Anda justru disalahkan.
Jika perbedaan seperti ini berulang, label “ramah” atau “tegas” saja tidak cukup untuk menjelaskan mudah atau sulitnya bekerja dengan orang tersebut.
Penelitian Edmondson pada 1999 mengkaji hubungan antara keyakinan bersama dalam tim bahwa risiko interpersonal dapat diambil dan perilaku yang berkaitan dengan pembelajaran. Penelitian ini mencakup 51 tim di satu perusahaan manufaktur. Desainnya potong lintang, sehingga tidak menetapkan hubungan sebab-akibat. Penelitian tentang keamanan psikologis dan perilaku belajar dalam tim
Keamanan psikologis bukan berarti apa pun yang Anda katakan akan membuahkan hasil sesuai keinginan, atau tanggung jawab pekerjaan menjadi hilang. Konsep ini membantu kita melihat bukan hanya apakah percakapan berlangsung ramah, melainkan juga bagaimana pertanyaan, perbedaan pendapat, dan laporan kesalahan ditanggapi.
Kita mungkin ingin memberi label seperti “indeks keibuan” pada peran menenangkan orang lain. Namun, itu bukan ukuran yang telah divalidasi, dan bukan penjelasan tentang sifat ibu atau perempuan. Daripada memberi nilai kepada orang, beban tersebut lebih mudah dibicarakan jika kita kembali ke perilaku: siapa yang mengambil peran untuk memberikan tanggapan tertentu dan menjaga perasaan orang lain?
2. Menanyakan tujuan bukan untuk menguji kemampuan seseorang
Sekadar bertanya “Apa yang harus saya lakukan?” kadang belum cukup untuk memastikan syarat yang diperlukan dalam mengerjakan tugas. Berikut tujuh contohnya.
- Untuk apa pekerjaan ini dilakukan?
- Siapa yang mengambil keputusan?
- Kapan hasilnya dibutuhkan?
- Apa yang menjadi kriteria bahwa tugas sudah selesai?
- Bagaimana prioritasnya dibandingkan pekerjaan lain?
- Apa dampaknya terhadap orang dan pekerjaan yang terkait?
- Jika masalah yang sama terus berulang, apa yang dapat ditinjau kembali?
Pertanyaan ini bukan untuk memenangkan perdebatan dengan istilah rumit. Saat Anda diminta “Buatkan dokumen”, kebutuhan konfirmasi dan jumlah pekerjaan akan berbeda tergantung apakah dokumen itu menjadi bahan awal rapat atau digunakan untuk menjelaskan kebijakan yang sudah disetujui kepada pihak luar.
Menanyakan semuanya sekaligus kadang membuat fokus pembicaraan kabur. Anda bisa mulai dengan satu atau dua hal yang belum diputuskan tetapi diperlukan untuk mulai bekerja. Sertakan juga pemahaman Anda saat ini atau usulan Anda. Jika atasan tidak memiliki kewenangan mengambil keputusan, tanyakan siapa yang berwenang dan kapan hal itu bisa dikonfirmasi.
Namun, jika setiap pertanyaan yang diperlukan selalu berakhir dengan “Seharusnya sudah tahu” atau “Kamu tidak sopan”, sementara syarat kerja tetap belum jelas, Anda tidak harus terus menanggung masalah itu hanya dengan berlatih memperbaiki cara bertanya.
Pertanyaan yang tidak dijawab tidak membuktikan bahwa Anda sangat unggul atau bahwa orang lain tidak kompeten. Hal pertama yang perlu diperiksa adalah apa yang belum diputuskan dan kesulitan apa yang akan timbul jika pekerjaan tetap dilanjutkan.
3. Pisahkan “Saya punya sertifikasi” dari jawaban tentang tugas saat ini
Anda menanyakan tujuan atau cakupan pekerjaan, tetapi yang berulang kali muncul justru “Saya memiliki sertifikasi ini” atau “Saya pernah mengerjakan hal seperti ini”.
Kualifikasi dan pengalaman dapat menjadi bekal pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan. Namun, penjelasan itu sendiri tidak menetapkan tenggat, objek pekerjaan, pengambil keputusan, atau prioritas tugas saat ini.
Daripada memulai perdebatan bahwa “sertifikasi tidak ada gunanya”, Anda bisa mengakui latar belakang tersebut lalu kembali ke hal yang masih perlu dikonfirmasi.
“Saya memahami pengalaman Anda. Untuk tugas kali ini, apakah cukup menyiapkan dokumen bagi keperluan internal? Jika dokumen akan digunakan untuk penjelasan kepada pihak luar, mohon beri tahu juga siapa yang perlu memeriksanya.”
Jawaban seperti ini pun tidak menjamin bahwa informasi yang dibutuhkan akan diperoleh. Jika belum ada jawaban, catat kondisi pekerjaannya, yaitu “Tujuan penggunaan dan pemeriksa belum ditetapkan”, bukan dugaan motif seperti “Berlindung di balik sertifikasi”.
Menerima arahan dan memastikan apakah instruksi yang konkret sudah tersedia dapat dilakukan bersamaan.
4. Batas pandangan bahwa masukan bawahan dianggap sebagai ancaman
Ada penelitian yang membahas kemungkinan bahwa usulan bawahan diterima sebagai “Keputusan saya diragukan”, bukan sebagai bahan perbaikan.
Penelitian Wu dan rekan-rekannya pada 2023 menganalisis jawaban dari 93 atasan dan 533 bawahan di satu perusahaan di Tiongkok. Penelitian itu melaporkan hubungan antara penyampaian masukan oleh bawahan, ancaman yang dirasakan atasan terhadap identitasnya sebagai pemimpin, dan perilaku pengawasan yang kasar atau merendahkan. Hubungan tersebut lebih kuat pada atasan yang lebih menjunjung hubungan hierarkis tradisional. Artikel penelitian asli tentang masukan bawahan dan ancaman terhadap identitas pemimpin
Namun, jawaban bawahan digabungkan pada tingkat tim. Meskipun data dikumpulkan pada dua waktu, ancaman dan perilaku pengawasan sama-sama diukur pada waktu kedua. Jadi, temuan tersebut tidak membuktikan sebab-akibat. Penelitian ini juga bukan eksperimen yang membandingkan anggukan dengan pertanyaan tentang tujuan, ataupun penelitian mengenai atasan di Jepang secara umum.
Karena itu, penelitian ini tidak dapat digunakan untuk menilai orang di hadapan Anda sebagai “orang yang takut pada bawahan yang cakap”. Temuan tersebut juga bukan alasan untuk membebankan tanggung jawab atas perlakuan tidak pantas kepada orang yang menyampaikan masukan.
Hal yang berguna adalah cara pandang untuk mengamati bukan hanya isi pertanyaan, melainkan juga bagaimana pertanyaan diterima dan apakah menghasilkan jawaban atau keputusan. Daripada terus memikirkan “Mengapa dia senang sekali menceramahi saya?”, perhatikan apakah informasi yang dibutuhkan bertambah setelah percakapan.
5. Anda tidak harus menjadi wakil bagi semua keluhan pribadi
Seusai rapat, seorang rekan mengeluh, “Apa gunanya melakukan ini sekarang?” Namun, pada rapat berikutnya, orang yang sama mengangguk kepada atasan.
Jika hanya Anda yang bertanya, Anda mungkin merasa ditinggalkan. Namun, alasan seseorang mengangguk bisa beragam: ada bagian yang ia setujui, ia hanya sedang mendengarkan, pikirannya belum tersusun, atau ia ingin menghindari beban berbicara. Ada hal yang tidak bisa diketahui tanpa menanyakannya langsung.
Artikel Morrison dan Milliken pada 2000 membahas secara teoretis bagaimana anggapan bersama bahwa “Berbicara tidak ada gunanya” atau “Berbicara itu berbahaya” dapat membuat orang menahan informasi tentang masalah. Artikel itu bukan penelitian empiris baru yang memastikan isi hati rekan-rekan yang diam. Artikel asli tentang kebisuan organisasi
Mendengar keluhan pribadi bukan bukti bahwa cara Anda melihat masalah pasti benar, dan bukan pula janji bahwa orang tersebut akan ikut berbicara bersama Anda di forum terbuka.
Jika hendak menyampaikan kekhawatiran orang lain, tanyakan, “Hal ini boleh saya sampaikan kepada siapa, dan sampai sejauh mana?” Jangan menyebut nama atau ucapan mereka tanpa izin, atau mewakili mereka dengan mengatakan “Semua orang berpikir begitu”. Anda juga dapat berkonsultasi hanya berdasarkan fakta yang sudah Anda pastikan sendiri dan dampaknya pada pekerjaan Anda.
Anda boleh bekerja sama dengan orang lain. Namun, Anda tidak harus menampung seluruh keluhan pribadi mereka dan menjadi satu-satunya orang yang bernegosiasi.
6. Jangan biarkan pekerjaan di balik layar seolah tidak pernah ada
Anda diminta “Tolong lanjutkan ini” dan menjawab “Baik”, tetapi sebenarnya tidak bisa langsung bekerja. Anda harus menanyakan kembali tujuannya, menghubungi pihak terkait, mencari orang yang berwenang memutuskan, dan menyelaraskan penjelasan yang berbeda. Barulah pekerjaan bisa berjalan.
Jika upaya tambahan itu tidak muncul dalam laporan, dari luar pekerjaan mungkin terlihat selesai dengan lancar hanya berkat instruksi awal. Namun, itu tetap tidak memberi tahu apa yang sebenarnya dipahami atasan atau kontribusi siapa yang menurutnya menghasilkan keberhasilan tersebut.
Masalahnya dapat dijelaskan tanpa menebak pikiran orang lain. Jika koordinasi yang diperlukan tidak terlihat, pekerjaan itu sulit diperhitungkan dalam perkiraan tugas berikutnya, pembagian tanggung jawab, dan penilaian hasil.
Laporan tidak harus ditulis sebagai tuduhan.
“Selain menyusun dokumen, saya menyelaraskan tujuan penggunaan dan siapa yang perlu memeriksanya. Koordinasi yang sebelumnya belum diperhitungkan ini memengaruhi rencana mulai tugas lain. Untuk permintaan berikutnya, penetapan tujuan penggunaan dan pemeriksa sejak awal akan memudahkan perkiraan pekerjaan.”
Yang perlu dicatat bukan terutama siapa yang salah, melainkan apa yang Anda lengkapi, waktu dan koordinasi yang diperlukan, serta apa yang terjadi pada pekerjaan lain. Pisahkan kontribusi Anda yang dapat dibuktikan sebagai fakta dari kontribusi tim dan orang lain.
Anda tidak perlu diam-diam menghentikan komunikasi yang diperlukan atau sengaja membuat pekerjaan gagal agar upaya yang tidak terlihat mendapat perhatian. Sebelum beban bertambah, sampaikan batas yang dapat Anda tangani, hal yang masih perlu dikonfirmasi, dan siapa yang perlu mengambil keputusan. Dengan begitu, kondisi pekerjaan lebih mudah diperiksa.
7. Memperbaiki prosedur dan meninjau asumsi dasar pekerjaan
Misalnya, pertanyaan melalui telepon terus mengganggu pekerjaan. Anda bisa memperbaiki jadwal piket, menyiapkan panduan untuk pertanyaan yang sering diajukan, atau meneruskan panggilan kepada penanggung jawab. Ada cara mengurangi kesulitan sambil mempertahankan pengaturan yang berlaku.
Selain itu, tujuan dan pembagian peran juga dapat ditinjau kembali: “Mengapa departemen ini menerima semua pertanyaan?” atau “Sampai di mana tanggung jawab kita, dan siapa yang memutuskan pengecualian?”
Dalam artikel pada 1976, Argyris membedakan pembelajaran yang memperbaiki kesalahan dalam asumsi yang sudah ada dari pembelajaran yang juga mempertanyakan asumsi dan kriteria pengambilan keputusan itu sendiri. Keduanya dikenal sebagai pembelajaran single-loop dan double-loop. Artikel asli tentang pengambilan keputusan dan model pembelajaran
Contoh telepon tadi digunakan untuk membantu memahami perbedaannya. Mengubah panduan atau pengalihan panggilan tidak otomatis menjadi pembelajaran double-loop. Memperbaiki prosedur saja pun bukan berarti tidak bernilai.
Anda dapat mengurangi gangguan langsung dengan upaya “Mari lebih cepat menjawab telepon”, sambil mencari tahu mengapa pertanyaan menumpuk di satu tempat. Keduanya dapat dilakukan.
Walaupun atasan belum punya jawaban saat itu juga, pembicaraan bisa maju jika pihak terkait dapat dimintai konfirmasi dan waktu untuk meninjau masalah bisa ditentukan. Sebaliknya, jika setiap pertanyaan tentang asumsi dasar selalu berubah menjadi pembahasan sikap penanya dan tidak pernah kembali ke masalah, ada baiknya mempertimbangkan jalur konsultasi lain selain terus mencoba meyakinkan orang itu sendiri.
8. Lima cara mengembalikan percakapan ke pekerjaan
Contoh berikut bukan cara yang pasti mengubah orang lain. Gunakan sebagai titik awal untuk menanyakan informasi yang dibutuhkan secara singkat, dengan menyesuaikannya pada situasi dan prosedur komunikasi di tempat kerja.
Saat pembicaraan terus berkisar pada kualifikasi dan pengalaman
“Saya memahami latar belakangnya. Untuk pekerjaan kali ini, saya ingin memastikan tujuan dan cakupannya. Apakah benar tahap pertama cukup berupa versi untuk pemeriksaan internal?”
Kembalikan pembicaraan ke sejauh mana tugas saat ini perlu dikerjakan, tanpa meremehkan riwayat profesional orang tersebut.
Saat hanya ada teguran umum dan langkah berikutnya belum jelas
“Saya ingin memastikan secara konkret apa yang perlu diperbaiki. Bagian mana dari dokumen ini yang perlu saya revisi, dan paling lambat kapan?”
Mintalah arahan yang dapat diterjemahkan menjadi tindakan, alih-alih menerima tugas sambil berpura-pura mengerti. Jika teguran memuat hal yang memang tepat, Anda dapat menerimanya secara terpisah.
Saat pekerjaan tambahan masuk
“Jika tugas ini saya kerjakan hari ini, dokumen yang sedang saya tangani kemungkinan bergeser ke besok atau sesudahnya. Mohon putuskan mana yang perlu didahulukan.”
Tunjukkan dampak dan pilihannya, bukan memutuskan sendiri untuk menunda pekerjaan yang sudah ada. Jika menunggu keputusan berpotensi memengaruhi tenggat, pastikan juga kapan jawaban diperlukan dan jalur eskalasi yang sudah ditetapkan.
Saat ingin menyamakan pemahaman pihak terkait
“Saya ingin pihak-pihak terkait menerima informasi yang sama tentang penanggung jawab dan prioritas. Mari pastikan siapa saja yang perlu menerimanya. Hal yang belum diputuskan akan saya tulis sebagai hal yang masih terbuka.”
Tambahkan penerima CC sesuai kebutuhan pekerjaan dan prosedur tempat kerja, bukan untuk menyudutkan seseorang. Jangan menganggap tidak adanya balasan sebagai persetujuan, atau menyebarkan usulan yang masih dibahas seolah sudah menjadi keputusan.
Saat ditanya samar-samar, “Mengapa begitu, ya?”
“Apakah ini untuk berbagi informasi tentang situasi saat ini, atau permintaan agar saya menyelidiki penyebabnya? Jika perlu penyelidikan, saya ingin memastikan cakupan, penanggung jawab, dan prioritasnya.”
Bedakan tanggapan dalam percakapan dari permintaan pekerjaan baru. Ini bukan berarti menyembunyikan informasi yang diperlukan. Tujuannya agar setiap percakapan tidak otomatis menjadikan penyelidikan atau perbaikan yang belum diputuskan siapa pun sebagai tugas Anda seorang diri.
9. Mencatat dan membagikan pengalaman pun memiliki batas
Jika ingin menyimpan catatan kejadian, tuliskan tanggal dan waktu, isi permintaan, hal yang dikonfirmasi, jawaban, masalah yang belum diputuskan, serta dampaknya terhadap pekerjaan. Gunakan tempat penyimpanan dan cara yang disetujui tempat kerja. Jika menambahkan kesan pribadi, pisahkan dari apa yang benar-benar dikatakan atau terjadi agar lebih mudah ditelaah kemudian.
Meninjau pencapaian juga dapat membantu Anda mempertimbangkan perpindahan internal atau pekerjaan baru. Namun, pengalaman yang dapat dijelaskan dalam riwayat kerja tidak sama dengan dokumen yang boleh dibawa ke luar perusahaan. Jangan memindahkan informasi pelanggan, ucapan pribadi rekan kerja, atau dokumen rahasia ke penyimpanan pribadi atau layanan eksternal tanpa izin.
Jika menulis artikel tentang pengalaman kerja, menghapus nama pun tidak menjamin anonimitas. Gabungan waktu kejadian, pekerjaan yang tidak umum, jabatan, dan kutipan dapat mengungkap identitas seseorang atau perusahaan. Periksa apakah Anda memiliki izin untuk menggunakan ucapan atau keadaan orang lain dan apakah penggunaannya melanggar kewajiban kerahasiaan. Jika perlu, tulis ulang sebagai situasi umum tanpa menggunakan kejadian nyata.
Draf yang belum dipublikasikan pun memerlukan pemeriksaan lokasi penyimpanan dan pengaturan berbagi. Jangan menganggap “Masih draf, berarti aman”. Pisahkan pelajaran yang diperoleh dari pengalaman dengan informasi yang tidak boleh dibagikan ke luar.
10. Menimbang bertahan atau pergi melalui peran, beban, dan pilihan
Anda terus membicarakan perbaikan, tetapi yang bertambah hanya pekerjaan yang belum jelas dan upaya menjaga perasaan orang lain. Waktu untuk koordinasi pun tidak tercermin dalam penilaian. Jika keadaan itu berlanjut, Anda boleh mempertimbangkan perubahan tugas, perpindahan internal, atau pekerjaan baru.
Bahan untuk mengambil keputusan dapat dikumpulkan tanpa buru-buru menyimpulkan “Saya tidak cocok karena terlalu cakap” atau “Tidak ada gunanya bertahan di sini”.
- Apakah pertanyaan yang diperlukan kini mulai mendapat jawaban?
- Apakah cakupan pekerjaan yang Anda tanggung seimbang dengan kewenangan mengambil keputusan?
- Apakah koordinasi dan perbaikan termasuk dalam tanggung jawab dan penilaian kerja?
- Apakah ada pihak untuk berkonsultasi atau pilihan penempatan yang dapat mengurangi beban saat ini?
- Apakah penghasilan, kehidupan sehari-hari, kesehatan, dan kondisi pekerjaan berikutnya dapat dipertimbangkan bersama?
Saat mempertimbangkan tempat kerja baru, jangan hanya berpegang pada ucapan “Anda akan punya keleluasaan”. Sejauh memungkinkan, pastikan secara konkret siapa yang memutuskan ketika prioritas bertabrakan, bagaimana pekerjaan tambahan disesuaikan, dan bagaimana hasil perbaikan dinilai. Pindah tempat kerja tidak menjamin keadaan pasti menjadi lebih ringan.
Jika dampak pada tidur atau kondisi tubuh terus berlangsung, Anda dapat mencari bantuan medis atau layanan konsultasi tanpa menunggu penjelasan untuk tempat kerja selesai disusun. Di Jepang, situs “Kokoro no Mimi” dari Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja, dan Kesejahteraan menyediakan panduan untuk mencari dukungan bagi pekerja. Panduan layanan dukungan
Jika Anda mengalami kesulitan terkait perlakuan di tempat kerja, penempatan, atau persoalan serupa, layanan konsultasi ketenagakerjaan umum di Jepang juga dapat menjadi pilihan. Periksa panduan mengenai masalah yang ditangani dan cara menghubungi layanannya. Jika berada di luar Jepang, carilah layanan dukungan setempat. Panduan layanan konsultasi ketenagakerjaan umum di Jepang
11. Pastikan syarat agar pekerjaan berjalan, bukan menebak isi hati orang lain
Percakapan tenang ketika Anda mengangguk, tetapi tidak maju ketika Anda menanyakan tujuan atau pengambil keputusan. Jika menyadari perbedaan itu, Anda tidak perlu meresponsnya hanya dengan menambah tuntutan terhadap diri sendiri: “Saya harus lebih pandai membuatnya merasa tenang.”
Apa yang Anda tanyakan, jawaban apa yang diterima, dan syarat apa yang masih belum jelas? Apa yang Anda lengkapi di balik layar, dan apakah beban itu sudah diketahui? Sejauh mana Anda dapat bekerja sama dengan orang lain?
Hal-hal itu bisa dipastikan tanpa menetapkan apa yang sebenarnya ada dalam pikiran orang lain.
Anda tidak perlu terus berusaha meyakinkan seseorang tanpa batas demi mendapatkan pengakuan. Sambil meneruskan pekerjaan dan komunikasi yang diperlukan, perjelas apa yang akan Anda tanggung, tempat mencari nasihat, dan pilihan berikutnya. Peninjauan ini membantu agar kemampuan berpikir Anda tidak habis hanya untuk terus membaca suasana hati orang lain.
