A reunião começou com uma missão nobre: eliminar desperdícios. No fim, o maior desperdício era o próprio processo de preparar a apresentação.
Participei de uma atividade de melhoria da qualidade no trabalho. A proposta parecia simples: observar um problema real, investigar a causa, testar uma solução e conferir o resultado.
Só que a conclusão vinha antes da investigação. A chefia imaginava uma explicação e a equipe tinha de deixar os slides com cara de prova científica.
Os dados faltavam. A história batia ponto todo dia.
A causa já estava escolhida antes da análise
O roteiro era impecável: problema, causa, ação e sucesso. Faltava apenas um detalhe: verificar se a suposta causa era mesmo responsável pelo problema.
Quando surgia a pergunta "Cadê os dados?", a discussão podia virar uma crítica a quem perguntou.
O método tradicional de melhoria da qualidade prevê entender a situação, examinar as causas e verificar os efeitos.[1] Levantar uma hipótese faz parte do trabalho. Transformá-la em verdade por preferência do chefe é outra história.
Um chefe manda mudar; o chefe dele manda desfazer
A pessoa responsável pelo material alterava a redação conforme solicitado. Comparava as versões e não enxergava grande melhora, mas seguia a orientação.
Depois vinha alguém de um nível superior: "Mas isso aqui não está errado?"
Pois é. Era exatamente a dúvida desde o começo.
A conta do retrabalho, porém, continuava chegando para quem fez os slides. Se os gestores discordam, eles podem conversar diretamente. Funcionário não é mesa de pingue-pongue para disputa de opinião.
Ninguém define a linha de chegada, mas o relógio não para
"Precisa de mais insight." "Esse texto não convence." O que seria necessário para aprovar? Não ficava claro.
Já a data de entrega era definida, apertada e inegociável. Mudança radical no trabalho? Pode. Mudar o prazo? Nem pensar. E, se atrasasse, a culpa seria de quem executou.
Imagine um jogo com cronômetro na tela e sem explicar como vencer. Quem pergunta a regra ouve que precisa ter mais iniciativa. Talvez seja melhor consertar o jogo.
"Você cresceu com isso" não paga o tempo perdido
Claro que dá para aprender com tarefas difíceis. Mas aprender alguma coisa não prova que horas de correções sem resultado tenham valido a pena.
Liderança também é uma competência a desenvolver: estabelecer o objetivo, explicar por que uma alteração ajuda, alinhar avaliações e rever prazos quando o escopo muda.
O tempo dos outros não é rascunho gratuito.
Que tal aplicar a melhoria ao próprio programa de melhoria?
Vamos medir: quantas horas foram gastas refazendo apresentações? Quais correções produziram um resultado melhor? Quantas vieram de gestores que não concordavam entre si?
Este é o relato de uma experiência específica, não um julgamento sobre todos os círculos de qualidade. Melhorar processos com evidências faz sentido. Justamente por isso incomoda tanto substituí-las pela opinião de quem manda.
Próximo tema sugerido: "Reduzir o retrabalho causado pela própria atividade de melhoria."
Só espero que não peçam outra versão do título.
Referência
[1] União Japonesa de Cientistas e Engenheiros: QC Story e métodos de qualidade. O episódio é um relato pessoal anônimo, sem auditoria independente.
