开会时说得很漂亮：我们要减少浪费。
结果最稳定的成果，是演示文稿又要改一版。
这是一次职场QC小组活动的经历。QC小组本来是让员工一起找出工作中的问题，分析原因，再确认改进有没有效果。听起来挺合理。
实际操作却变成了另一件事：领导先说“问题应该是这样，原因大概是那个”，大家再把这套说法写得像已经得到证实一样。
数据还没到场，故事已经拿了全勤奖。
先写结论，再找原因？
材料的情节十分完整：发现问题，找到根因，实施对策，取得成效。
只有一个小漏洞：所谓根因，几乎没有数据验证。
问一句“有什么依据”，得到的可能不是数据，而是“你理解得不对”。讨论从事实跳到了态度。
质量改进的正规步骤包括了解现状、分析原因、确认效果。[1] 先提出猜想没有错，错在把猜想包装成结论，还不准追问。
按领导要求改完，上一级领导又说不对
主管要求改措辞。改之前和改之后对比了一下，没看出变得更清楚、更准确，但还是照做了。
材料送上去，更高一级的领导看了却说：“这不太对吧？”
当然不对。写材料的人一开始也这么觉得。
可下一轮修改还是落在同一个人身上。如果两位领导的判断不同，能不能先直接沟通？别拿员工当领导之间打乒乓球的球桌。
没有终点线，却有倒计时
什么叫完成？没人说得清。“多一点启示”“再调整表达”，要求不断变化。
截止时间倒很清楚，而且很短。方案被推翻可以，交付时间不能动；最后来不及，责任却算在执行者头上。
这就像一款游戏：不告诉你胜利条件，却一直在右上角显示倒计时。你问规则，系统提示“请提高主动性”。
应该修的是游戏，不是玩家。
“这是为了你的成长”，时间就不算成本吗？
项目结束还可能得到一句：“你不也成长了吗？”
工作确实可能让人学到东西，但这不代表所有返工都有价值。如果没有证据说明修改让结果更好，浪费掉的工时就不会因为一句“成长”而消失。
领导也有值得提高的能力：明确目标，说明判断依据，先协调上级之间不同的意见，增加工作量就相应调整期限。
员工的时间不是免费的草稿纸。
最该被改善的，也许就是改善活动的管理方式
不如真的做一次统计：修改幻灯片用了多少时间？哪些建议有实际效果？又有多少返工源于不同领导之间的标准冲突？
这里只讲一次具体的职场经历，不代表所有QC小组都是如此。真正有证据的持续改进当然有价值，才更不该让它变成主观意见接力赛。
下次活动主题可以定为：“减少改善活动本身制造的无效返工”。
只怕主题刚提交，修改意见就来了。
参考资料（1条）
[1] 日本科学技术联盟：QC故事与QC方法。职场经历来自匿名个人回忆，未经过独立审计。
