Einleitung
Was bei der Arbeit wirklich erschöpft, ist nicht ein strenger Chef.
Ist ein Chef streng, entscheidet aber klar, setzt Prioritäten, hat ein Ziel und sagt, wo Ihre Verantwortung anfängt und aufhört, kann man damit noch arbeiten.
Am anstrengendsten ist ein Chef, der so etwas tut:
- Er entscheidet nicht
- Er teilt keine Informationen
- Er macht aus vagen Ideen keine klaren Anforderungen
- Er erledigt Dinge mit einer schwammigen mündlichen Bemerkung
- Er ändert später seine Meinung
- Er bauscht einen kleinen Fehler zur Schuld für das ganze Vorhaben auf
- Am Ende schiebt er es auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters
Unter einem solchen Chef leiden diejenigen am meisten, die Anforderungen klar benennen können (also sagen können, was getan werden muss, warum, wer entscheidet und unter welchen Bedingungen).
Um die Arbeit voranzubringen, schauen Sie auf das Ziel, die aktuelle Lage, die Ursache, die Beteiligten, die Bedingungen für die Umsetzung, die Risiken und darauf, wer entscheidet. Der Chef dagegen sieht nur den Eindruck an der Oberfläche und ein paar Schwachstellen und kritisiert nur diese.
Die Folge: Sie reden auf unterschiedlichen Ebenen.
Sie sprechen darüber, wie die Arbeit aufgebaut ist. Der Chef spricht darüber, wie sie aussieht. Sie lösen das Hauptproblem. Der Chef greift kleine Verbesserungspunkte auf.
Wenn sich dieser Abstand aufhäuft, ist der Chef keine Unterstützung mehr, sondern nur noch Lärm.
1. Von einem Chef brauchen Sie nur Entscheidungen, Prioritäten und Verantwortung
Manche Menschen bringen Arbeit weitgehend allein voran.
Zum Beispiel Menschen, die Dinge wie diese können:
- Das Ziel ordnen
- Die aktuelle Lage erfassen
- Den Engpass finden
- Optionen in Plan A, B und C aufteilen
- Risiken erkennen, bevor sie eintreten
- Mit anderen Abteilungen sprechen
- Die Beteiligten ins Boot holen
- Alles schriftlich festhalten
- Die Arbeit stoppen, wenn ein Unfall droht
- Bei Bedarf schnell einen Vorschlag ausarbeiten
Für jemanden, der all das kann, ist die Rolle, die er vom Chef braucht, ziemlich klein.
Was so jemand vom Chef wirklich will, ist nur Folgendes:
- Entscheiden
- Prioritäten setzen
- Die Anfrage offiziell an andere Abteilungen weitergeben
- Verantwortung übernehmen
- Nach oben erklären und als Puffer dienen
- Keine unnötigen Änderungen in letzter Minute hinzufügen
Ein Chef, der das nicht tut, ist dagegen ein echtes Hindernis.
Er sagt „Legen Sie los", entscheidet aber nichts. Er sagt „Denken Sie selbst nach", setzt aber keine Prioritäten. Er sagt „Reden Sie mit der anderen Abteilung", gibt aber keinen offiziellen Rückhalt. Er fragt „Wie läuft es?", übernimmt aber keine Verantwortung. Und am Ende setzt er Sie unter Druck mit „Warum haben Sie das gemacht?" oder „Warum haben Sie das nicht gemacht?"
Das bringt als Chef keinen Mehrwert. Es bringt Lärm in die Arbeit.
2. „Mit der Führung reden können" und „Anforderungen klar benennen können" sind verschiedene Fähigkeiten
Manche Führungskräfte können sehr gut mit denen über ihnen reden.
Sie sprechen mit der Geschäftsleitung. Sie sitzen in Besprechungen. Sie holen Meinungen ein. Sie kommen mit etwas zurück, das nach einer Richtung klingt. Sie sagen überzeugend „Wir kümmern uns darum".
Von außen sieht allein das schon nach einer Führungskraft aus.
Das eigentliche Problem kommt aber danach.
Können sie das Vage, das sie von oben gehört haben, in klare Vorgaben verwandeln, mit denen das Team darunter arbeiten kann?
Nach einer Besprechung müssten sie es so aufschlüsseln:
- Was entschieden wurde
- Was noch nicht entschieden ist
- Wer entscheidet
- Wer die eigentliche Arbeit macht
- Wer was erfahren muss
- Was bis wann getan wird
- Unter welchen Bedingungen es weitergeht
- Unter welchen Bedingungen es gestoppt wird
- Welche Risiken es gibt
- Ob es wirklich bereit ist, ans Team weitergegeben zu werden
Erst wenn es so weit aufgeschlüsselt ist, können die Ausführenden sich bewegen.
Eine Führungskraft, die diese Umsetzung nicht beherrscht, wirft das Schwammige von oben einfach nach unten ans Team weiter.
„Anscheinend fängt im Juli irgendetwas an." „Sprich mit S und leg los." „Organisiere noch diesen Monat eine Besprechung." „Mach erst mal irgendwas." „Wie läuft es?" „Warum geht das nicht voran?"
Diese Person nimmt an den Besprechungen teil, benennt aber keine Anforderungen.
Mit denen oben reden zu können und die Arbeit so zu gestalten, dass die unten handeln können, sind zwei getrennte Fähigkeiten.
3. Wenn Sie Anforderungen klar benennen können, behandeln Sie Ihren Chef als Freigabe-Schranke
Wenn Sie gut darin sind, Anforderungen klar zu benennen, kann es Sie auslaugen, den Chef als Ansprechpartner zum Beraten zu nutzen.
Denn beim Beraten entsteht oft mehr Vages, oberflächliche Kommentare ziehen Sie vom Hauptproblem weg, oder es ändert sich nachträglich, was als „fertig" gilt.
In dem Fall ist es besser, den Chef nicht als Berater, sondern als Freigabe-Schranke zu behandeln.
Sie können zum Beispiel sagen:
Ich gehe hier mit Plan A vor. Bedenken gibt es bei B und C, beide sind bereits geklärt. Wenn nichts dagegen spricht, mache ich mit A weiter.
Oder:
Es gibt drei Optionen: A, B und C. Wenn ich Auswirkungen und Aufwand betrachte, halte ich A für vernünftig. Bitte entscheiden Sie, welche wir nehmen.
Oder:
Da dies im ganzen Unternehmen eingeführt wird, brauchen wir eine offizielle Anfrage an andere Abteilungen. Wenn wir weitermachen, entscheiden Sie bitte, welche Abteilungen helfen, wer die Ansprechpersonen sind und welche Priorität gilt.
So grenzen Sie ein, worüber der Chef nachdenken muss.
Sie lassen Ihren Chef nicht bei null anfangen. Sie lassen ihn wählen. Sie lassen ihn entscheiden, und nur entscheiden. Sie lassen ihn sagen, wo die Verantwortung liegt.
Wenn Sie Anforderungen klar benennen können, ist es besser, erst selbst alles zu ordnen und dann den Chef um Freigabe, eine Auswahl, eine offizielle Anfrage und die Übernahme der Verantwortung zu bitten.
4. Selbst wenn Sie das Hauptproblem lösen, werden Sie wegen kleiner Verbesserungspunkte abgetan
Das wirklich Ärgerliche an oberflächlichen Chefs ist: Selbst wenn das Hauptproblem gelöst ist, greifen sie Nebenmängel auf und lehnen alles ab.
Nehmen wir an, ein Dokument für einen Mitarbeiter wurde dreimal an die Personalabteilung zurückgeschickt.
Um das Problem der Nichtzustellung zu beheben, richten Sie folgendes Verfahren ein:
- Klar angeben, dass es an die Person selbst gerichtet ist
- Aufdrucken, dass es für den Teilnehmer der Schulung persönlich ist
- Auch Abteilung und Namen des Teilnehmers aufdrucken
- Einen Pfeil hinzufügen, der zeigt, wo man hinschauen soll
- Bitten, dass die Person bei Problemen mit dem Empfang den Grund notiert und das Blatt an die Personalabteilung zurückschickt
- Mitteilen, dass das Blatt weggeworfen werden kann, wenn alles gut gelaufen ist
- Alles zusammen mit dem Hauptdokument versenden
Ergebnis: Das Hauptdokument hat die Person erreicht.
Das heißt, das Hauptproblem „es kommt nicht an" ist gelöst.
Eine oberflächliche Prüfung läuft aber so ab:
„Die Handschrift bei der Adresse auf dem beigelegten Blatt ist unordentlich." „Das ist doch eine Beschwerde, oder?" „Ist das nicht einseitig?" „Sprich mit der Person und finde die wahre Ursache heraus." „Und was ist die wahre Ursache? Wissen wir nicht."
Das ist eine ziemlich schwache Prüfung.
Denn sie schaut nicht auf das Hauptproblem, auf das sie schauen sollte.
Geprüft werden sollte Folgendes:
- Was die drei Rücksendungen verursacht hat
- Ob ein Weg geschaffen wurde, der die Person erreicht
- Ob die Person eine Möglichkeit zu antworten hat, wenn sie Schwierigkeiten hat
- Ob das Hauptdokument angekommen ist
- Ob sich dieselbe Nichtzustellung künftig verhindern lässt
Dass die Handschrift auf dem beigelegten Blatt schwer lesbar ist, ist höchstens etwas, das man beim nächsten Mal verbessert.
Es ist kein Grund, die Tatsache zu verwerfen, dass das Hauptproblem gelöst wurde.
5. Wenn die Kritik „einseitig" danebenliegt
Wenn Sie schriftlich informiert haben, hören Sie manchmal, es sei „einseitig".
Wenn das Blatt aber Dinge wie die folgenden enthält, ist es nicht einseitig:
- Dass es an die Person gerichtet ist
- Dass das Dokument bisher nicht ankam und das Probleme verursacht
- Dass die Person gebeten wird, Bescheid zu geben, wenn es einen Engpass oder besondere Umstände gibt
- Dass sie das Blatt wegwerfen kann, wenn es kein Problem gibt
- Dass es einen Weg zum Antworten gibt
Das ist kein einseitiger Befehl. Es ist eine Bitte, zu klären, warum das Dokument nicht ankam.
Tatsächlich belastet es die andere Person weniger, als jemanden aufzuspüren und persönlich mit ihm zu reden.
„Geh hin und rede mit ihnen" klingt auf den ersten Blick rücksichtsvoll.
Als echter Arbeitsablauf sieht es aber so aus:
- Herausfinden, wer das Dokument verteilt hat
- Herausfinden, in welcher Abteilung diese Person ist
- In diese Abteilung gehen und sprechen
- Die Umstände mit der Person oder den Beteiligten klären
- Das Gehörte bei der Personalabteilung ordnen
- Am Ende trotzdem schriftlich festhalten
Das ist viel Aufwand. Und weil es mündlich geschieht, kann später leicht ein Streit nach dem Muster „Du hast gesagt / Ich habe nichts gesagt" entstehen.
Richtet man es dagegen so ein, dass die Person das Blatt liest und bei Bedarf antwortet, ist alles erledigt, indem die Person selbst nachsieht. Es bleibt ein Nachweis. Man muss die Beteiligten nicht suchen.
Rücksicht heißt nicht immer, persönlich zu reden. Dafür zu sorgen, dass die andere Person nicht verwirrt ist, den geringsten Aufwand hat und ein Nachweis bleibt, ist auch eine Form von Rücksicht.
6. Wer sagt „finde die wahre Ursache", sollte prüfen, ob das Vorgehen ihr näherkommt
Die Worte „finde die wahre Ursache" sind an sich richtig.
Aber richtige Worte allein bedeuten nichts.
Wer die wahre Ursache finden will, muss sich einiges ansehen:
- Die Empfänger bei den letzten drei Malen
- Wie der Name geschrieben war
- Wie das Dokument verschickt wurde
- Den Grund für jede Rücksendung
- Ob die Person es auf ihrer Seite erhalten hat
- Adresse, Abteilung und Weg der internen Post
- Wer es aufgehalten hat und wo
- In welcher Stufe es zurückgeschickt wurde
Wer sich nichts davon ansieht und nur sagt „vielleicht ist die Handschrift schlecht" oder „sprich mit der Person", betreibt keine Ursachenanalyse.
Und diesmal ist das Hauptdokument angekommen. Also hat diese Maßnahme die Zustellung zumindest verbessert.
Worauf man hier schauen sollte: das gelöste Hauptproblem vom Rest trennen.
- Hauptproblem: Das an die Person gerichtete Dokument erreicht sie nicht
- Maßnahme: Klar kennzeichnen, dass es für sie ist, einen Antwortweg ergänzen und senden
- Ergebnis: Das Hauptdokument ist angekommen
- Rest: Der handschriftliche Teil des beigelegten Blatts sollte ab dem nächsten Mal gedruckt werden
So muss man es nur ordnen.
Nur zu sagen „die Handschrift ist schlecht", „das klingt nach Beschwerde" oder „es ist einseitig", ohne das zu tun, ist oberflächlich.
7. „Schlechte Handschrift" ist ein Punkt für das nächste Mal, nicht das Hauptproblem
Der Hinweis, die Handschrift sei schwer lesbar, ist nicht völlig sinnlos.
Ab dem nächsten Mal einfach drucken. Eine feste Vorlage verwenden. Auch den Empfänger tippen.
Aber das ist eine Nebenverbesserung.
Das Hauptziel diesmal war, das Problem der Nichtzustellung zu beheben.
Dieses Hauptziel ist erreicht.
Das Richtige ist also, Folgendes zu sagen:
Das Dokument an diese Person war mehrmals zurückgeschickt worden, deshalb haben wir mit einem Blatt mitgeteilt, dass es für sie bestimmt ist, und sie gebeten, der Personalabteilung zu antworten, falls es einen Grund für die Nichtzustellung oder einen Engpass gibt. Ergebnis: Das Hauptdokument hat die Person erreicht, und das ursprüngliche Problem der Nichtzustellung ist gelöst. Den handschriftlichen Teil des Blatts drucken wir ab dem nächsten Mal.
Mit dieser Darstellung sind Hauptproblem und Verbesserungspunkt getrennt.
Ein oberflächlicher Chef kann diese Trennung nicht vornehmen. Also benutzt er Nebenpunkte, um sogar das Hauptergebnis zunichtezumachen.
8. Auch wenn Sie einen Vorschlag einreichen, beginnt ein Chef, der nicht entscheiden kann, die Besprechung bei null
Dasselbe passiert bei Vorschlägen.
Sie sehen sich die Probleme einer Abteilung an und überlegen, was der Engpass ist. Zum Beispiel erkennen Sie, dass zuerst mehr Personal nötig ist oder Leute eingestellt werden müssen. Sie setzen Prioritäten. Sie erstellen in etwa 30 Minuten eine Gliederung. Sie machen daraus in etwa einem Tag einen Vorschlag. Sie reichen ihn beim Chef ein.
Was als Nächstes kommen sollte, ist eines der folgenden:
- Ihn annehmen
- Ihn überarbeiten
- Ihn zurückstellen
- Nur einen Teil ausprobieren
- Entscheiden, wer ihn umsetzt
- Entscheiden, welche Abteilungen einbezogen werden
- Entscheiden, was bis wann getan wird
Aber ein Chef, der nicht entscheiden kann, kann einen Vorschlag nicht nutzen.
Er lässt den Vorschlag unbeantwortet. Er entscheidet nicht. Er stellt kein Team auf. Später sagen andere Leute ähnliche Dinge. Dann heißt es: „Lasst uns alle noch einmal von vorn darüber nachdenken."
Das ist eine enorme Verschwendung.
Es gibt schon einen Entwurf. Es ist nicht die Phase, bei null anzufangen. Es ist die Phase, in der entschieden wird, ob man den vorhandenen Vorschlag annimmt, überarbeitet und wer es macht.
Was hier gebraucht wird, ist kein Brainstorming bei null, sondern eine Besprechung, in der entschieden wird.
Sie können zum Beispiel sagen:
Ein Vorschlag wurde bereits eingereicht, deshalb möchte ich die Besprechung diesmal nicht dafür nutzen, Ideen bei null zu sammeln, sondern um zu entscheiden, ob wir weitermachen, welche Prioritäten gelten und wer was übernimmt.
So hätte es von Anfang an laufen sollen.
9. Ideen von schnellen Denkern werden leicht auf die leichte Schulter genommen
Menschen, die in kurzer Zeit einen Vorschlag erstellen können, ziehen manchmal den Kürzeren.
Sie erstellen in 30 Minuten eine Gliederung. Sie machen in einem Tag ein Dokument daraus. Sie ordnen alles vom Problem über die Ursache und die Prioritäten bis zu den vorgeschlagenen Maßnahmen.
Das ist von Natur aus sehr wertvoll.
Aber wenn der Chef diesen Wert nicht erkennen kann, wird es als „irgendein Vorschlag, der reingeschickt wurde" behandelt.
Es sieht so aus, als sei nicht viel Zeit hineingeflossen. Also wird es auf die leichte Schulter genommen.
In Wirklichkeit beobachtet die Person die Probleme schon die ganze Zeit, hat sie geordnet und alles im Kopf bereits durchdacht. Nur deshalb ging es schnell.
Es war nicht oberflächlich, weil es schnell ging. Es ging schnell, weil sie schon darüber nachgedacht hatte.
Ein Chef, der das nicht versteht, beginnt später dasselbe Gespräch mit allen von vorn. Und nach langer Zeit entdeckt er etwas wieder, das dem Vorschlag, der schon auf dem Tisch lag, sehr nahekommt.
Für eine Organisation ist das äußerst verschwenderisch.
10. Eine „Nachholbesprechung" stiehlt dem, der schon nachgedacht hat, die Zeit
Eine Nachholbesprechung ist eine, in der eine Gruppe noch einmal von vorn über etwas nachdenkt, das jemand schon ausgearbeitet und eingereicht hat.
Natürlich ist es an sich nicht schlecht, mit mehreren Leuten zu besprechen.
Aber wenn es schon einen Entwurf gibt, sollte sich der Zweck der Besprechung ändern.
Eine schlechte Besprechung läuft so ab:
„Zuerst denken wir alle von Anfang an nach." „Was sind die Probleme?" „Was ist das Problem?" „Welche Ideen haben wir?"
Eine gute Besprechung läuft so ab:
„Gehen wir den bereits vorliegenden Vorschlag durch." „Welche Punkte übernehmen wir?" „Welche Punkte überarbeiten wir?" „Welche Punkte müssen noch geprüft werden?" „Wer macht es, und bis wann?"
Die zweite Art bringt weit mehr voran.
Wenn jemand schon nachgedacht hat, nutzt man seinen Entwurf. Es ist nicht nötig, alles noch einmal zu durchdenken.
Wenn ein Chef das nicht kann, sind die Menschen, die denken können, am Ende erschöpft.
„Das habe ich schon durchdacht." „Die Unterlagen habe ich schon eingereicht." „Ich habe es so weit gebracht, dass nur noch entschieden werden muss." „Und wir fangen die Besprechung wieder bei null an?"
So fühlt sich das an.
11. Wer Anforderungen klar benennt, braucht keinen verständnisvollen Chef, sondern einen, der nicht im Weg steht
Für jemanden, der Anforderungen klar benennt, muss der ideale Chef nicht außergewöhnlich sein.
Mindestens muss er nur nicht im Weg stehen.
Zum Beispiel macht ein Chef, der Dinge wie diese sagt, die Arbeit viel leichter:
„Machen Sie mit Plan A weiter." „Ich kläre das selbst mit den anderen Abteilungen." „Hier gibt es ein Risiko, ergänzen Sie einen Satz." „Kommen Sie zu mir, wenn Sie eine Entscheidung brauchen." „Das lassen wir diesmal sein." „Das ist eine Einführung im ganzen Unternehmen, also legen wir erst die offizielle Struktur fest, bevor wir loslegen."
Schon das hilft sehr.
Ein Chef, der dagegen Dinge wie die folgenden sagt, steht im Weg:
„Warum?" „Was wollen Sie tun?" „Wo ist der Plan?" „Aber bis morgen." „Das hier auch bis morgen." „Das ist eine Beschwerde, oder?" „Die Handschrift ist unordentlich, oder?" „Die wahre Ursache kenne ich nicht." „So sind Sie eben."
Das bringt die Arbeit nicht voran. Es trübt die Arbeit.
Was Menschen, die Anforderungen klar benennen, wollen, ist keine übermäßige Anleitung. Es sind Entscheidungen, Verantwortung und eine Haltung, die nicht im Weg steht.
12. Ob jemand zur Führung taugt, hängt nicht vom Titel ab, sondern von der „Übersetzungsfähigkeit"
Führen braucht mehr, als mit denen oben zu reden.
Es braucht die Fähigkeit, die vage Richtung von oben in Anforderungen zu verwandeln, mit denen das Team darunter handeln kann.
Konkret sind das Fähigkeiten wie diese:
- Das Ziel klar machen
- Offene Punkte ans Licht bringen
- Festlegen, wer entscheidet
- Festlegen, wer die Arbeit macht
- Prioritäten setzen
- Fristen setzen
- Entscheiden, was weggelassen wird
- Offizielle Anfragen an andere Abteilungen senden
- Die Ausführenden in einen Zustand bringen, in dem sie sich bewegen können
- Alles festhalten, damit später niemand umschwenken kann
Eine Führungskraft, die diese Übersetzung nicht beherrscht, ist weniger ein Chef als eine Maschine zur Erzeugung von undefinierter Arbeit.
Jemand ohne Titel, der diese Übersetzung beherrscht, ist dagegen in der Praxis sehr stark.
„Nehmen wir A, B oder C?" „Diese Sorge ist schon berücksichtigt." „Unter diesen Bedingungen gehen wir mit A." „Das sind die Leute, die informiert werden müssen." „Ich brauche nur Ihre Entscheidung." „Die eigentliche Arbeit erledigen wir."
Wer das sagen kann, hat ziemlich viel von den Fähigkeiten einer Führungskraft oder eines Projektleiters.
Es ist nicht so, dass er nicht zur Führung taugt. Er taugt nur nicht für die altmodische Führung, die Menschen durch vage Autorität bewegt.
Gut möglich, dass er für Führung im Stil eines Projektleiters taugt, die durch klare Anforderungen, das Schaffen von Einigkeit, Risikomanagement und die Abstimmung der Beteiligten vorankommt.
13. Formulierungen, die Sie offen sagen können
Gefühlsmäßig denken Sie vielleicht „nervig", „oberflächlich" oder „lächerlich".
In der Praxis sagen Sie das aber besser nicht direkt.
So umformuliert eignet es sich für die Fassung, die Sie offen sagen können.
Hauptproblem und Nebenverbesserungen trennen
Das Hauptziel hier, das Dokument zur Person zu bringen, ist erreicht, und das Problem der Nichtzustellung ist gelöst. Wie das beigelegte Blatt ausgefüllt wird, verbessern wir, indem wir es ab dem nächsten Mal drucken.
Wenn Sie schon einen Vorschlag eingereicht haben
Dazu wurde bereits ein Vorschlag eingereicht. Beim nächsten Mal würde ich mir wünschen, dass Sie statt eines Brainstormings bei null entscheiden, ob wir weitermachen, welche Prioritäten gelten und wer was übernimmt.
Wenn eine Entscheidung nötig ist
Es gibt drei Optionen: A, B und C. Wenn ich Auswirkungen und Aufwand betrachte, halte ich A für vernünftig. Sobald Sie entschieden haben, mache ich entsprechend weiter.
Wenn nachträglich zusätzliche Anforderungen auftauchen
Nach der ursprünglichen Anweisung habe ich bis X alles erledigt. Wenn Sie auch Y brauchen, legen Sie bitte klar fest, dass es zum Umfang gehört, dann mache ich weiter.
Wenn gesagt wird, es sei einseitig
Das war keine einseitige Anfrage. Es war eine Bitte um Rückmeldung: Die Person sollte antworten, falls es Gründe oder Engpässe hinter der Nichtzustellung gibt.
Wenn gesagt wird, man solle es persönlich besprechen
Das lässt sich klären, wenn die Person selbst nachsieht, und da das Blatt einen Antwortweg enthält, habe ich es zuerst schriftlich gelöst. Falls zusätzlich eine mündliche Rückfrage nötig ist, mache ich das, sobald klar ist, wer angesprochen werden soll und was zu klären ist.
14. Fazit: Lassen Sie sich Ihr Hauptergebnis nicht von oberflächlicher Kritik zunichtemachen
Wichtig bei der Arbeit ist, das Hauptproblem von den Nebenpunkten zur Verbesserung zu trennen.
Ist das Hauptproblem gelöst, ist das ein Ergebnis. Gibt es kleine Mängel, sind das Dinge, die man beim nächsten Mal behebt.
Vermischen Sie die beiden nicht.
War das Problem ein Dokument, das die Person nicht erreichte, lautet die Hauptfrage: „Kommt es an?" Ist das Hauptdokument angekommen, ist das Hauptproblem gelöst. Ist die Handschrift auf dem beigelegten Blatt schwer lesbar, druckt man es beim nächsten Mal einfach.
Geht es um einen Vorschlag zu den Problemen einer Abteilung, lautet die Hauptfrage: „Was ist der Engpass, und womit fangen wir an?" Ist der Vorschlag eingereicht, ist der nächste Schritt nicht, von vorn zu denken. Er ist, zu entscheiden.
Für Menschen, die Anforderungen klar benennen, ist die Kritik eines oberflächlichen Chefs eine echte Belastung.
Aber Sie müssen sich von dieser oberflächlichen Kritik nicht mitziehen lassen und Ihre eigenen Ergebnisse verneinen.
Worauf Sie schauen sollten, sind Ziel, Ursache, Prioritäten, Bedingungen für die Umsetzung und Ergebnis.
Oberflächliche Mängel kann man einfach verbessern. Dass Sie das Hauptproblem gelöst haben, müssen Sie nicht auslöschen.
Sammlung praktischer Vorlagen
1. Protokoll zum Umgang mit einem nicht zugestellten Dokument
Das Dokument an diese Person war mehrmals zurückgeschickt worden, deshalb haben wir mit einem Blatt mitgeteilt, dass es für sie bestimmt ist, und sie gebeten, der Personalabteilung zu antworten, falls es einen Grund für die Nichtzustellung oder einen Engpass gibt. Ergebnis: Das Hauptdokument hat die Person erreicht, und das ursprüngliche Problem der Nichtzustellung ist gelöst. Den handschriftlichen Teil des Blatts drucken wir ab dem nächsten Mal.
2. Hauptproblem und Verbesserungspunkte trennen
Das Hauptziel hier, X, ist erreicht. Y behandeln wir als Verbesserung ab dem nächsten Mal.
3. Wenn ein vorhandener Vorschlag genutzt werden soll
Ein Vorschlag wurde bereits eingereicht, deshalb würde ich mir diesmal wünschen, dass Sie entscheiden, ob wir weitermachen, welche Prioritäten gelten und wer was übernimmt, statt bei null mit Ideen anzufangen.
4. Wenn der Chef zwischen A, B und C entscheiden soll
Im Moment könnten wir mit Plan A, B oder C vorgehen. Wenn ich Auswirkungen und Aufwand betrachte, halte ich Plan A für vernünftig. Wenn nichts dagegen spricht, mache ich mit Plan A weiter.
5. Um Änderungen des Chefs in letzter Minute vorzubeugen
Nach der ursprünglichen Anweisung habe ich bis X alles erledigt. Wenn Sie auch Y brauchen, legen Sie bitte klar fest, dass es zum Umfang gehört, dann mache ich weiter.
6. Wenn gesagt wird, man solle es persönlich besprechen
Das lässt sich klären, wenn die Person selbst nachsieht, und da das Blatt einen Antwortweg enthält, habe ich es zuerst schriftlich gelöst. Falls zusätzlich eine mündliche Rückfrage nötig ist, sagen Sie mir bitte, wen ich ansprechen und was ich klären soll.
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Hinweise für die Veröffentlichung
Dieser Artikel enthält Inhalte, die nah an echten Erfahrungen sind, daher muss er vor der Veröffentlichung anonymisiert werden.
- Den Namen des Unternehmens nicht nennen
- Keine Personennamen nennen
- Den Abteilungsnamen unscharf halten
- Interne Spitznamen durch „Chef" oder „Führungskraft" ersetzen
- Die Art des Dokuments und den Inhalt der Arbeit verallgemeinern
- Konkrete Daten streichen
- Solange man auf Jobsuche ist, als unveröffentlichten Entwurf behandeln
- Bei einer Veröffentlichung nicht als Wut darstellen, sondern unter dem Blickwinkel „Arbeitsgestaltung", „Anforderungen klar benennen" und „die Rolle einer Führungskraft"
Zum Schluss
Wenn Sie Anforderungen klar benennen können, verlieren Sie Ihre eigenen Ergebnisse nicht wegen oberflächlicher Kritik aus dem Blick.
Wenn Sie das Hauptproblem gelöst haben, ist das ein Ergebnis. Gibt es Nebenpunkte zur Verbesserung, beheben Sie sie beim nächsten Mal.
Die Rolle eines Chefs ist es nicht, Oberflächenmängel herauszupicken und seine Leute unter Druck zu setzen. Sie ist es, das Ziel festzulegen, die Prioritäten zu bestimmen, Verantwortung zu übernehmen und einen Zustand zu schaffen, in dem die Ausführenden sich bewegen können.
Ein Chef, der das nicht kann, ist Lärm, keine Unterstützung.
Und Sie sollten nicht zulassen, dass Lärm Ihr Hauptergebnis auslöscht.
