Quand vous répondez « Je vois » ou « Expliquez-moi, s’il vous plaît », votre responsable vous parle calmement. Mais si vous demandez « Quel est l’objectif de cette tâche ? » ou « Qui prend la décision ? », votre attitude fait soudain l’objet de reproches.
À force de vivre ces échanges, vous pouvez ne plus savoir si vous parlez du travail ou si vous veillez à préserver la bonne humeur de votre interlocuteur.
« C’est pourtant la même personne. Pourquoi se comporte-t-elle si différemment selon son interlocuteur ? » Pour explorer cette question, au-delà du caractère de votre responsable, vous pouvez regarder quelles questions sont traitées et lesquelles restent sans réponse.
Ces différences de réaction ne permettent toutefois pas de conclure à ce qui se passe dans sa tête : qu’il « prend plaisir à donner des leçons superficielles » ou qu’il « se sent menacé dans sa compétence ». L’enjeu est moins de deviner ses véritables intentions que de vérifier si vous obtenez les réponses nécessaires au travail, et qui supporte la charge lorsqu’elles manquent.
1. Être aimable quand vous acquiescez ne signifie pas accueillir vos questions
Les signes d’écoute ne servent pas seulement à flatter. Ils permettent aussi de dire « Je vous écoute », de mettre de l’ordre dans les propos et de se donner du temps pour réfléchir. Ils jouent un rôle important dans la conversation.
Il n’est pas non plus nécessaire de considérer qu’un collègue qui dit « Oui, oui », « C’est vrai » ou « C’est impressionnant » ne réfléchit pas. Rassurer son interlocuteur et préciser le travail peuvent être deux démarches utiles.
Le problème apparaît lorsqu’il faut continuer à rassurer l’autre pour pouvoir poser même les questions nécessaires.
- Quand vous exprimez votre accord, la conversation continue ; quand vous soulevez une préoccupation, elle s’arrête avant que le fond soit examiné.
- Vous pouvez écouter des récits d’expérience, mais ni l’échéance ni la personne chargée du travail actuel ne sont définies.
- Si vous dites « Je ne comprends pas », on vous explique ; si vous cherchez à éclaircir des contradictions dans l’explication, on vous le reproche.
Si ces différences se répètent, les termes « aimable » ou « exigeant » ne suffisent pas à décrire ce que signifie travailler avec cette personne.
L’étude d’Edmondson de 1999 a examiné, dans 51 équipes d’une entreprise industrielle, le lien entre la perception partagée de pouvoir prendre des risques interpersonnels et les comportements d’apprentissage. Il s’agissait d’une étude transversale, qui n’a pas établi de relation causale. Étude sur la sécurité psychologique et l’apprentissage en équipe
La sécurité psychologique ne signifie pas que tout ce que vous direz produira le résultat souhaité, ni que la responsabilité professionnelle disparaît. C’est une manière d’observer, au-delà des conversations souriantes, comment sont accueillis les questions, les désaccords et les signalements d’erreurs.
On peut être tenté de désigner le rôle consistant à rassurer l’autre par une formule comme « indice de maman ». Mais ce n’est pas une échelle validée, ni une description des caractéristiques des mères ou des femmes. Plutôt que de noter les personnes, revenir aux comportements, en se demandant qui prend en charge quelles réponses et quelles attentions dans l’échange, facilite la discussion sur cette charge.
2. Demander l’objectif n’est pas tester les capacités de l’autre
Se limiter à demander « Comment dois-je faire ? » peut laisser indéfinies des conditions nécessaires à l’exécution du travail. Par exemple, les sept suivantes :
- Dans quel but le fait-on ?
- Qui décide ?
- Pour quand est-ce nécessaire ?
- Quels critères permettent de considérer le travail comme terminé ?
- Quelle est sa priorité par rapport aux autres tâches ?
- Quels effets aura-t-il sur les personnes et les activités concernées ?
- Si le même problème revient, que peut-on revoir ?
Ces questions ne visent pas à gagner une discussion à coups de mots compliqués. Si l’on vous demande « Préparez un document », les vérifications et la quantité de travail changent selon qu’il s’agit d’une première version pour une réunion ou d’un support destiné à présenter à l’extérieur une décision déjà approuvée.
Tout demander d’un coup peut aussi brouiller l’objet de la discussion. Vous pouvez commencer par une ou deux décisions encore manquantes pour démarrer, en ajoutant votre compréhension ou une proposition. Si votre responsable n’a pas le pouvoir de trancher, demandez qui l’a et quand cette personne pourra être consultée.
Si, malgré cela, chaque question nécessaire se termine par « Tout le monde comprend ça » ou « Vous êtes insolent », tandis que les conditions restent indéfinies, vous n’avez pas à continuer de porter le problème comme s’il suffisait de vous entraîner à mieux le formuler.
Une question mal accueillie ne prouve ni que vous êtes exceptionnellement compétent, ni que l’autre est incapable. La première chose à clarifier est ce qui reste à décider et les difficultés qu’entraînerait la poursuite du travail en l’état.
3. Distinguer « J’ai cette certification » des réponses nécessaires au travail actuel
Vous demandez parfois quel est l’objectif ou le périmètre, et l’on vous répète « J’ai cette certification » ou « J’ai déjà fait ce genre de travail ».
Les certifications et l’expérience peuvent apporter des connaissances et aider à comprendre le travail. Mais les évoquer ne suffit pas à définir le délai, l’objet de la tâche, la personne qui décide ou le niveau de priorité du travail actuel.
Plutôt que d’engager une dispute en affirmant que « les certifications ne servent à rien », vous pouvez reconnaître cette expérience, puis revenir aux points encore à clarifier.
« Je comprends votre expérience. Pour cette demande, suffit-il de préparer un document à usage interne ? S’il doit servir à une présentation externe, j’ai aussi besoin de savoir qui doit le relire. »
Même cette formulation ne garantit pas d’obtenir les réponses nécessaires. Si elles ne viennent pas, consignez l’état du travail, « l’usage du document et la personne chargée de le relire restent à définir », plutôt que de supposer une intention comme « il s’est réfugié derrière sa certification ».
Recevoir des conseils et vérifier l’existence de consignes concrètes sont deux démarches compatibles.
4. Les limites de l’idée selon laquelle une prise de parole est vécue comme une menace
Certaines recherches envisagent qu’une proposition d’un subordonné puisse être reçue comme une remise en cause du jugement du responsable, plutôt que comme une contribution à l’amélioration du travail.
L’étude de Wu et de ses collègues de 2023 a analysé les réponses de 93 responsables et de 533 subordonnés d’une entreprise en Chine. Elle a rapporté des associations entre l’expression de propositions et de préoccupations par les salariés, la menace ressentie par les responsables pour leur identité de leader et des comportements de supervision abusive. Ces associations étaient plus fortes chez les responsables attachés aux hiérarchies traditionnelles. Article original sur la prise de parole des salariés et la menace pour l’identité du leader
Cependant, les réponses des subordonnés ont été agrégées au niveau des équipes. Bien que l’enquête ait comporté deux temps de collecte, la menace et les comportements de supervision ont été mesurés ensemble lors de la seconde collecte ; elle n’a donc pas démontré de causalité. Ce n’était pas non plus une expérience comparant les signes d’acquiescement aux questions sur l’objectif, ni une étude sur l’ensemble des responsables japonais.
Cette recherche ne permet donc pas de classer la personne en face de vous comme « quelqu’un qui a peur des subordonnés compétents ». Elle ne justifie pas non plus de rendre la personne qui s’est exprimée responsable d’un traitement inapproprié.
Ce qui peut être utile, c’est d’observer non seulement le contenu de la question, mais aussi son accueil et la réponse ou la décision qui en découle. Plutôt que de continuer à chercher « pourquoi il prend tant de plaisir à faire la leçon », regardez si la conversation vous a apporté davantage d’informations nécessaires au travail.
5. Vous n’avez pas à représenter automatiquement les mécontentements exprimés en privé
Après une réunion, un collègue glisse : « Quel est l’intérêt de faire ça maintenant ? » Pourtant, lors de la réunion suivante, il acquiesce aux propos du responsable.
Si vous êtes la seule personne à poser des questions, vous pouvez vous sentir abandonné. Mais un signe d’acquiescement peut avoir plusieurs raisons : être d’accord sur un point, simplement écouter, ne pas avoir encore arrêté son avis ou vouloir éviter le coût d’une intervention. Certaines choses ne se savent qu’en les demandant à la personne concernée.
L’article de Morrison et Milliken de 2000 examine théoriquement le processus par lequel la conviction que « parler ne sert à rien » ou que « parler est dangereux » devient partagée, et les problèmes ne sont plus exprimés. Il ne s’agit pas d’une nouvelle enquête ayant établi ce que pensent réellement les collègues silencieux. Article original sur le silence organisationnel
Avoir entendu une plainte en privé ne prouve pas que votre lecture du problème soit nécessairement juste, ni que cette personne se soit engagée à prendre la parole avec vous en public.
Si vous souhaitez transmettre aussi la préoccupation d’une autre personne, demandez : « À qui puis-je en parler, et quels éléments puis-je partager ? » N’utilisez pas son nom ou ses propos sans autorisation, et ne parlez pas au nom de tous en disant « Tout le monde pense la même chose ». Vous pouvez aussi demander conseil en vous appuyant uniquement sur les faits que vous avez vérifiés et sur leurs effets sur votre propre travail.
Il est possible de coopérer avec d’autres personnes. Mais vous n’avez pas à porter toutes les plaintes privées et à devenir celui ou celle qui négocie seul.
6. Ne faites pas disparaître le travail accompli en coulisses
On vous dit « Avancez là-dessus » et vous répondez « D’accord », mais, en pratique, vous ne pouvez pas travailler à partir de cette seule consigne. Vous devez redemander l’objectif, contacter les personnes concernées, trouver qui peut décider et concilier des explications différentes. Ce n’est qu’alors que vous pouvez avancer.
Si ces compléments n’apparaissent pas dans le compte rendu, on peut avoir l’impression, de l’extérieur, que la première consigne a suffi à tout faire fonctionner. Vous ne savez pourtant pas exactement ce que le responsable a compris, ni à qui il attribue le résultat.
Il est possible de décrire le problème sans deviner les pensées de qui que ce soit. Si la coordination nécessaire reste invisible, il sera difficile de l’intégrer à l’estimation du prochain travail, à la répartition des responsabilités ou à l’évaluation des résultats.
On peut rendre compte du travail sans rédiger une accusation.
« En plus de préparer le document, j’ai clarifié son usage et la personne chargée de le relire. Cette coordination n’était pas prévue au départ et a eu un effet sur la date de démarrage d’une autre tâche. La prochaine fois, définir l’usage et la personne chargée de la relecture dès la demande faciliterait l’estimation du travail. »
Ce qu’il convient de conserver, plutôt qu’un classement des fautes, c’est ce qu’il a fallu compléter, le temps et la coordination nécessaires, et les conséquences pour les autres tâches. Distinguez votre contribution vérifiable de celles de l’équipe et des autres personnes.
Il n’est pas nécessaire d’interrompre sans prévenir des échanges indispensables ou de provoquer délibérément un échec pour faire reconnaître le travail invisible. Avant que la charge augmente, partager ce que vous pouvez prendre en charge, les points encore à clarifier et la personne dont une décision est attendue permet de mieux comprendre l’état du travail.
7. Améliorer les procédures et revoir les présupposés du travail
Si, par exemple, les demandes par téléphone interrompent les tâches, vous pouvez organiser un roulement, préparer des réponses aux questions fréquentes ou transférer les appels à la personne compétente. Il existe des moyens de réduire les difficultés tout en conservant le fonctionnement actuel.
Vous pouvez aussi réexaminer l’objectif et la répartition des rôles : « Pourquoi ce service reçoit-il toutes les demandes ? » ou « Qu’est-ce qui relève de nous, et qui décide des exceptions ? »
Dans un article de 1976, Argyris distingue l’apprentissage qui corrige les erreurs à l’intérieur des présupposés existants de celui qui remet également en question ces présupposés et les critères de décision eux-mêmes. Ce sont les notions d’apprentissage en simple boucle et en double boucle. Article original sur les modèles de décision et d’apprentissage
L’exemple des appels sert à réfléchir à cette distinction. Modifier les informations données ou le transfert des appels ne constitue pas forcément un apprentissage en double boucle ; améliorer seulement les procédures n’est pas pour autant sans valeur.
Vous pouvez réduire les difficultés immédiates avec une mesure comme « Décrochons plus vite », tout en recherchant pourquoi autant de demandes arrivent à cet endroit. Les deux démarches peuvent être menées ensemble.
Même si votre responsable n’a pas de réponse immédiate, la discussion peut avancer s’il est possible de consulter les personnes concernées et de fixer un moment pour réexaminer la situation. À l’inverse, si chaque question sur les présupposés débouche sur une discussion concernant l’attitude de son auteur, sans retour au problème, il est utile d’envisager d’autres interlocuteurs plutôt que de s’en remettre uniquement à une tentative de persuasion individuelle.
8. Cinq formulations pour ramener la conversation au travail
Les phrases suivantes ne garantissent pas de changer l’autre. Ce sont des points de départ pour demander brièvement les informations nécessaires, à adapter à la situation et aux procédures de communication de votre organisation.
Quand la conversation reste centrée sur les certifications ou l’expérience
« Je comprends ce contexte. Pour cette tâche, j’aimerais confirmer l’objectif et le périmètre. Est-il bien prévu de préparer, pour l’instant, uniquement une version destinée à une relecture interne ? »
Sans dévaloriser le parcours de votre interlocuteur, vous revenez à ce qu’il faut prendre en charge dans le travail actuel.
Quand les remarques restent générales et que vous ne savez pas quoi faire ensuite
« J’aimerais préciser ce qui doit être amélioré. Quelle partie de ce document faut-il corriger, et pour quand ? »
Plutôt que d’accepter en faisant semblant d’avoir compris, demandez des éléments qui puissent se traduire en tâches. Si certaines remarques sont justifiées, vous pouvez les reconnaître séparément.
Quand une tâche supplémentaire arrive
« Si je réalise cette tâche aujourd’hui, le document en cours sera probablement reporté à demain ou plus tard. Merci de décider lequel doit passer en premier. »
Présentez les conséquences et les options, sans décider seul de reporter le travail existant. Si l’attente d’une décision risque de compromettre un délai, précisez aussi pour quand la réponse est nécessaire et quel interlocuteur est prévu pour demander conseil ou faire remonter la question.
Quand vous souhaitez harmoniser les informations des personnes concernées
« J’aimerais communiquer les mêmes informations sur les responsabilités et les priorités aux personnes concernées. Vérifions à qui les transmettre. Les points qui ne sont pas encore tranchés seront indiqués comme restant à décider. »
N’allongez pas la liste des personnes en copie pour mettre votre interlocuteur en difficulté. Adaptez le CC aux besoins du travail et aux procédures internes. N’assimilez pas l’absence de réponse à une approbation, et ne diffusez pas comme des décisions définitives des propositions encore en discussion.
Quand on vous lance vaguement « Pourquoi, à votre avis ? »
« Sommes-nous en train de faire le point sur la situation, ou me demandez-vous d’en rechercher les causes ? S’il faut mener une analyse, j’aimerais confirmer son périmètre, la personne qui en sera chargée et sa priorité. »
Distinguez une réaction dans une conversation informelle d’une nouvelle demande de travail. Il ne s’agit pas de cacher des informations nécessaires, mais d’éviter que chaque échange transforme une recherche ou une amélioration que personne n’a définie en une tâche que vous assumez seul.
9. Consigner et raconter son expérience comporte aussi des limites
Si vous gardez une trace des faits, notez la date et l’heure, la demande, les points vérifiés, les réponses, les questions en suspens et les effets sur le travail, dans des espaces et selon des méthodes autorisés par l’organisation. Si vous ajoutez des impressions personnelles, les distinguer de ce qui a réellement été dit ou s’est produit facilitera une relecture ultérieure.
Revenir sur vos réalisations peut également vous aider à envisager une mobilité interne ou un changement d’emploi. Mais l’expérience que vous pouvez décrire dans votre parcours professionnel ne se confond pas avec les documents que vous avez le droit d’emporter hors de l’entreprise. Ne transférez pas sans autorisation des informations sur les clients, des propos privés de collègues ou des documents confidentiels vers des espaces personnels ou des services externes.
Si vous écrivez un article sur une expérience professionnelle, retirer les noms ne garantit pas l’anonymat. Le croisement des dates, de tâches inhabituelles, des fonctions et des propos peut permettre d’identifier une personne ou une entreprise. Vérifiez que vous avez l’autorisation d’utiliser les propos ou la situation d’autrui et que vous respectez vos engagements de confidentialité. Au besoin, renoncez aux cas réels et reformulez le texte autour d’une situation générale.
Même un brouillon privé exige de vérifier son lieu de stockage et ses paramètres de partage. Ne partez pas du principe qu’« un brouillon est sans risque » : séparez les enseignements tirés de l’expérience des informations qui ne peuvent pas être divulguées.
10. Décider de rester ou de partir selon les fonctions, la charge et les possibilités
Vous continuez à discuter d’améliorations, mais seules augmentent les tâches mal définies et les précautions relationnelles. Le temps consacré à la coordination n’apparaît pas non plus dans l’évaluation. Si cette situation dure, il est raisonnable d’envisager un changement de responsabilités, une mobilité interne ou un autre emploi.
Vous pouvez réunir des éléments pour décider sans conclure trop vite que « je ne suis pas à ma place parce que je suis trop compétent » ou que « cela ne vaut pas la peine de rester ici ».
- Obtenez-vous désormais des réponses aux clarifications nécessaires ?
- Vos responsabilités sont-elles à la mesure de ce que vous pouvez décider ?
- La coordination et les améliorations font-elles partie de vos fonctions et de leur évaluation ?
- Existe-t-il des interlocuteurs ou des possibilités de réaffectation permettant d’alléger la charge actuelle ?
- Pouvez-vous examiner ensemble les revenus, la vie quotidienne, la santé et les conditions du prochain travail ?
Si vous envisagez un autre lieu de travail, ne vous arrêtez pas à la promesse « Vous aurez de l’autonomie ». Dans la mesure du possible, demandez concrètement qui tranche lorsque les priorités se heurtent, comment le travail est réajusté quand il augmente et comment les résultats des améliorations sont évalués. Changer d’endroit ne garantit pas que les choses seront plus faciles.
Si les effets sur votre sommeil ou votre santé persistent, vous pouvez consulter un professionnel de santé ou un service d’aide sans attendre d’avoir préparé une explication complète pour votre employeur. Au Japon, le portail « Kokoro no Mimi » du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales fournit des indications pour trouver un soutien destiné aux personnes qui travaillent. Informations sur les services d’aide au Japon
Si vous rencontrez des difficultés concernant votre traitement au travail ou votre affectation, les centres japonais de consultation générale sur le travail constituent également une possibilité. Vérifiez les sujets pris en charge et les modalités de contact. Si vous êtes dans un autre pays, recherchez les dispositifs locaux. Informations sur les centres japonais de consultation générale sur le travail
11. Vérifier ce qui permet d’avancer plutôt que de deviner les pensées de l’autre
La conversation reste calme quand vous acquiescez, mais n’avance plus lorsque vous demandez l’objectif ou qui décide. Si vous constatez cette différence, vous n’avez pas à vous contenter d’ajouter une obligation à votre rôle : « Je dois apprendre à mieux le rassurer. »
Qu’avez-vous demandé, qu’avez-vous obtenu comme réponse et quelles conditions restent à définir ? Qu’avez-vous dû compléter en coulisses, et cette charge est-elle connue ? Jusqu’où pouvez-vous coopérer avec les personnes qui vous entourent ?
Vous pouvez vérifier tout cela sans prétendre connaître les intentions de l’autre.
Vous n’avez pas à chercher indéfiniment à le convaincre pour obtenir son approbation. Tout en maintenant le travail et les échanges nécessaires, précisez ce que vous prenez en charge, les personnes à qui vous pouvez demander conseil et vos prochaines options. Il s’agit d’éviter que votre capacité de réflexion s’épuise à interpréter sans cesse l’humeur de quelqu’un.
