«No tenía a nadie con quien contar en la empresa». Tras escuchar esta frase en una entrevista de salida, la empresa decide organizar más encuentros entre compañeros. Pero buscar el lugar, confirmar la asistencia y coordinar la actividad acaba en manos de alguien que ya dirige un equipo y apenas tiene tiempo. Lo que empezó como una investigación sobre por qué se marcha la gente termina aumentando el trabajo de quienes se quedan.
Conviene averiguar en qué situación concreta esa persona sintió que no tenía a nadie y qué ayuda necesitaba entonces. ¿Buscaba compañía para conversar a la hora de comer? ¿O no encontraba a quien pudiera resolver una duda de trabajo? Una misma frase puede apuntar a cambios muy distintos.
Este artículo está dirigido a quienes deben reducir la rotación y a responsables de equipo que reciben el encargo de poner en marcha nuevas medidas. Recorre las preguntas de la entrevista, la forma de localizar los bloqueos del trabajo y lo que conviene comprobar antes de añadir otra iniciativa.
Lleva el «no tenía a nadie» a una situación concreta
Antes de resumir el problema como «faltaba relación entre compañeros», pide un ejemplo, hasta donde la persona quiera compartirlo.
«¿Recuerdas una situación reciente en la que sintieras que no tenías a nadie con quien contar? ¿Quién podría haberte ayudado, y de qué manera, para que las cosas fueran algo distintas?»
Estos tres ejemplos corresponden a dificultades diferentes:
- Pasaba los descansos en soledad y le costaba sumarse a las conversaciones. Crear ocasiones para hablar sin presión podría ayudar.
- No sabía a quién consultar sobre un encargo que hacía por primera vez y seguía buscando información por su cuenta. Hace falta aclarar quién se ocupa de cada área, a quién preguntar y quién le sustituye si no está.
- Presentaba propuestas sin recibir respuesta, por lo que las decisiones quedaban pendientes. Conviene aclarar quién debe responder, en qué plazo y cómo explicar los motivos si una propuesta no se acepta.
Lo mismo ocurre con «no me dan trabajo nuevo». ¿La persona quiere más tareas? ¿Siente que no aprende porque siempre hace lo mismo? ¿O le gustaría poder tomar decisiones? Preguntar tanto por el trabajo que quiere hacer como por lo que necesita dejar de hacer ayuda a que una oportunidad de desarrollo no se convierta simplemente en más carga.
Si la entrevista parece un interrogatorio para descubrir «la verdadera causa», será más difícil hablar. Permite saltarse las preguntas que la persona no quiera contestar y explica de antemano quién utilizará las notas y para qué. Aclara también cuándo podría ser necesario compartir información y qué aspectos no pueden quedar bajo una promesa de confidencialidad absoluta. No conviertas sus palabras en lo que tú crees que «quería decir de verdad»: registra por separado lo que ha dicho y las hipótesis de la empresa.
Sigue un encargo de principio a fin para entender por qué no funciona la ayuda
El trabajo puede atascarse incluso cuando las relaciones son cordiales. Puede resultar fácil charlar con quien dirige el equipo y, sin embargo, no obtener respuesta cuando hay que decidir una fecha de entrega o resolver una excepción. La facilidad para pedir ayuda y la posibilidad de avanzar después de pedirla son dos cosas que conviene comprobar por separado.
Imagina un encargo que debe entregarse el viernes. Se solicita aprobación el martes, se insiste el miércoles y el jueves por la tarde cambian las condiciones, obligando a rehacerlo. Si la persona responsable recuerda que «nadie me ayudó», parte del problema podría estar en la espera de la aprobación y el trabajo repetido.
Elige un caso así y describe brevemente el recorrido:
- ¿Qué había que decidir y cuándo se pidió ayuda?
- ¿Quién tenía autoridad para decidir y cuándo llegó la respuesta?
- ¿Qué quedó parado durante la espera y qué hubo que rehacer?
- Si vuelve a ocurrir, ¿quién puede hacerse cargo de la decisión?
Es posible que la persona responsable del equipo también esté esperando una aprobación superior. Decirle únicamente «responde antes» acumula responsabilidad sobre alguien que quizá no tiene autoridad. Aclara qué puede decidir directamente en materia de presupuesto, plazos o cambios de responsables. Además del plazo de respuesta, hay que definir a quién acudir si se supera. Así será más fácil evitar que una sola persona tenga que seguir insistiendo sin conseguir que el trabajo avance.
El organismo británico de salud y seguridad laboral, HSE, propone revisar aspectos del diseño del trabajo como las exigencias y la carga de trabajo, la autonomía, el apoyo, las relaciones, el papel de cada persona y la gestión y comunicación de los cambios. No es una prueba para determinar por qué alguien deja la empresa. Sí sirve como referencia para examinar las condiciones de trabajo más allá de una única categoría llamada «relaciones personales». Management Standards de HSE
Una frase en una entrevista de salida no es la respuesta para toda la empresa
El motivo por el que una persona se marcha contiene información importante sobre su experiencia. Pero no basta para concluir que toda la plantilla necesita la misma medida. También pueden coincidir varias circunstancias, como el salario, los horarios o las perspectivas de futuro.
Si alguien cuenta que «esperar respuestas era desesperante», pregunta también a quienes siguen en la empresa por un trabajo reciente que les haya resultado difícil y por lo ocurrido después de pedir ayuda. Contrasta, en la medida necesaria, los tiempos de aprobación y los registros de tareas que hubo que repetir. Si la investigación se convierte en una búsqueda de quién se quejó, será más difícil recibir nuevos comentarios. Al compartir propuestas de mejora, evita incluir sin necesidad frases o detalles de los casos que permitan identificar a una persona.
Por ejemplo, pon lado a lado un hecho, «hubo tres cambios imprevistos a última hora del viernes», y una experiencia, «sentía que pedir ayuda no servía de nada». No cierres el asunto basándote solo en uno de los dos. Pregúntate si los cambios pueden comunicarse antes o si se puede ajustar la cantidad de trabajo que se acepta. Los registros deben servir para encontrar dónde puede intervenir la empresa, no para desautorizar lo que alguien sintió.
Cada medida nueva necesita tiempo de quien va a ejecutarla
Los encuentros entre compañeros pueden facilitar una primera conversación con alguien a quien todavía no se conoce. Si esa oportunidad es lo que realmente hace falta, tiene sentido considerarlos. Pero antes de aprobar la propuesta, conviene hacer una lista del trabajo de preparación.
No se trata solo de reservar un lugar. Hay que consultar preferencias, enviar invitaciones, confirmar asistencia, coordinar la actividad, liquidar los gastos y comunicar lo necesario a quienes no hayan asistido. Si estas pequeñas tareas siempre recaen en las personas a las que resulta fácil pedir favores, quienes sostienen las mejoras acabarán con más trabajo.
La propuesta debería dejar claros cuatro puntos:
- La dificultad que se quiere resolver. Por ejemplo, no saber a quién consultar en otro departamento.
- Quién preparará y coordinará la actividad, cuánto tiempo necesitará y qué trabajo se reducirá para hacerle sitio.
- Si de verdad es posible elegir no participar. Hay que considerar también el coste, los desplazamientos y el tiempo fuera del horario laboral.
- Qué se observará después de la prueba para decidir si continuar, cambiar el enfoque o dejarlo.
Escribir «asistencia voluntaria» no basta si se piden explicaciones repetidamente a quien no va o si participar se interpreta como una señal de compromiso. La información necesaria y las personas a quienes consultar deben ser accesibles también por otras vías.
Quien recibe el encargo puede preguntar: «Puedo prepararlo. ¿Qué tarea de las que hago ahora dejamos de lado para disponer de ese tiempo?». Si se empieza sin resolverlo, el coste de una iniciativa bienintencionada puede aparecer después en forma de horas extra de quien la organiza.
Empieza con un cambio pequeño y amplíalo después de ver los resultados
Si nadie sabe a quién preguntar, reúne en una página los responsables de cada asunto y sus sustitutos. Si las aprobaciones tardan, acuerda un plazo orientativo de respuesta y cómo avisar cuando no vaya a cumplirse. Si sobran reuniones, revisa las periódicas que ya no cumplen una función antes de añadir otra para fomentar el diálogo.
Definir a quién se aplica la prueba y durante cuánto tiempo ayuda a no mantener por inercia un método que no funciona. Por ejemplo, se puede probar durante dos semanas en un equipo y observar cuántas veces hubo que buscar a la persona adecuada, cuánto tardaron las respuestas, cuántas comprobaciones se repitieron y cuánto tiempo adicional dedicó quien gestionaba la medida. Ese periodo y esos indicadores son ejemplos para una prueba, no criterios que garanticen una reducción de las salidas.
Si se prueba un encuentro entre compañeros, contar asistentes tampoco basta. Conviene distinguir entre «una consulta a otro departamento consiguió avanzar» y «lo pasamos bien, pero las dificultades del trabajo siguen igual». No evalúes la medida solo por si baja inmediatamente el número de personas que se marchan. Observa qué ha cambiado en el problema que se quería resolver y en la carga de quienes ejecutan la medida. Al mismo tiempo, sigue revisando otras cuestiones, como las condiciones de trabajo.
Un motivo de salida es un punto de partida para entender una dificultad, no una instrucción para aplicar una medida concreta. En la próxima reunión sobre cómo retener al personal, además de propuestas de actividades, conviene llevar tres cosas: una situación concreta que haya resultado difícil, una decisión que se haya quedado bloqueada y el trabajo que se reducirá para dar tiempo a quien ejecute la mejora. El primer resultado de una medida para retener al personal no debería ser que quienes se quedan tengan que hacer más horas extra.
