Sếp hỏi “Tại sao?” hết lần này đến lần khác, nhưng bạn trả lời thế nào cũng chỉ nhận lại “Sai rồi”. Hoặc sếp yêu cầu bạn truyền đạt với bộ phận khác, rồi khi bạn mang những vướng mắc của họ về, lại nói “Tại em truyền đạt không tốt”. Trong những tình huống ấy, điều cần làm không chỉ là giải thích khéo hơn, mà còn là xác nhận đang cần quyết định việc gì và ai có quyền quyết định.
Trước hết, hãy tách riêng những sự việc đã kiểm chứng, nhận định của bạn, điều kiện của bộ phận kia và những việc bạn không có quyền quyết. Thay vì cố đoán đối phương là người thế nào, hãy làm rõ phạm vi công việc: “Tôi sẽ tổng hợp điều kiện và báo cáo. Việc thay đổi điều kiện sẽ được chuyển lại cho người có trách nhiệm quyết định.” Bài viết này trình bày cách nhìn đó, cùng những câu trả lời ngắn để bạn lựa chọn tùy hoàn cảnh.
Bài viết bắt đầu từ trải nghiệm của người viết khi bị bào mòn giữa chỉ đạo của cấp trên và thực tế ở bộ phận khác. Những đoạn hội thoại dưới đây được biên soạn thành ví dụ chung để dùng trong công việc, không chép lại nguyên văn một cuộc trao đổi cụ thể. Có lúc chỉ muốn nói “Sếp tự đi mà nói”, nhưng khi nhận phần truyền đạt, chẳng hiểu sao cả trách nhiệm cuối cùng cũng theo về. Ban đầu chỉ được nhờ làm chim bồ câu đưa thư, vậy mà trong gói hàng lại có thêm trách nhiệm. Cảm giác bất hợp lý ấy cần được tháo gỡ, thay vì dừng lại ở lời than phiền.
Người truyền đạt bỗng thành người đã quyết định
Hãy hình dung một tình huống đề nghị bộ phận khác áp dụng cách vận hành mới. Sếp quyết định hướng đi, người phụ trách truyền đạt, còn bộ phận kia trực tiếp vận hành. Ở đây có ít nhất ba công việc khác nhau.
- Quyết định: xác định mục tiêu, thứ tự ưu tiên và những điều kiện có thể thay đổi
- Truyền đạt: phân biệt việc đã chốt với việc chưa chốt, rồi chuyển lại chính xác câu trả lời của bên kia
- Vận hành: kiểm tra điều kiện thực hiện, khối lượng công việc thực tế và cách làm có thể duy trì
Nếu không phân biệt những phần này mà cứ thúc “Gọi điện đi đã”, người phụ trách có thể không nắm quyền quyết định nhưng lại phải chịu hết va chạm với bộ phận kia. Nếu mối lo đã được báo trước không được xem xét, rồi khi nó thành hiện thực, chỉ cách truyền đạt bị đem ra trách, thì còn có vấn đề khác ngoài kỹ năng giải thích.
Tất nhiên, nếu quên liên hệ, nói việc chưa chốt như thể đã có quyết định, hoặc hiểu sai câu trả lời, người truyền đạt vẫn có phần phải sửa. Đây không phải chuyện trả lại tất cả bằng câu “Không phải trách nhiệm của tôi”. Điều cần làm là tách phần mình phải sửa khỏi phần cần người có thẩm quyền quyết định.
“Tại sao” để tìm nguyên nhân và “tại sao” không có lối ra
Câu hỏi đào sâu nguyên nhân có thể giúp cải thiện công việc. Nhưng nếu mỗi câu trả lời đều bị bác bỏ mà bạn vẫn không biết còn thiếu gì hay cần kiểm tra gì tiếp, cuộc trao đổi đang tiến gần đến chất vấn dồn ép. Trong bài này, trạng thái đó được gọi là “tấn công bằng câu hỏi tại sao”. Đây là cách mô tả cuộc trao đổi, không phải nhãn để chẩn đoán một con người.
Điều đáng xem không phải số lần hỏi, mà là sau mỗi câu hỏi, chúng ta biết thêm được gì. Sự việc và giả thuyết có rõ hơn không? Có xem xét quy trình hoặc điều kiện ngoài phần việc của riêng bạn không? Nhận định có thể thay đổi khi có bằng chứng mới không? Có xác định được bước kiểm tra hoặc cải tiến tiếp theo không? Ngược lại, nếu lần nào cũng quay về “Vì em kém”, việc xem xét vấn đề đã dừng lại.
Chẳng hạn, với sự việc “Thông báo bị chậm”, có thể kiểm tra “Chưa phân công người phụ trách?”, “Nội dung đề nghị chưa được chốt?” hoặc “Không biết phải xác nhận với ai?”. Khi đó sẽ thấy chỗ có thể sửa. Tuy nhiên, nguyên nhân không nhất thiết chỉ có một. Tóm tắt được thành một câu gọn ghẽ khác với việc lời giải thích ấy đã được kiểm chứng bằng bằng chứng.
Lặp lại câu “Tại sao?” năm lần không tự động đưa chúng ta đến nguyên nhân gốc. Nếu nối các câu trả lời bằng những giả định chưa kiểm tra, kết quả có thể chỉ là một câu chuyện nghe có vẻ hợp lý.
Chỉ nói “Sai rồi” thì chưa biết bước tiếp theo là gì
Bản thân việc hướng dẫn bằng câu “Hãy suy nghĩ đi” không có gì sai. Không vội đưa đáp án và dành thời gian để người khác tự suy nghĩ cũng có ý nghĩa. Nhưng để thời gian ấy giúp công việc tiến lên, cần có chỗ đặt chân: mục tiêu, giới hạn và cách xác nhận.
Khi hỏi lại, thay vì lập tức thử đối phương bằng câu “Hãy nói quan hệ nhân quả đúng trong một câu”, bạn có thể thu hẹp điều cần hỏi.
“Trong phần giải thích hiện tại, em còn thiếu sự việc hoặc tiền đề nào ạ?”
“Lần này mình nên ưu tiên tìm nguyên nhân, hay xác định cách xử lý tiếp theo ạ?”
“Em có thể lập phương án dựa trên tiền đề này trước, rồi xin xác nhận khi làm đến bước này không ạ?”
Một câu hỏi không được trả lời chưa đủ để kết luận đối phương có ý định kiểm soát bạn. Có thể họ cũng chưa hệ thống được vấn đề, cần thời gian giải thích hoặc chưa hiểu đúng câu hỏi. Nếu việc không nêu tiêu chí cứ lặp lại, hãy ghi nhận diễn biến và ảnh hưởng đến công việc, rồi cân nhắc một đầu mối xác nhận khác.
Khi chịu áp lực mạnh hoặc lo bị trả đũa, bạn không có nghĩa vụ phải hỏi vặn trực tiếp. Có thể kết thúc cuộc trao đổi sớm, xác nhận lại bằng văn bản, trao đổi khi có người cùng tham dự hoặc dùng kênh tư vấn phù hợp với hoàn cảnh.
Đưa “Tôi suy đoán thì là sáng suốt, bạn suy đoán thì là tưởng tượng” trở lại với sự việc
Một người nhắc “Đừng nói chỉ vì em nghĩ thế”, nhưng lại khẳng định nội tâm người khác bằng câu “Em quá tự cao”. Nếu cách đối xử ấy tiếp diễn, vấn đề không chỉ là việc suy đoán, mà còn là thiếu một chuẩn chung để kiểm chứng suy đoán của mỗi bên.
Đáp lại bằng “Chính anh/chị mới là người quy chụp” dễ biến cuộc trao đổi thành những lời đánh giá con người ném qua ném lại. Để quay về phần công việc có thể sửa, hãy tách sự việc, ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá và hành động lần tới.
Ví dụ, nếu bị nói “Tự ý làm”, hãy hỏi “Ở công việc nào, đến bước nào thì em cần dừng lại để xin xác nhận?”. Nếu bị nói “Truyền đạt không tốt”, hãy làm rõ “Nội dung đã truyền đạt sai ở đâu, và bên kia chưa nhận được thông tin gì?”.
“Để em sửa cụ thể, anh/chị có thể chỉ rõ lời nói hoặc hành động gây vấn đề và tiêu chí cần xin xác nhận trong lần tới không ạ?”
Cũng nên dùng cùng một thước đo cho lời giải thích của mình. Thay vì khẳng định “Bộ phận kia chắc chắn không chịu”, có thể nói “Lần trước họ trả lời rằng điều kiện này khiến việc thực hiện khó khăn. Em muốn xác nhận lần này điều kiện đã thay đổi chưa”. Như vậy, điều đã biết và điều dự đoán được tách riêng.
Trước khi chuyển nguyên chỉ thị, hãy xác nhận đang yêu cầu điều gì
Với việc do bộ phận khác trực tiếp vận hành, mong muốn của phía mình chưa chắc đã đủ để thực hiện. Hỏi về điều kiện của họ là một phần công việc riêng, không đồng nghĩa với chống lệnh.
Tuy nhiên, người phụ trách cũng không được tự biến một việc đã được quyết định chính thức thành “chỉ là đề nghị”. Trước tiên, cần thống nhất với người giao việc: điều gì đã chốt, điều kiện nào còn có thể thương lượng và yêu cầu nào vẫn đang cần điều phối. Nếu tổ chức đã có quy định về thẩm quyền hoặc quy trình, hãy kiểm tra cả những điều đó.
Có thể xác nhận trước bằng những câu như sau.
“Em nên truyền đạt nội dung này như quyết định đã chốt, hay mình vẫn đang trao đổi điều kiện thực hiện ạ?”
“Nếu bên kia đề nghị thay đổi điều kiện, em muốn xác nhận phần nào em có thể tự trả lời và phần nào cần mang về xin ý kiến ạ.”
Nếu vẫn ở giai đoạn điều phối, có thể trao đổi với bộ phận kia như sau.
“Phía chúng tôi muốn triển khai theo hướng X. Với vai trò trực tiếp vận hành, anh/chị có thể cho biết những vướng mắc và điều kiện cần thiết để thực hiện không? Nếu có phần khó đáp ứng, chúng tôi cũng muốn trao đổi về phạm vi có thể làm hoặc phương án thay thế.”
Thay vì chỉ chuyển tiếp áp lực bằng câu “Sếp nói thế”, hãy cho biết muốn đạt điều gì và còn có thể bàn bạc ở đâu. Thôi làm chim bồ câu đưa thư không có nghĩa là ngừng chuyển thông tin. Đó là kiểm tra trong gói hàng có gì và cần giao đến ai.
Trước và sau cuộc gọi, ghi rõ ai cần quyết định
Ngay cả khi được yêu cầu “Gọi ngay đi”, bạn vẫn nên làm rõ mình có thể hứa điều gì trong cuộc gọi. Càng gấp, việc chưa chốt càng dễ biến thành lời hứa miệng.
Trước cuộc gọi, có thể xác nhận ngắn gọn như sau.
“Em sẽ liên hệ để kiểm tra ngay. Nếu cần thay đổi điều kiện hoặc trả lời ngoài thẩm quyền, em sẽ mang về xin ý kiến. Sau cuộc gọi, em sẽ báo lại câu trả lời và các điểm chưa chốt ạ.”
Sau cuộc gọi, đừng chỉ kể cảm nhận chung; hãy tách câu trả lời, điều kiện và việc đang chờ quyết định.
“Em đã trao đổi với bên kia. Họ trả lời X có thể làm, nhưng Y khó đáp ứng với nhân sự hiện tại. Phương án thay thế được đề xuất là Z. Em chưa hứa thay đổi điều kiện thực hiện. Nhờ anh/chị quyết định bỏ phần Y để tiếp tục hay điều chỉnh lịch ạ.”
Ghi chép nên là tấm bản đồ để sau này tiếp tục công việc, hơn là vũ khí để dồn ai vào chân tường. Phân biệt lời trích dẫn với cách hiểu của mình, và lưu ở nơi đã được phê duyệt để những người liên quan cần thiết có thể kiểm tra. Không chuyển dữ liệu cá nhân hoặc thông tin mật của công ty sang nơi lưu trữ riêng hay công cụ AI chưa được phép sử dụng.
Chuyển lại việc cần quyết định khác với bỏ mặc công việc
Nếu chỉ dừng ở “Đây không phải trách nhiệm của tôi”, người nhận tiếp có thể không biết làm gì. Khi chuyển lại, hãy gửi kèm những gì đã xác nhận, việc còn chưa chốt và ai cần quyết định. Khi đó, ranh giới trách nhiệm mới trở thành cách làm cụ thể.
- Tiếp tục tổng hợp và liên hệ trong phạm vi thẩm quyền của mình
- Xin người có thẩm quyền xem xét việc đổi điều kiện, thứ tự ưu tiên và phê duyệt khối lượng công việc phát sinh
- Trao đổi với người phụ trách bộ phận kia về những quyết định thuộc phần vận hành của họ
- Xác nhận đầu mối liên hệ và cách xử lý tạm thời nếu đến hạn vẫn chưa có quyết định
“Với điều kiện hiện tại, em có thể làm đến phần A. Phần B làm thay đổi khối lượng công việc của bộ phận khác và lịch triển khai, nên cần anh/chị X quyết định. Nếu đến ngày mai chưa chốt được hướng đi, em có thể tạm làm riêng phần A trước không ạ?”
Điều quan trọng không phải đẩy trách nhiệm ngược sang người khác, mà là nối việc cần quyết với người có quyền quyết. Người có năng lực thường làm được cả liên hệ, sắp xếp lẫn bù vào chỗ thiếu. Dù vậy, “làm được” không đồng nghĩa với “nhận hết”.
Khi hướng dẫn người khác, đừng biến công việc thành trò đoán tâm trạng sếp
Khi đến lượt mình giao việc cho đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn, hãy xem có đang tái tạo cùng một cấu trúc hay không. Việc đối phương làm theo chưa cho biết họ đã đồng thuận hay chỉ không thể từ chối.
Có năm điểm tựa nên cung cấp: công việc này nhằm mục đích gì; điều kiện nào bắt buộc phải giữ; dựa vào đâu để đánh giá tốt hay chưa; đến bước nào cần xác nhận với ai; và khi nào, bằng cách nào họ có thể báo điều kiện quá khó đáp ứng.
Thay vì chỉ nói “Làm tài liệu tốt hơn đi”, hãy cụ thể: “Trong cuộc họp ngày mai, mình muốn so sánh A với B để quyết định. Chi phí và thời hạn là hai mục bắt buộc. Số nào chưa biết thì ghi rõ là ước tính. Chiều nay mình xem trước dàn ý.” Khi ấy, người nhận việc có chỗ để bắt đầu suy nghĩ.
Sau đó, tiếp tục nhìn lại: phương án có thay đổi khi họ nêu lo ngại không, họ có nói được điều kiện nào không thể đáp ứng không, việc làm lại và khối lượng công việc có giảm không, có để lại tiêu chí dùng được cho lần sau không. Việc họ tiếp tục tìm đến trao đổi là một dấu hiệu, nhưng riêng điều đó chưa chứng minh đây là nơi mọi người có thể yên tâm lên tiếng. Người không tìm đến trao đổi cũng có thể có nhiều lý do khác nhau.
Mục tiêu không phải khiến mọi người không quyết được gì khi thiếu mình, mà là tạo điều kiện để họ tự quyết trong khi vẫn thực hiện những xác nhận cần thiết.
Nghiên cứu giúp soi rõ bối cảnh, không dùng để phán xét người trước mặt
Tâm lý học và nghiên cứu tổ chức có thể mở thêm góc nhìn khi suy nghĩ về những trải nghiệm như thế ở nơi làm việc. Tuy nhiên, đọc các nghiên cứu dưới đây không giúp chúng ta tự động biết ý định của một người sếp hay nguyên nhân khiến sức khỏe của ai đó thay đổi.
Thí nghiệm năm 1959 của Festinger và Carlsmith xem xét cách người tham gia đánh giá một công việc sau khi đã nói với người khác rằng công việc nhàm chán ấy thú vị. Kết quả cho thấy thái độ thay đổi nhiều hơn trong điều kiện có ít lý do biện minh từ bên ngoài. Đây không phải bằng chứng cho câu “Cứ gây áp lực mạnh là người ta sẽ đổi suy nghĩ”. Cũng không thể gọi mọi yêu cầu xin lỗi hoặc giải thích trong công việc là thao túng tâm lý.
Nghiên cứu về cải tạo tư tưởng của Lifton bàn đến những môi trường kiểm soát thông tin và giao tiếp. Nó có thể gợi mở cách nhìn về môi trường thông tin khép kín, nhưng bối cảnh nghiên cứu không đồng nhất với nơi làm việc thông thường. Chỉ riêng nội quy công ty hoặc hạn chế thông tin bên ngoài không đủ để coi đó là cải tạo tư tưởng.
Mô hình khả năng xử lý thông tin kỹ lưỡng, hay Elaboration Likelihood Model, của Petty và Cacioppo hệ thống hóa mối liên hệ giữa mức độ xem xét nội dung và sự thay đổi thái độ trong quá trình thuyết phục. Động lực, khả năng suy xét và hoàn cảnh đều quan trọng, nhưng không thể rút gọn thành “Người mệt mỏi luôn làm theo người nói lớn”. Riêng lý thuyết này cũng không cho phép kết luận sếp cố tình dùng chất vấn để tước khả năng suy nghĩ của người khác.
Nghiên cứu năm 1999 của Edmondson đề cập mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi trong các nhóm làm việc. Nó giúp suy nghĩ về điều kiện để mọi người có thể nói ra điều chưa hiểu hoặc điều lo ngại. Tuy nhiên, khảo sát này chưa xác lập được quan hệ nhân quả. An toàn tâm lý không có nghĩa là mọi điều mình nói đều được chấp nhận hoặc các tiêu chuẩn công việc bị xóa bỏ.
Trong lý thuyết học tập tổ chức, Argyris và Schön phân biệt việc điều chỉnh bên trong mục tiêu, tiêu chí sẵn có với việc xem xét lại chính những mục tiêu, tiêu chí ấy. Cách thứ nhất không phải lúc nào cũng xấu. Có những lỗi sửa được bằng quy trình thông thường. Nhưng nếu cùng một va chạm cứ lặp lại, cần xem lại cả cơ chế ai quyết việc gì, thay vì chỉ “nói mạnh hơn”.
Trong thí nghiệm năm 2016 của Frenda và cộng sự về giấc ngủ và lời nhận sai sự thật, sinh viên ở điều kiện không ngủ một đêm ký vào văn bản thừa nhận hành vi mình không thực hiện nhiều hơn. Nghiên cứu không trực tiếp xem xét sự mệt mỏi do họp hành hay việc phủ nhận bản thân ở công sở, nên không thể áp thẳng vào một tình huống đời thường.
Điều nên mượn từ nghiên cứu là câu hỏi để kiểm tra, hơn là nhãn để dán lên người khác. Có thể nêu ý kiến khác không? Có đầu mối tư vấn bên ngoài không? Tiêu chí đánh giá có được chia sẻ không? Khi mệt, có được kiểm tra lại hoặc tạm hoãn quyết định không?
AI gọi tên được vấn đề không có nghĩa là đã kiểm chứng sự việc
Có người cảm thấy internet và AI giúp diễn đạt rõ hơn điều khiến mình thấy bất ổn. Việc không tự khép lại bằng “Chắc tại mình yếu”, mà tìm được cách phân chia công việc hoặc xin tư vấn, có thể hữu ích.
Tuy nhiên, câu trả lời “Đó là kiểm soát” của AI không chứng minh ý định của đối phương và cũng không xác lập một vụ quấy rối nơi làm việc. Nếu thông tin được kể thiên lệch, câu trả lời cũng có thể thiên lệch. Không đưa vào thông tin có thể nhận diện công ty hoặc cá nhân. Có thể dùng AI để tách sự việc khỏi suy đoán, sắp xếp câu hỏi và tìm cách diễn đạt; còn quy định và nghiên cứu thì cần kiểm tra ở nguồn gốc đáng tin cậy.
Kết luận theo thời đại như “Người thế hệ cũ không thay đổi được” hay “Giờ có AI rồi, gây áp lực không còn tác dụng” cũng quá vội vàng. Chênh lệch vị thế liên quan đến đánh giá công việc và sinh kế không biến mất chỉ vì được gọi tên. Thay vì nhìn số năm kinh nghiệm, hãy xem người đó có nghe lo ngại, điều chỉnh điều kiện và kiểm tra lại cách làm hay không.
Nếu áp lực mạnh kéo dài, ảnh hưởng đến công việc hoặc cuộc sống, đừng cố một mình tranh luận cho thắng. Hãy tìm những kênh có thể sử dụng, như cấp trên đáng tin cậy, bộ phận tư vấn trong tổ chức hoặc nơi tư vấn lao động tại địa phương. Khi sức khỏe thay đổi, cũng không nên tự kết luận đó là “yếu đuối” hay “chỉ do nơi làm việc”; có thể trao đổi với cơ sở y tế hoặc người phụ trách sức khỏe nghề nghiệp khi cần.
Bắt đầu bằng một việc sẽ mang về xin quyết định
Trước đây, người viết thường ôm suy nghĩ “Phải làm cho việc này thông được”, dù biết sẽ có phản đối. Giờ đây, tôi thấy tách việc tổng hợp điều kiện khỏi việc quyết định thay đổi điều kiện giúp mình nhìn rõ hướng đi của công việc hơn. Đây là trải nghiệm cá nhân, không phải lời hứa rằng dùng cùng một câu nói sẽ làm hoàn cảnh của tất cả mọi người thay đổi.
Nếu chỉ thử một điều trong lần liên hệ tới, hãy xác nhận trước “Cần hỏi bên kia điều gì, và từ đâu trở đi phải mang về xin ý kiến?”. Sau đó, ghi riêng phần đã làm, điều kiện của bên kia và việc đang chờ quyết định.
“Em đã xác nhận đến đây. Phần tiếp theo cần có quyết định ạ.”
Chỉ cần sắp xếp thông tin để nói được câu này, ranh giới giữa việc truyền đạt và việc quyết định đã dễ nhìn hơn. Hoàn thành phần việc của mình. Nhưng nhận nhiệm vụ giao hàng không có nghĩa là phải đứng tên chịu trách nhiệm cho mọi thứ nằm trong gói hàng.
Nếu muốn nghĩ tiếp về “Phần nào mình nên tự sắp xếp, phần nào cần chuyển lại cho người quyết định”, có thể đọc thêm Sắp xếp công việc mà vẫn giữ rõ ranh giới trách nhiệm, để không ôm hết áp lực từ sếp.
- Festinger, L., & Carlsmith, J. M. (1959), “Cognitive Consequences of Forced Compliance”. Thí nghiệm về lời mô tả một công việc và cách đánh giá công việc ấy sau đó. Bài nghiên cứu
- Lifton, R. J. (1961; ấn bản 1989), Thought Reform and the Psychology of Totalism. Sách về môi trường cải tạo tư tưởng trong bối cảnh lịch sử. Thông tin từ nhà xuất bản
- Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986), Communication and Persuasion. Sách trình bày mô hình Elaboration Likelihood Model. Thông tin từ nhà xuất bản
- Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. (1986), “The Elaboration Likelihood Model of Persuasion”. Bài viết lý thuyết xuất bản cùng năm. Toàn văn do tác giả công bố
- Edmondson, A. C. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Nghiên cứu về an toàn tâm lý và hành vi học hỏi trong nhóm. Bài nghiên cứu
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Thông tin thư mục
- Argyris, C. (1977), “Double Loop Learning in Organizations”. Bài viết về việc học thông qua xem xét lại chính mục tiêu và chính sách. Nguồn chính thức
- Frenda, S. J., Berkowitz, S. R., Loftus, E. F., & Fenn, K. M. (2016), “Sleep deprivation and false confessions”. Thí nghiệm về điều kiện ngủ và việc ký xác nhận nội dung sai sự thật. Bài nghiên cứu
