Khi bạn đáp “Ra là vậy” hoặc “Anh chị hướng dẫn giúp tôi”, cấp trên nói chuyện rất ôn hòa. Nhưng vừa hỏi “Lần này mình làm việc này để làm gì?” hay “Ai sẽ quyết định?”, bạn lại bất ngờ bị nhắc nhở về thái độ.
Nếu những cuộc trao đổi như vậy cứ lặp lại, bạn có thể không còn rõ mình đang bàn công việc hay đang phải giữ cho người kia hài lòng.
“Vẫn là một người, sao cách đối xử với từng người lại khác nhau đến thế?” Để hiểu điều này, ngoài tính cách của cấp trên, ta còn có thể xem những câu hỏi nào được tiếp nhận và những câu hỏi nào bị bỏ ngỏ.
Tuy vậy, phản ứng khác nhau không cho phép ta kết luận về suy nghĩ bên trong rằng họ “thích thú với việc dạy bảo hời hợt” hay “cảm thấy năng lực của mình bị đe dọa”. Điều đáng xem xét hơn việc đoán đúng ý nghĩ của họ là: ta có nhận được câu trả lời cần thiết cho công việc không, và ai đang gánh phần việc phát sinh khi không có câu trả lời?
1. Ôn hòa với lời hưởng ứng không đồng nghĩa với tiếp nhận câu hỏi
Gật đầu hay nói vài lời hưởng ứng không chỉ để tâng bốc người khác. Những phản hồi ấy còn cho biết “Tôi đang nghe”, giúp sắp xếp lại nội dung và tạo thời gian suy nghĩ. Chúng có vai trò quan trọng trong cuộc trò chuyện.
Cũng không cần cho rằng đồng nghiệp nói “Ừ”, “Đúng vậy” hay “Giỏi thật” là người không suy nghĩ. Cách phản hồi giúp người khác yên tâm và cách trao đổi làm rõ công việc đều có thể cần thiết.
Vấn đề nảy sinh khi bạn phải liên tục giữ vai trò trấn an người kia, đến mức không thể đặt cả những câu hỏi cần thiết.
- Khi bạn đồng ý, cuộc trao đổi tiếp tục; khi nêu lo ngại, câu chuyện khép lại trước khi nội dung được xem xét.
- Bạn được nghe kể kinh nghiệm, nhưng thời hạn và người phụ trách công việc lần này vẫn chưa được quyết định.
- Khi nói “Tôi chưa hiểu”, bạn được hướng dẫn; khi hỏi lại chỗ giải thích không thống nhất, bạn bị trách.
Nếu những khác biệt này cứ lặp lại, chỉ mô tả cấp trên là “dễ tính hay nghiêm khắc” sẽ chưa đủ để hiểu mức độ thuận lợi khi làm việc cùng họ.
Nghiên cứu năm 1999 của Edmondson xem xét 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất, tìm hiểu mối liên hệ giữa nhận thức chung của nhóm rằng có thể chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người và các hành vi học hỏi. Đây là nghiên cứu cắt ngang, không xác lập quan hệ nhân quả. Nghiên cứu về an toàn tâm lý và hành vi học hỏi của nhóm
An toàn tâm lý không có nghĩa là nói gì cũng được như ý hay không còn phải chịu trách nhiệm công việc. Khái niệm này giúp ta xem xét cách câu hỏi, ý kiến trái chiều và báo cáo sai sót được tiếp nhận, bên cạnh việc mọi người có trò chuyện với nhau bằng nụ cười hay không.
Có thể ai đó muốn gọi vai trò luôn làm người khác yên tâm bằng một cách nói như “chỉ số người mẹ”. Nhưng đó không phải thang đo đã được kiểm chứng, cũng không mô tả đặc điểm của người mẹ hay phụ nữ. Thay vì chấm điểm con người, hãy trở lại với hành vi: “Ai đang đảm nhận những cách đáp lời và sự quan tâm nào?” Như vậy sẽ dễ trao đổi về gánh nặng hơn.
2. Hỏi mục đích không phải để kiểm tra năng lực của người kia
Chỉ hỏi “Tôi nên làm thế nào?” đôi khi chưa đủ để có các điều kiện cần thiết cho công việc. Chẳng hạn, có bảy điều sau:
- Làm để đạt mục đích gì?
- Ai là người quyết định?
- Cần hoàn thành khi nào?
- Dựa vào đâu để xác định công việc đã xong?
- Mức độ ưu tiên so với các công việc khác ra sao?
- Những người và công việc liên quan sẽ chịu ảnh hưởng gì?
- Nếu cùng một vấn đề cứ tái diễn, có thể xem xét lại điều gì?
Đây không phải những câu hỏi dùng từ ngữ phức tạp để thắng người khác trong tranh luận. Khi được yêu cầu “Làm giúp một bộ tài liệu”, những việc cần xác nhận và khối lượng công việc sẽ khác nhau tùy đó là bản nháp để thảo luận trong cuộc họp hay tài liệu trình bày với bên ngoài về chính sách đã được phê duyệt.
Hỏi tất cả cùng lúc đôi khi khiến trọng tâm trao đổi khó thấy hơn. Trước tiên, có thể chọn một hoặc hai điều “chưa được quyết định nhưng cần có để bắt đầu ngay lúc này”, kèm theo cách hiểu hoặc đề xuất của mình. Nếu cấp trên không có quyền quyết định, hãy hỏi ai có thể quyết định và khi nào có thể xác nhận. Đó là những cách điều chỉnh có thể thực hiện.
Nhưng nếu mỗi câu hỏi cần thiết đều kết thúc bằng “Bình thường ai cũng hiểu” hay “Sao lại xấc xược thế”, trong khi các điều kiện công việc vẫn bỏ ngỏ, bạn không cần tiếp tục ôm lấy vấn đề chỉ bằng cách luyện cách nói.
Câu hỏi không được tiếp nhận không chứng minh bạn đặc biệt xuất sắc hay người kia bất tài. Điều cần làm rõ trước tiên là những gì chưa được quyết định và khó khăn nào sẽ xuất hiện nếu cứ tiếp tục như vậy.
3. Tách chuyện “có chứng chỉ” khỏi câu trả lời cho công việc lần này
Có lúc bạn hỏi về mục đích hoặc phạm vi, nhưng liên tục được nghe “Tôi có chứng chỉ này” hay “Trước đây tôi từng làm việc tương tự”.
Chứng chỉ và kinh nghiệm có ích cho kiến thức và sự hiểu biết về công việc. Tuy nhiên, chỉ kể về chúng không tự xác định được thời hạn, đối tượng cần xử lý, người quyết định và mức độ ưu tiên của công việc hiện tại.
Thay vì tranh luận rằng “Chứng chỉ chẳng có ý nghĩa gì”, ta có thể ghi nhận kinh nghiệm của người kia rồi quay lại những điểm còn cần xác nhận.
“Tôi đã hiểu về kinh nghiệm của anh chị. Lần này, tôi chỉ cần làm tài liệu dùng trong nội bộ, đúng không? Nếu tài liệu sẽ dùng để giải thích với bên ngoài, xin cho biết thêm cần ai kiểm tra.”
Cách đáp này cũng không bảo đảm sẽ có câu trả lời cần thiết. Nếu vẫn chưa có, hãy ghi lại trạng thái công việc là “Chưa xác định mục đích sử dụng và người kiểm tra”, thay vì suy đoán động cơ rằng “Họ né tránh bằng cách nói về chứng chỉ”.
Tiếp nhận hướng dẫn và kiểm tra xem đã có chỉ dẫn cụ thể hay chưa là hai việc có thể cùng thực hiện.
4. Giới hạn của cách hiểu rằng việc lên tiếng bị xem là mối đe dọa
Một số nghiên cứu xem xét khả năng đề xuất của cấp dưới được tiếp nhận theo hướng “Họ đang nghi ngờ phán đoán của tôi”, thay vì trở thành thông tin để cải thiện công việc.
Nghiên cứu năm 2023 của Wu và cộng sự phân tích câu trả lời của 93 cấp trên và 533 cấp dưới tại một doanh nghiệp ở Trung Quốc. Nghiên cứu báo cáo mối liên hệ giữa việc cấp dưới lên tiếng, cảm giác bị đe dọa về hình ảnh bản thân với tư cách người lãnh đạo của cấp trên và hành vi giám sát mang tính ngược đãi. Mối liên hệ này mạnh hơn ở những cấp trên coi trọng trật tự trên dưới truyền thống. Bài nghiên cứu gốc về việc lên tiếng và mối đe dọa đối với hình ảnh bản thân của người lãnh đạo
Tuy nhiên, câu trả lời của cấp dưới được tổng hợp ở cấp nhóm. Dù dữ liệu được thu thập tại hai thời điểm, cảm giác bị đe dọa và hành vi giám sát đều được đo ở cùng thời điểm thứ hai, nên nghiên cứu không chứng minh quan hệ nhân quả. Đây cũng không phải thí nghiệm so sánh lời hưởng ứng với câu hỏi về mục đích, hay nghiên cứu về cấp trên ở Nhật Bản nói chung.
Vì thế, không thể dựa vào nghiên cứu này để kết luận người trước mặt là “người sợ cấp dưới giỏi”. Khi có cách đối xử không phù hợp, nghiên cứu cũng không phải căn cứ để quy trách nhiệm cho người đã lên tiếng.
Điều hữu ích là góc nhìn chú ý không chỉ đến nội dung câu hỏi mà còn đến cách câu hỏi được tiếp nhận, và liệu nó có dẫn đến câu trả lời hay quyết định hay không. Thay vì nghĩ mãi “Sao họ có thể thoải mái lên lớp như vậy?”, hãy xem sau cuộc trò chuyện, thông tin cần thiết có tăng lên không.
5. Bạn không phải đứng ra đại diện cho mọi lời bất mãn riêng tư
Sau cuộc họp, một đồng nghiệp than: “Không biết làm việc này vào lúc này để làm gì nhỉ?” Nhưng đến cuộc họp tiếp theo, họ lại gật đầu với cấp trên.
Nếu chỉ mình bạn đặt câu hỏi, bạn có thể thấy như bị bỏ lại. Tuy nhiên, người ta gật đầu vì nhiều lý do: có điểm họ đồng tình, họ chỉ đang lắng nghe, suy nghĩ chưa thành hình, hoặc họ muốn tránh gánh nặng khi lên tiếng. Có những điều không thể biết nếu chưa hỏi chính người đó.
Bài viết năm 2000 của Morrison và Milliken bàn về mặt lý thuyết quá trình hình thành nhận thức chung rằng “Nói cũng vô ích” hoặc “Nói ra sẽ nguy hiểm”, từ đó mọi người hạn chế lên tiếng về vấn đề. Đây không phải một khảo sát mới xác định suy nghĩ thật của những đồng nghiệp im lặng. Bài viết gốc về sự im lặng trong tổ chức
Nghe được lời bất mãn riêng tư không chứng minh cách nhìn của bạn về vấn đề chắc chắn đúng, cũng không phải lời hứa rằng người đó sẽ cùng bạn lên tiếng công khai.
Nếu muốn truyền đạt cả lo ngại của người khác, hãy hỏi: “Tôi có thể chia sẻ nội dung này với ai, và đến mức nào?” Không tự ý nêu tên, trích lời hay nói thay rằng “Mọi người đều nghĩ như vậy”. Bạn cũng có thể trao đổi chỉ dựa trên những sự việc mình đã xác nhận và tác động đến công việc của chính mình.
Bạn có thể hợp tác với người khác. Nhưng không cần nhận hết những lời than phiền riêng tư rồi trở thành người phải thương lượng một mình.
6. Đừng để phần việc thu xếp phía sau bị coi như chưa từng có
Cấp trên nói “Cứ triển khai việc này đi”, bạn đáp “Tôi hiểu rồi”, nhưng thực tế chưa thể làm ngay theo chỉ dẫn đó. Bạn phải hỏi lại mục đích, liên hệ những người liên quan, tìm người có quyền quyết định và dung hòa các cách giải thích khác nhau, rồi công việc mới tiến triển.
Nếu những phần việc bổ sung này không xuất hiện trong báo cáo, người ngoài có thể tưởng rằng công việc đã hoàn tất suôn sẻ chỉ nhờ chỉ dẫn ban đầu. Tuy nhiên, ta không biết chính xác cấp trên thực sự hiểu gì hay cho rằng kết quả đó là công sức của ai.
Không cần suy đoán suy nghĩ bên trong vẫn có thể làm rõ vấn đề. Khi việc phối hợp cần thiết không được nhìn thấy, rất khó đưa nó vào ước tính cho công việc tiếp theo, phân công nhân sự và đánh giá kết quả.
Bạn có thể viết báo cáo mà không biến nó thành lời trách móc người kia.
“Ngoài việc soạn tài liệu, tôi đã trao đổi để thống nhất mục đích sử dụng và người kiểm tra. Phần phối hợp phát sinh ngoài dự kiến ban đầu đang ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu một việc khác. Lần tới, nếu xác định mục đích sử dụng và người kiểm tra ngay khi giao việc, việc ước tính sẽ dễ hơn.”
Điều cần lưu lại là bạn đã bổ sung những gì, cần bao nhiêu thời gian và sự phối hợp, và các công việc khác bị ảnh hưởng ra sao, thay vì chấm điểm xem ai có lỗi. Hãy viết tách bạch phần đóng góp của bản thân có thể xác nhận bằng sự việc thực tế với phần đóng góp của nhóm hoặc người khác.
Không cần âm thầm ngừng liên lạc cần thiết hay cố tình làm công việc thất bại để người khác thấy phần việc vô hình. Trước khi gánh nặng tăng lên, hãy chia sẻ phạm vi mình có thể đảm nhận, những điểm còn cần xác nhận và người cần đưa ra quyết định. Như vậy sẽ dễ kiểm tra tình trạng công việc hơn.
7. Cải tiến quy trình và xem lại những tiền đề của công việc
Chẳng hạn, nếu các cuộc gọi hỏi thông tin liên tục làm gián đoạn công việc, ta có thể điều chỉnh lịch trực, chuẩn bị hướng dẫn cho câu hỏi thường gặp hoặc chuyển máy đến người phụ trách. Đó là những cách giảm khó khăn trong khi vẫn giữ cách vận hành hiện tại.
Bên cạnh đó, ta cũng có thể xem lại từ mục đích và cách phân chia vai trò: “Vì sao bộ phận này phải nhận tất cả câu hỏi?” hay “Phạm vi phụ trách đến đâu, và ai quyết định các trường hợp ngoại lệ?”
Trong bài viết năm 1976, Argyris phân biệt việc học hỏi nhằm sửa sai trong khuôn khổ những tiền đề sẵn có với việc học hỏi còn đặt lại câu hỏi về chính những tiền đề và tiêu chí phán đoán ấy. Đó là các khái niệm học hỏi vòng đơn và vòng kép. Bài viết gốc về ra quyết định và các mô hình học hỏi
Tình huống điện thoại chỉ là ví dụ để suy nghĩ về sự khác biệt này. Thay đổi hướng dẫn hay cách chuyển máy không đương nhiên là học hỏi vòng kép; chỉ cải tiến quy trình cũng không có nghĩa là không có giá trị.
Ta có thể giảm vướng mắc trước mắt bằng cách “nhấc máy nhanh hơn”, đồng thời tìm hiểu vì sao các câu hỏi lại dồn về đây. Cả hai việc có thể được xem xét cùng nhau.
Dù cấp trên chưa có câu trả lời ngay, cuộc trao đổi vẫn có thể tiến triển nếu xác nhận được với người liên quan và hẹn được dịp xem xét lại. Ngược lại, nếu mỗi lần hỏi về tiền đề, câu chuyện lại chuyển sang thái độ của người hỏi và không quay về vấn đề, nên cân nhắc những kênh trao đổi khác ngoài việc tự mình thuyết phục họ.
8. Năm cách nói để đưa cuộc trao đổi trở lại công việc
Những câu mẫu dưới đây không bảo đảm sẽ thay đổi người kia. Chúng là gợi ý ban đầu để hỏi ngắn gọn những thông tin cần thiết, có thể điều chỉnh theo tình huống và quy trình trao đổi tại nơi làm việc.
Khi câu chuyện về chứng chỉ hoặc kinh nghiệm kéo dài
“Tôi đã hiểu phần bối cảnh. Xin cho tôi xác nhận mục đích và phạm vi của công việc lần này. Tôi hiểu là trước mắt chỉ cần làm đến mức dùng để kiểm tra nội bộ, đúng không?”
Không phủ nhận kinh nghiệm của người kia, nhưng đưa câu chuyện trở lại phạm vi cần xử lý lần này.
Khi chỉ nhận được lời nhắc chung chung và chưa biết phải làm gì tiếp
“Tôi muốn xác nhận cụ thể những điểm cần cải thiện. Trong tài liệu này, cần sửa phần nào và hoàn thành trước khi nào?”
Thay vì nhận việc rồi giả vờ đã hiểu, hãy đề nghị nội dung đủ cụ thể để thực hiện. Nếu lời nhắc có điểm hợp lý, hãy tiếp nhận riêng điểm đó.
Khi có thêm công việc
“Nếu làm xong việc này trong hôm nay, phần tài liệu tôi đang làm dự kiến sẽ phải chuyển sang ngày mai hoặc muộn hơn. Xin anh chị quyết định việc nào cần làm trước.”
Trình bày ảnh hưởng và lựa chọn, không tự quyết định lùi việc khác. Nếu việc chờ quyết định có thể ảnh hưởng thời hạn, hãy làm rõ cần câu trả lời chậm nhất khi nào và cần trao đổi với ai theo kênh đã quy định nếu chưa được giải quyết.
Khi muốn những người liên quan hiểu thống nhất
“Tôi muốn chia sẻ cùng một thông tin về người phụ trách và mức độ ưu tiên với những người liên quan. Xin xác nhận giúp tôi nên gửi cho những ai. Những điểm chưa quyết định, tôi sẽ ghi rõ là còn bỏ ngỏ.”
Chỉ thêm người vào CC trong phạm vi cần thiết cho công việc và theo quy trình của nơi làm việc, không dùng việc này để dồn ép người kia. Không coi việc không trả lời là chấp thuận, cũng không phổ biến một phương án còn đang bàn như thể đã được quyết định.
Khi người kia hỏi mơ hồ “Sao lại thế nhỉ?”
“Lúc này mình đang chia sẻ tình hình, hay anh chị muốn giao việc tìm nguyên nhân? Nếu cần tìm hiểu, tôi muốn xác nhận đối tượng cần xem xét, người phụ trách và mức độ ưu tiên.”
Phân biệt giữa lời hưởng ứng trong chuyện trò với một yêu cầu công việc mới. Điều này không có nghĩa là giấu thông tin cần thiết. Mục đích là tránh để mỗi cuộc trò chuyện lại biến thành việc điều tra hoặc cải tiến chưa ai quyết định giao, nhưng một mình bạn phải mang về làm.
9. Việc ghi chép và chia sẻ kinh nghiệm cũng có giới hạn
Nếu lưu lại diễn biến, hãy ghi thời gian, nội dung yêu cầu, những điều đã xác nhận, câu trả lời, điểm chưa quyết định và ảnh hưởng đến công việc tại nơi lưu trữ và theo phương thức được nơi làm việc cho phép. Nếu ghi cả cảm nhận, hãy tách chúng khỏi lời nói thực tế và sự việc đã xảy ra để dễ sắp xếp lại sau này.
Nhìn lại thành quả có thể giúp bạn cân nhắc chuyển bộ phận hoặc đổi việc. Nhưng kinh nghiệm có thể trình bày trong hồ sơ nghề nghiệp không đồng nghĩa với tài liệu được phép mang ra ngoài công ty. Không tự ý chuyển thông tin khách hàng, lời nói riêng tư của đồng nghiệp hay tài liệu mật sang nơi lưu trữ cá nhân hoặc dịch vụ bên ngoài.
Khi viết bài về kinh nghiệm làm việc, xóa tên cũng không bảo đảm đã ẩn danh. Sự kết hợp giữa thời điểm, công việc đặc thù, chức danh và lời nói có thể khiến người hoặc công ty bị nhận diện. Hãy kiểm tra xem mình có được phép sử dụng lời nói hay hoàn cảnh của người khác không, và có vi phạm cam kết bảo mật không. Nếu cần, hãy viết lại thành tình huống khái quát thay vì dùng sự việc thật.
Ngay cả bản nháp chưa công khai cũng cần kiểm tra nơi lưu trữ và cài đặt chia sẻ. Đừng mặc định “Chỉ là bản nháp nên an toàn”; hãy xử lý tách biệt bài học rút ra từ kinh nghiệm với thông tin không thể đưa ra ngoài.
10. Cân nhắc ở lại hay rời đi qua vai trò, gánh nặng và lựa chọn
Dù liên tục trao đổi để cải thiện, những công việc chưa được quyết định và phần chăm lo cảm xúc lại chỉ tăng lên. Thời gian dành cho phối hợp cũng không được phản ánh trong đánh giá. Nếu tình trạng đó kéo dài, bạn có thể cân nhắc thay đổi nhiệm vụ, chuyển bộ phận hoặc đổi việc.
Tuy nhiên, bạn vẫn có thể thu thập cơ sở để quyết định mà không vội kết luận “Tôi quá giỏi nên không phù hợp” hay “Không có giá trị gì khi ở lại nơi này”.
- Những điều cần làm rõ đã bắt đầu nhận được câu trả lời chưa?
- Phạm vi công việc phải đảm nhận có tương xứng với quyền quyết định không?
- Việc phối hợp và cải tiến có được đưa vào phân công và đánh giá không?
- Có người hoặc bộ phận để trao đổi, hay lựa chọn bố trí công việc nào giúp giảm gánh nặng hiện tại không?
- Có thể cân nhắc đồng thời thu nhập, cuộc sống, sức khỏe và điều kiện của công việc tiếp theo không?
Khi tìm hiểu nơi làm việc mới, đừng chỉ dựa vào lời nói “Bạn sẽ có quyền chủ động”. Trong khả năng cho phép, hãy hỏi cụ thể ai quyết định khi các ưu tiên xung đột, công việc được điều chỉnh thế nào khi phát sinh thêm, và kết quả cải tiến được đánh giá ra sao. Thay đổi nơi làm việc không bảo đảm mọi thứ sẽ dễ chịu hơn.
Nếu ảnh hưởng đến giấc ngủ hoặc sức khỏe kéo dài, bạn có thể tìm cơ sở y tế hay nơi tư vấn mà không cần chờ chuẩn bị xong lời giải thích cho nơi làm việc. Tại Nhật Bản, trang “Kokoro no Mimi” của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi cung cấp hướng dẫn tìm nơi tư vấn cho người đi làm. Hướng dẫn tìm nơi tư vấn
Nếu gặp khó khăn về cách đối xử hoặc bố trí công việc, các điểm tư vấn lao động tổng hợp tại Nhật Bản cũng là một lựa chọn. Hãy kiểm tra những loại vấn đề được tiếp nhận và thông tin về nơi liên hệ. Nếu ở ngoài Nhật Bản, hãy tìm dịch vụ tư vấn tại địa phương. Hướng dẫn về các điểm tư vấn lao động tổng hợp
11. Thay vì dò tìm suy nghĩ thật của người kia, hãy làm rõ điều kiện để công việc tiến triển
Cấp trên có thể ôn hòa khi bạn gật đầu, nhưng cuộc trao đổi lại không tiến triển khi bạn hỏi mục đích hoặc người quyết định. Nếu nhận ra sự khác biệt này, bạn không cần chỉ tăng thêm trách nhiệm cho mình rằng “Phải biết cách làm họ yên tâm hơn nữa”.
Bạn đã hỏi gì, nhận được câu trả lời nào, và điều kiện nào vẫn bỏ ngỏ? Bạn đã bù đắp những gì ở phía sau, và gánh nặng đó có được biết đến không? Bạn có thể phối hợp với những người xung quanh đến đâu?
Những điều ấy vẫn có thể được xác nhận mà không cần kết luận về suy nghĩ bên trong của người kia.
Bạn không cần thuyết phục vô thời hạn để được công nhận. Trong khi tiếp tục những công việc và trao đổi cần thiết, hãy làm rõ phạm vi mình nhận đảm trách, nơi có thể xin tư vấn và những lựa chọn tiếp theo. Đó là cách xem xét lại tình hình để năng lực suy nghĩ của bạn không bị dùng hết chỉ vào việc liên tục đoán tâm trạng của người khác.
