El plan era reducir tareas inútiles. El resultado más constante fue una tarea nueva: volver a corregir la presentación.
Me tocó participar en una actividad de mejora de la calidad en el trabajo. La idea parecía sensata: detectar un problema, investigar sus causas, aplicar una solución y comprobar si funcionaba.
Pero la historia ya estaba escrita antes de investigar. El superior decía: «El problema debió de ser este y la causa, aquella». Después tocaba adaptar las diapositivas a esa explicación.
Las pruebas no aparecieron. El relato nunca faltó a una reunión.
Una historia convincente no es una causa demostrada
La presentación tenía de todo: problema, causa principal, medidas adoptadas y final feliz. Lo que faltaba era comprobar que la causa elegida fuera real.
Cuando alguien preguntaba «¿En qué datos nos basamos?», la respuesta podía convertirse en una crítica a su forma de pensar.
El método de resolución de problemas de los círculos de calidad sí contempla analizar la situación, estudiar las causas y verificar el efecto de las medidas.[1] Formular una hipótesis es normal. Tratarla como un hecho sin comprobarla, no.
El jefe corrige. El jefe de su jefe lo rechaza
Se cambiaba una frase porque así lo pedían. Al comparar el antes y el después, no se veía una mejora clara. Pero se entregaba igual.
Entonces llegaba una revisión desde más arriba: «¿Esto no está mal?».
La respuesta mental era: «Pues sí».
Y otra vez le tocaba corregir al autor del documento. Si dos responsables no están de acuerdo, quizá podrían hablar entre ellos sin convertir al trabajador en una mesa de ping-pong.
Hay fecha de entrega, pero nadie define qué significa terminar
«Necesitamos una conclusión con más impacto». «No me convence cómo está dicho». Perfecto, pero ¿qué tendría que cambiar para darlo por bueno?
Esa respuesta nunca quedaba clara. El plazo, en cambio, sí: corto e inamovible. Podían pedir rehacer el trabajo, pero no mover la fecha. Si se retrasaba, la culpa era del empleado.
Es como un videojuego con cronómetro y sin instrucciones para ganar. Preguntas por las reglas y te contestan que te falta iniciativa. Igual el problema es el juego.
«Te ha servido para crecer» no devuelve las horas
Al final aparecía la excusa de la formación: «Seguro que has aprendido mucho».
Es posible. Pero aprender algo no convierte automáticamente un proceso ineficiente en una buena inversión de tiempo. Habría sido útil medir si las correcciones mejoraban realmente el resultado.
También los responsables pueden mejorar: definir objetivos, justificar los cambios, acordar criterios entre niveles y adaptar los plazos cuando amplían el trabajo.
El tiempo de los demás no es un borrador gratis.
La mejora que más falta hacía
¿Por qué no medir las horas gastadas en rehacer diapositivas? ¿Cuántos cambios aportaron algo? ¿Cuántos se debieron a opiniones incompatibles de distintos jefes?
Esta es una experiencia concreta, no una acusación contra todos los círculos de calidad. Mejorar con datos tiene sentido. Justamente por eso es tan frustrante sustituir los datos por opiniones.
Propuesta para la próxima actividad: «Reducir el retrabajo innecesario provocado por el propio programa de mejora».
Aunque quizá haya que corregir el título cinco veces.
Fuente
[1] Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses: métodos y secuencia de mejora QC. El caso laboral es un testimonio anónimo, no una investigación independiente.
