Wenn eine gestern freigegebene Arbeit heute plötzlich falsch sein soll, kostet das mehr Kraft als die Überarbeitung allein. Du musst zusätzlich erraten, welche Vorgaben noch gelten. Ein sinnvoller erster Schritt: kurz festhalten, was als fertig gilt, wer entscheidet und was eine Änderung für Termine und andere Aufgaben bedeutet.
Änderungen gehören zur Arbeit. Schwierig wird es, wenn eine neue Vorgabe nicht als Änderung benannt wird und dir stattdessen vorgeworfen wird, die alte Absprache befolgt zu haben. Aus einer geänderten Anweisung allein lässt sich jedoch weder Laune noch böse Absicht ableiten. Die folgenden Gespräche und Notizen sind erfundene Beispiele zum Anpassen.
Wie aus einer Aufgabe zwei werden
Ein erfundenes Beispiel: Du erstellst ein Infoblatt für die Belegschaft.
- Montag: „Bitte kurz halten. Die wichtigsten Punkte reichen.“
- Dienstag: Du gibst die knappe Fassung ab. Die auftraggebende Person gibt sie frei.
- Mittwoch: „Die Hintergründe fehlen. Warum hast du die weggelassen?“
Die Überarbeitung ist zusätzlicher Aufwand. Wird die frühere Absprache aber nachträglich zu deinem Fehlurteil erklärt, kommt etwas hinzu: Beim nächsten Mal recherchierst du womöglich Hintergründe, nach denen niemand gefragt hat. Dann heißt es vielleicht, der Text sei zu lang. Der Maßstab, an dem du deine Arbeit verbessern könntest, verschwindet jedes Mal.
Aus der Aufgabe wird ein Ratespiel über die Laune des Gegenübers. Du kannst sie beobachten wie das Wetter. Ein verlässlicher Arbeitsauftrag für morgen entsteht daraus nicht.
Warum die Belastung größer sein kann als die Arbeitsmenge
Dabei wirken vor allem zwei Unsicherheiten zusammen.
Erstens bleibt offen, wann die Arbeit wirklich erledigt ist. Sind Anforderungen und Freigabe unklar, bringt auch die Abgabe wenig Sicherheit.
Zweitens kann die Verantwortung wachsen, ohne dass du mehr entscheiden darfst. Soll es zugleich schneller und gründlicher gehen, muss jemand die Priorität klären. Mehr Einsatz allein löst diesen Widerspruch nicht.
Das Job-Demands-Resources-Modell betrachtet neben den Anforderungen auch Ressourcen wie Handlungsspielraum, Informationen, Unterstützung und klare Rollen. Es hilft, Arbeitsbedingungen zu betrachten. Unterstützung bedeutet dabei nicht, dass unbegrenzt hohe Anforderungen tragbar wären. Schaufelis Leitfaden erläutert die praktische Anwendung.
Die WHO ordnet Burnout in der ICD-11 als berufsbezogenes Phänomen ein, nicht als Krankheit. Die Definition bezieht sich auf chronischen Arbeitsstress, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. Aus wechselnden Anweisungen allein lässt sich weder eine Diagnose noch die Arbeit als alleinige Ursache gesundheitlicher Beschwerden ableiten.
Drei Antworten reichen für den Anfang
Ein ausführliches Protokoll ist dafür nicht nötig. Kläre zunächst:
- Das Ergebnis: Wozu dient es? Was muss enthalten sein, und was gehört diesmal nicht dazu?
- Die Freigabe: Wer entscheidet, ob es so weitergehen kann? Ist eine weitere Prüfung erforderlich?
- Termin und Priorität: Was muss wann fertig sein, und was hat Vorrang?
Für den Auftrag vom Montag könnte die Bestätigung lauten: „Eine Seite mit den wichtigsten Punkten, ohne Hintergrundteil. Freigabe durch die auftraggebende Person, Abgabe am Dienstag.“ Bitte bei wichtigen offenen Punkten um eine Antwort. Die eigene Zusammenfassung ist noch keine erteilte Freigabe.
Kommt am Mittwoch der Hintergrundteil hinzu, lässt sich die Änderung so ansprechen:
„Wird zusätzlich ein Hintergrundteil benötigt? Wenn ich ihn in die Dienstagsfassung einarbeite, wäre die neue Fassung voraussichtlich am Donnerstag fertig. Soll diese Ergänzung Vorrang vor meiner anderen Aufgabe haben?“
So werden zusätzlicher Aufwand, Termin und Priorität sichtbar. Darf das Gegenüber nicht entscheiden, klärt gemeinsam, wer die Änderung bestätigen muss.
Nachträgliche Änderungen können berechtigt sein
Geänderte rechtliche Vorgaben, neue Informationen vom Kunden, ein Sicherheitsproblem oder ein entdeckter Fehler können eine Überarbeitung nötig machen. Das gilt auch für bereits freigegebene Arbeit.
Hilfreich ist, drei Fälle auseinanderzuhalten:
- Neue Informationen: Die Vorgaben aktualisieren und den Grund festhalten.
- Eine bestehende Anforderung wurde übersehen oder missverstanden: Die Lücke schließen und die Prüfung verbessern, auch den eigenen Anteil daran.
- Eine Vorliebe hat sich geändert: Neue Richtung und Priorität vereinbaren.
Ist die Einordnung unklar, hilft die Frage: „Habe ich eine ursprüngliche Vorgabe übersehen, oder ist diese Anforderung hinzugekommen?“ Aufzeichnungen schaffen eine gemeinsame Grundlage; sie entbinden nicht automatisch von Verantwortung.
Eine Änderungsnotiz kann die alte und neue Vorgabe, den Grund, die Folgen für Aufgaben und Termine sowie die bestätigende Person enthalten. Nutze dafür einen betrieblich vorgesehenen Ablageort und teile sie mit den zuständigen Beteiligten. Personenbezogene oder vertrauliche Daten gehören nicht in private Ablagen.
Nach Unterbrechungen leichter wieder einsteigen
Ein Anruf oder eine dringende Anfrage kann auch Zeit kosten, wenn die Unterbrechung längst vorbei ist. Stell dir eine Werkbank im Kopf vor: Dort liegen die Quelle, die du gerade prüfst, der nächste Satz und eine noch offene Frage. Nach der Unterbrechung musst du diese Dinge womöglich erst wieder zusammensuchen. Das ist der zusätzliche Aufwand beim Wiedereinstieg.
In einem kurzen Experiment mit simulierten E-Mail-Aufgaben berichteten Teilnehmende bei Unterbrechungen mehr Stress. Die Bearbeitungszeit ohne die Unterbrechungen war kürzer. Wiedereinstiegszeiten, langfristige Gesundheitsfolgen und Erinnerungsnotizen wurden damit nicht direkt untersucht. Die Untersuchung stammt von Mark, Gudith und Klocke (2008).
Wenn es möglich ist, hinterlasse vor dem Wechsel eine Zeile:
„Weiter auf Seite drei. Quellenprüfung für die Zahlen in Spalte B ist noch offen. Danach die aktuelle Fassung abgeben.“
Probiere es als Orientierung aus: Wo geht es weiter, was ist noch offen, was kommt als Nächstes? Verzögere dafür keine dringende Reaktion. Bei zu vielen Unterbrechungen lassen sich etwa die Telefonvertretung, Dringlichkeitskriterien oder feste Rückfragezeiten besprechen. Notwendige Aufgaben und Sicherheit müssen dabei gewährleistet bleiben.
Klären, welche Entscheidungen bei dir liegen
Wenn die Wahl der Arbeitsmethode zu deinem Aufgabenbereich gehört, nutze diesen Spielraum. Entscheidungen über Kosten, Termine oder die Arbeit anderer brauchen dagegen eine Abstimmung mit den zuständigen Personen.
„Diesen Teil kann ich weiterbearbeiten. Durch die Ergänzung würde sich Aufgabe A voraussichtlich um einen Tag verschieben. Bitte die neue Priorität bestätigen.“
Arbeite innerhalb deiner Befugnisse weiter und hake bei offenen Entscheidungen rechtzeitig vor dem Termin nach. Ausführlicher geht es darum im Beitrag zur Klärung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung.
Wechseln die Maßstäbe trotz geteilter Aufzeichnungen ständig, sprich mit einer geeigneten Führungskraft oder der Personalabteilung über konkrete Vorfälle und ihre Folgen für die Arbeit. Andere Aufgaben oder ein anderes Arbeitsumfeld können Optionen sein; die persönlichen und finanziellen Rahmenbedingungen gehören zur Abwägung. Bei anhaltenden gesundheitlichen Beeinträchtigungen kommt auch ärztliche oder betriebsärztliche Unterstützung infrage.
Laune ersetzt keinen Arbeitsauftrag
Fang mit einer aktuellen Aufgabe an: Was soll entstehen, wer gibt es frei, und bis wann? Halte bei Änderungen den zusätzlichen Aufwand und die Folgen für Termine und Prioritäten fest. Korrigiere eigene Missverständnisse und benenne neu hinzugekommene Vorgaben als Änderungen.
Die Freigabe von gestern garantiert nicht, dass nie wieder etwas geändert werden muss. Sie darf aber Teil der Dokumentation bleiben. Damit kann es wieder um die eigentliche Arbeit gehen, statt um die nächste Runde im Launen-Ratespiel.
Quellen (3)
- World Health Organization (2019), „Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases“. Quelle
- Wilmar B. Schaufeli (2017), „Applying the Job Demands-Resources model: A how to guide to measuring and tackling work engagement and burnout“. Quelle
- Gloria Mark, Daniela Gudith und Ulrich Klocke (2008), „The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress“. Quelle
