เริ่มต้นด้วยเป้าหมายสวยหรูว่า “ลดงานที่สูญเปล่า” แต่สิ่งที่เพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอกลับเป็นจำนวนครั้งที่ต้องแก้สไลด์
นี่คือประสบการณ์จากกิจกรรมกลุ่มปรับปรุงคุณภาพในที่ทำงาน ซึ่งตามหลักควรเริ่มจากดูว่าปัญหาคืออะไร หาสาเหตุ ทดลองแก้ แล้วตรวจสอบว่าดีขึ้นจริงหรือไม่
ทว่างานที่ทำส่วนใหญ่กลับเป็นการปรับคำพูดให้เข้ากับเรื่องเล่าที่หัวหน้าคิดไว้ก่อน ข้อมูลที่ใช้พิสูจน์สาเหตุกลับแทบไม่มี
ข้อมูลลางาน แต่เรื่องเล่ามาทำงานครบทุกวัน
ยังไม่ตรวจสาเหตุ แต่เขียนบทสรุปเสร็จแล้ว
สไลด์ดูสมบูรณ์แบบ มีปัญหา มีสาเหตุ มีวิธีแก้ และมีผลสำเร็จ แต่คำถามสำคัญคือ “รู้ได้อย่างไรว่าสาเหตุนั้นจริง”
เมื่อถามหาข้อมูล คำตอบอาจกลายเป็นคำตำหนิว่าคนถามคิดผิด แทนที่จะอธิบายหลักฐาน
หลักการแก้ปัญหาด้านคุณภาพมีขั้นตอนดูสภาพจริง วิเคราะห์สาเหตุ และตรวจสอบผลลัพธ์หลังลงมือแก้[1] การตั้งข้อสันนิษฐานไม่ผิด แต่การถือว่าข้อสันนิษฐานเป็นความจริงโดยไม่ตรวจสอบต่างหากที่ผิดทาง
หัวหน้าสั่งให้แก้ แล้วหัวหน้าของหัวหน้าบอกว่าไม่ถูก
แก้ข้อความตามคำสั่งเรียบร้อย ลองเทียบฉบับก่อนกับหลังแล้วก็ยังไม่เห็นว่าดีขึ้นตรงไหน แต่ก็ส่งงานไป
จากนั้นผู้บริหารระดับสูงกว่ากลับทักว่า “แบบนี้ไม่ถูกหรือเปล่า”
ในใจก็ได้แต่ตอบว่า “นั่นสิ”
แล้วใครต้องแก้อีกรอบ? คนทำสไลด์คนเดิม หากผู้บริหารเห็นไม่ตรงกัน น่าจะคุยกันก่อน อย่าใช้พนักงานเป็นโต๊ะปิงปองสำหรับตีความเห็นใส่กัน
ไม่บอกว่าเส้นชัยอยู่ไหน แต่ตั้งเวลานับถอยหลังไว้แล้ว
“ขอข้อคิดที่ชัดกว่านี้” “เปลี่ยนคำหน่อย” แล้วต้องทำแค่ไหนจึงจะผ่าน? ไม่มีคำตอบชัดเจน
แต่กำหนดส่งชัดมาก แถมสั้นอีกต่างหาก สั่งรื้อทำใหม่ได้ แต่วันส่งห้ามเลื่อน ถ้าไม่ทันก็โยนความผิดให้คนทำ
เหมือนเกมที่มีเวลานับถอยหลัง แต่ไม่บอกเงื่อนไขชนะ พอถามกติกากลับโดนว่าไม่กระตือรือร้น เกมนี้ควรแก้ระบบก่อนโทษผู้เล่น
“ทำเพื่อให้คุณเติบโต” ไม่ได้คืนเวลาที่เสียไป
งานยากอาจทำให้เราเรียนรู้ได้จริง แต่ไม่ได้แปลว่าการแก้ซ้ำโดยไม่รู้ว่าดีขึ้นหรือไม่ จะคุ้มกับเวลาที่ใช้ไป
หัวหน้าเองก็มีเรื่องให้พัฒนา เช่น กำหนดเป้าหมายให้ชัด อธิบายเหตุผลของคำสั่ง ปรับความเข้าใจกับผู้บริหารคนอื่น และขยับกำหนดส่งเมื่อเพิ่มงาน
เวลาของคนอื่นไม่ใช่กระดาษร่างฟรี
ถ้านำวิธีปรับปรุงคุณภาพมาใช้กับกิจกรรมนี้เองล่ะ?
ลองเก็บข้อมูลจริงดูว่าเสียเวลาแก้สไลด์กี่ชั่วโมง คำแนะนำไหนทำให้ผลลัพธ์ดีขึ้น และงานที่ต้องทำซ้ำเกิดจากคำสั่งที่ขัดกันมากเท่าไร
นี่คือประสบการณ์จากสถานที่ทำงานแห่งหนึ่ง ไม่ใช่ข้อสรุปว่ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพทุกแห่งไร้ประโยชน์ การปรับปรุงด้วยข้อมูลมีค่า จึงยิ่งน่าเสียดายเมื่อมันถูกแทนที่ด้วยความรู้สึก
หัวข้อโครงการครั้งหน้าอาจเป็น “ลดงานแก้ซ้ำที่เกิดจากกิจกรรมปรับปรุงงานเอง”
แต่พอส่งหัวข้อนี้ไป ก็คงมีคนขอให้แก้อีก
[1] สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่น: ขั้นตอนและเครื่องมือ QC เหตุการณ์ในที่ทำงานเป็นเรื่องเล่าย้อนหลังแบบไม่ระบุตัวตน ไม่ใช่รายงานตรวจสอบอิสระ
