ทำตามคำสั่งเมื่อวานแล้ว แต่วันนี้กลับได้ยินว่า “ไม่ได้หมายถึงแบบนั้น” ถ้าเกิดขึ้นซ้ำ ๆ ลองแยกให้ชัดว่าเดิมตกลงให้งานเสร็จแบบไหน และครั้งนี้เปลี่ยนอะไร พร้อมบอกเวลาที่ต้องใช้เพิ่ม เพื่อคุยเรื่องกำหนดส่งและลำดับความสำคัญใหม่
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่มีการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง แต่อยู่ที่ เปลี่ยนเงื่อนไขแล้วไม่ยอมรับว่ามีการเปลี่ยน จนคนที่ทำตามข้อตกลงเดิมกลายเป็นคนที่ “เข้าใจผิดมาตั้งแต่แรก” อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนคำสั่งเพียงอย่างเดียวก็ไม่ได้พิสูจน์ว่าอีกฝ่ายทำตามอารมณ์หรือมีเจตนาร้าย
บทความนี้ใช้สถานการณ์สมมติหนึ่งเรื่อง เพื่อดูว่าจะยืนยันงาน บันทึกการเปลี่ยนแปลง และกลับมาทำงานหลังถูกขัดจังหวะอย่างไร บทสนทนาและโน้ตเป็นตัวอย่างที่ปรับใช้กับงานของตัวเองได้ ไม่ใช่บันทึกเหตุการณ์จริง
เมื่อวานผ่าน วันนี้ไม่ผ่าน งานจึงเพิ่มอีกชั้น
ลองดูตัวอย่างสมมติของการทำเอกสารแจ้งข่าวภายในบริษัท
- วันจันทร์: “ขอสั้น ๆ เฉพาะประเด็นสำคัญก็พอ”
- วันอังคาร: ส่งฉบับสรุปและได้รับการยืนยัน
- วันพุธ: “ไม่มีที่มาที่ไปเลย ทำไมถึงตัดออก?”
ถ้าต้องเพิ่มข้อมูล ก็ยังนับเป็นงานที่เพิ่มขึ้นได้ สิ่งที่ยุ่งยากคือการถือว่าคนทำตัดสินใจผิดฝ่ายเดียว ทั้งที่ยังไม่ชัดว่าเงื่อนไขเปลี่ยน หรือเข้าใจเงื่อนไขเดิมคลาดเคลื่อน
ครั้งต่อไปคนทำอาจค้นข้อมูลเบื้องหลังเพิ่มเอง เผื่อถูกถามอีก แล้วก็อาจเจอคำว่า “ยาวเกินไป” แทน เมื่อเกณฑ์หายไปเรื่อย ๆ ก็ยากจะรู้ว่าควรปรับปรุงงานตรงไหน
งานจึงเพิ่มอีกชั้น ทั้งทำเอกสารและคาดเดาว่าอีกฝ่ายต้องการอะไร ต่อให้พยากรณ์อารมณ์อีกฝ่ายได้เหมือนพยากรณ์อากาศ ก็ยังใช้แทนคำสั่งงานของวันพรุ่งนี้ไม่ได้ สิ่งที่ควรจดไว้ก่อนคือเงื่อนไขที่ยืนยันแล้ว
ทำไมถึงเหนื่อยกว่าปริมาณงานที่เห็น
เหตุผลสำคัญมีสองข้อ
ข้อแรกคือ ไม่รู้ว่าแค่ไหนจึงเรียกว่าเสร็จ ถ้าเกณฑ์ผ่านและคนอนุมัติยังไม่ชัด ส่งงานไปแล้วก็ยังวางใจไม่ได้
ข้อที่สองคือ ความรับผิดชอบเพิ่ม แต่อำนาจตัดสินใจไม่เพิ่มตาม ถ้ามีทั้งคำสั่งว่า “รีบส่ง” และ “ตรวจให้ละเอียด” โดยไม่มีใครตัดสินว่าอะไรต้องมาก่อน ความพยายามของคนทำเพียงคนเดียวก็แก้ข้อขัดแย้งนั้นไม่ได้
โมเดลความต้องการและทรัพยากรของงาน หรือ JD-R มองทั้งภาระงานและสิ่งที่ช่วยให้ทำงานได้ เช่น อิสระในการตัดสินใจ ข้อมูล การสนับสนุน และความชัดเจนของบทบาท ภาระที่สูงแต่ขาดตัวช่วยจึงเป็นมุมหนึ่งที่ใช้ทำความเข้าใจความเหนื่อยล้าได้ ไม่ได้หมายความว่ามีตัวช่วยแล้วจะรับภาระได้ไม่จำกัด Schaufeli อธิบายวิธีใช้กรอบนี้เพื่อทำความเข้าใจและปรับปรุงสภาพการทำงาน
องค์การอนามัยโลกจัดภาวะหมดไฟไว้ใน ICD-11 เป็น “ปรากฏการณ์ที่เกี่ยวกับอาชีพ” ไม่ใช่โรค โดยเชื่อมโยงกับความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานที่จัดการได้ไม่สำเร็จ อย่างไรก็ตาม การที่คำสั่งเปลี่ยนบ่อยเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอจะวินิจฉัยใคร หรือสรุปว่าที่ทำงานเป็นสาเหตุเดียวของอาการไม่สบาย
การอ้างงานวิจัยในที่นี้มีไว้เพื่อชวนดูเงื่อนไขการทำงานด้วย แทนที่จะจบที่คำว่า “เราอดทนไม่พอ”
เริ่มจากคำตอบสามข้อ ไม่ต้องทำบันทึกยาวทุกครั้ง
สิ่งที่ควรยืนยันก่อนเริ่มงานมีดังนี้
- งานที่ต้องส่ง: ทำเพื่ออะไร ต้องมีอะไรจึงถือว่าผ่าน และอะไรไม่จำเป็นในครั้งนี้
- ผู้ตัดสินใจ: ใครยืนยันแล้วจึงเดินหน้าต่อได้ และต้องให้ใครตรวจอีกหรือไม่
- กำหนดส่งและลำดับความสำคัญ: อะไรต้องเสร็จก่อน ภายในเมื่อไร
สำหรับคำสั่งวันจันทร์ อาจยืนยันสั้น ๆ ว่า
“ขอยืนยันว่าเป็นเอกสาร A4 หนึ่งหน้า เพื่อสื่อสารประเด็นสำคัญ ไม่รวมรายละเอียดเบื้องหลัง ให้ผู้รับผิดชอบตรวจ และส่งภายในวันอังคาร”
ถ้าเงื่อนไขสำคัญยังไม่ได้รับคำตอบ ต้องขอให้ยืนยัน อย่าถือว่าการเงียบคือการตกลง
ถ้าวันพุธต้องเพิ่มรายละเอียด ก็คุยต่อได้ว่า
“เข้าใจว่าครั้งนี้ต้องเพิ่มข้อมูลเบื้องหลังด้วย ถูกต้องไหมคะ? ถ้าเพิ่มจากฉบับวันอังคาร คาดว่าจะเสร็จวันพฤหัสบดี ต้องการให้ทำก่อนงานอื่นไหมคะ?”
เป้าหมายไม่ใช่เอาชนะด้วยคำว่า “ก็บอกไปแล้ว” แต่คือ ทำให้เห็นว่าอะไรเปลี่ยน ต้องใช้เวลาเพิ่มเท่าไร และจะให้เลื่อนงานไหน ถ้าคนที่คุยด้วยไม่มีอำนาจตัดสินใจ ก็ตกลงกันว่าจะให้ใครยืนยัน
การเปลี่ยนทีหลังไม่ได้ไร้เหตุผลเสมอไป
กฎหมายเปลี่ยน ลูกค้าให้ข้อมูลใหม่ พบความเสี่ยงด้านความปลอดภัย หรือเพิ่งพบเรื่องสำคัญที่ตกหล่น เหตุผลเหล่านี้อาจทำให้ต้องแก้ไข แม้งานจะผ่านการอนุมัติแล้วก็ตาม
สิ่งที่ควรแยกให้ชัดคือ
- ถ้ามีข้อมูลใหม่ ให้ระบุเป็นเงื่อนไขใหม่
- ถ้าเงื่อนไขมีอยู่แล้วแต่ตกหล่นหรือเข้าใจผิด ให้ทบทวนขั้นตอนการตรวจสอบ รวมถึงส่วนของตัวเราเอง
- ถ้าเป็นการเปลี่ยนความชอบหรือแนวทาง ให้ตกลงเกณฑ์ผ่านและลำดับความสำคัญใหม่
ถ้ายังแยกไม่ออก ลองถามว่า “เรื่องนี้เป็นเงื่อนไขเดิมที่ตรวจสอบไม่ครบ หรือเป็นเงื่อนไขที่เพิ่งเพิ่มเข้ามา?” บันทึกไม่ได้มีไว้ปัดความรับผิดชอบฝ่ายเดียว แต่ช่วยให้ทุกคนทำงานจากความเข้าใจเดียวกัน
จดเพียง “เงื่อนไขเดิม / เงื่อนไขใหม่ / เหตุผล / งานและกำหนดส่งที่ได้รับผลกระทบ / ผู้ยืนยัน” ก็พอ เก็บในที่ที่บริษัทอนุญาตและแชร์กับผู้เกี่ยวข้องที่จำเป็น อย่านำข้อมูลส่วนบุคคลหรือข้อมูลลับของบริษัทไปเก็บในพื้นที่ส่วนตัว
ถ้าถูกขัดจังหวะ ให้ทิ้งจุดกลับมาทำต่อไว้ด้วย
หลังรับโทรศัพท์หรือจัดการเรื่องด่วน เราอาจนึกไม่ออกว่าคิดถึงไหนแล้ว เหมือนต้องวางเอกสารและข้อมูลบน “โต๊ะทำงานในหัว” ให้เข้าที่อีกครั้ง ถ้านับแค่นาทีที่ใช้รับสาย ความยากในการกลับมาต่ออาจถูกมองข้าม
การทดลองระยะสั้นของ Mark และคณะในปี 2008 ซึ่งใช้งานตอบอีเมลจำลอง พบว่าเมื่อมีการขัดจังหวะ เวลาทำงานที่หักเวลารับมือสิ่งแทรกออกแล้วสั้นลง ขณะที่ผู้เข้าร่วมรายงานความเครียดและความกดดันด้านเวลามากขึ้น งานนี้ไม่ได้วัดเวลาเพิ่มเติมที่ใช้กลับมาต่องานโดยตรง จึงนำไปสรุปเวลาที่สูญเสียในทุกที่ทำงานหรือผลต่อสุขภาพระยะยาวไม่ได้
สิ่งหนึ่งที่ลองทำได้คือ ถ้าพอมีเวลาก่อนเปลี่ยนไปจัดการอีกเรื่อง ให้จดไว้หนึ่งบรรทัด
“กลับมาแล้วตรวจแหล่งที่มาของตัวเลขหน้าสาม ช่อง B ยังไม่ยืนยัน ตรวจเสร็จแล้วส่งฉบับล่าสุด”
จดว่า “กลับมาที่ไหน” “อะไรยังไม่ยืนยัน” และ “ทำอะไรต่อ” ไม่ต้องเลื่อนการรับมือเหตุฉุกเฉินเพื่อเขียนโน้ต และการทดลองข้างต้นก็ไม่ได้ทดสอบผลของโน้ตหนึ่งบรรทัด นี่เป็นข้อเสนอให้ลองดูว่าช่วยกลับมาต่องานของตัวเองได้หรือไม่
ถ้าถูกขัดจังหวะบ่อยเกินไป โน้ตส่วนตัวอาจไม่พอ ลองคุยเรื่องแบ่งหน้าที่รับโทรศัพท์ เกณฑ์ว่างานไหนเร่งด่วน และช่วงเวลารวบยอดคำถาม โดยยังดูแลงานที่รับผิดชอบและความปลอดภัย ไม่ใช่ตัดสินใจไม่รับสายที่จำเป็นไปเอง
แยกให้ออกว่าเรื่องไหนอยู่ในอำนาจของใคร
วิธีทำงานที่ได้รับมอบหมายให้ตัดสินใจเอง ก็เลือกได้ภายในอำนาจของเรา แต่ถ้าการตัดสินใจเปลี่ยนงบประมาณ กำหนดส่ง หรืองานของคนอื่น ต้องประสานกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
“ส่วนนี้ดำเนินการต่อได้ ส่วนงานที่เพิ่มเข้ามาคาดว่าจะทำให้งาน A ส่งช้าไปหนึ่งวัน ขอให้ช่วยยืนยันการเปลี่ยนลำดับความสำคัญ”
นี่ไม่ได้หมายถึงการโยนทุกเรื่องกลับขึ้นไป แต่เป็นการแยกว่าส่วนไหนเดินหน้าต่อได้ ส่วนไหนรอการยืนยัน ถ้ายังไม่มีคำตอบ ก็ติดตามให้ทันกำหนดที่ต้องใช้คำตอบนั้น อ่านเรื่องการแบ่งหน้าที่ต่อได้ที่ วิธีทำให้ขอบเขตการตัดสินใจและความรับผิดชอบชัดเจน โดยไม่แบกงานทั้งหมดไว้คนเดียว
ถ้าแชร์บันทึกแล้วแต่เกณฑ์ยังเปลี่ยนซ้ำ ๆ และความรับผิดชอบยังตกอยู่ที่คนเดิม ลองรวบรวมเหตุการณ์และผลกระทบต่องานเพื่อปรึกษาผู้จัดการหรือฝ่ายบุคคล การปรับหน้าที่หรือเปลี่ยนสภาพแวดล้อมการทำงานก็เป็นทางเลือก แต่ไม่ใช่คำแนะนำให้ลาออกทันทีโดยไม่คำนึงถึงการดำรงชีวิต หากมีปัญหาสุขภาพต่อเนื่อง ควรพิจารณาปรึกษาแพทย์หรือหน่วยงานอาชีวอนามัยด้วย
สรุป: อารมณ์ของคนใช้แทนข้อตกลงเรื่องงานไม่ได้
เริ่มจากงานที่กำลังทำอยู่หนึ่งชิ้น ยืนยันว่า “ต้องทำอะไร” “ใครตัดสินใจ” และ “เสร็จเมื่อไร” เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ให้จดสั้น ๆ ว่าเพิ่มอะไร และกระทบกำหนดส่งหรืองานอื่นอย่างไร
งานที่ผ่านการอนุมัติเมื่อวานไม่ได้รับประกันว่าจะไม่ต้องแก้อีก แต่ก็ไม่จำเป็นต้องลบข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อวานเคยตกลงกันอย่างไร ส่วนที่เราเข้าใจผิดก็ควรแก้ ส่วนที่เป็นเงื่อนไขใหม่ก็ควรนับเป็นการเปลี่ยนแปลง
เป้าหมายไม่ใช่เป็นแชมป์เกมเดาอารมณ์ แต่คือทำให้เห็นว่าเอกสารต้องแก้ตรงไหน และเงื่อนไขใดต้องตกลงกันใหม่ ส่วนเกมเดาอารมณ์ ถ้าไม่ต้องเล่นในเวลางานก็คงดี
เอกสารอ้างอิง (3 รายการ)
- World Health Organization (2019), “Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases”. อ่านเอกสาร
- Wilmar B. Schaufeli (2017), “Applying the Job Demands-Resources model: A how to guide to measuring and tackling work engagement and burnout”. อ่านเอกสาร
- Gloria Mark, Daniela Gudith, Ulrich Klocke (2008), “The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress”. อ่านเอกสาร
