「在公司裡，沒有可以互相支持的同事。」離職面談中聽到這句話，公司決定多辦幾場聚餐。結果，找場地、統計出席人數、主持活動，全落在原本就忙不過來的第一線主管身上。本來是想查清楚員工為什麼離職，最後卻替留下來的人增加了工作。
這時更值得追問的是：他在什麼情境下覺得沒有人支持？當時需要什麼協助？是午休時希望有人一起聊天，還是工作遇到問題，找不到能回答的人？同一句話，背後需要改善的地方可能完全不同。
這篇文章寫給負責降低員工流動率的人，以及被交辦執行新措施的第一線主管。我們從面談怎麼問、工作卡在哪裡，一路談到新增措施前該確認什麼。
把「沒有人支持我」還原成一件具體的事
在把原因歸納成「同事之間缺乏交流」之前，可以先請對方在願意分享的範圍內，說一件實際發生的事。
「最近一次覺得沒有人支持你，是什麼情況？當時如果有誰提供什麼協助，事情會不會好一點？」
例如，下面三種情況其實是不同的問題：
- 休息時總是一個人，很難加入大家的聊天。增加能輕鬆交談的機會，可能有幫助。
- 第一次接觸某類案件，不知道該問誰，只好一直自己查資料。需要釐清各領域的負責人、諮詢窗口，以及負責人不在時的代理人。
- 提出建議後一直沒有回覆，後續決策停了下來。需要確認由誰在什麼時間前回覆，以及不採納時要如何說明原因。
「沒有新的工作可以做」也一樣。對方是希望工作量增加，還是每天重複相同的事、感受不到成長，又或是一直沒有機會自己做判斷？把想做的工作和目前希望減少的工作一起問清楚，才不容易把成長需求變成單純加派工作。
如果面談變成追查「真正原因」的審問，對方只會更難開口。讓受訪者可以跳過不想回答的題目，並事先說明誰會使用紀錄、用途是什麼。也要交代哪些情況可能需要分享資訊，以及哪些範圍無法承諾完全保密。不要擅自把對方的話改寫成你認定的「心聲」；紀錄時，應將本人陳述和公司的推測分開。
追蹤一件工作的過程，才看得見「求助無門」的問題
即使同事相處融洽，工作也可能推不動。與主管可以輕鬆聊天，但一談到交期或例外狀況該如何處理，就等不到答覆。「敢不敢開口求助」和「求助後事情能不能往前走」，需要分別確認。
假設某件工作週五要交付，承辦人週二請求核准，週三追問，直到週四傍晚才收到回覆，條件卻又改了，只能重做。當他回想這件事，說「沒有人幫我」時，其中一個問題可能就是等待核准和反覆返工。
選一件這樣的工作，簡單記下以下過程：
- 當時需要決定什麼？什麼時候提出詢問？
- 誰有決定權？什麼時候得到回覆？
- 等待期間，哪些工作停了下來？哪些部分後來必須重做？
- 下次遇到同樣情況時，由誰接手並做出決定？
直屬主管也可能在等更上層核准。只要求第一線主管「快點回答」，會把責任繼續加在沒有權限的人身上。應該釐清預算、交期、人員調整等事項，哪些可以當場決定。除了設定回覆期限，也要決定逾期後可以向誰尋求協助，才能減少承辦人獨自不斷催問的情況。
英國健康與安全執行局（HSE）在檢視工作設計時，也列出工作要求與工作量、自主權、支持、人際關係、角色，以及組織變動的管理與溝通等面向。這不是用來判定離職原因的測驗，但可以作為參考，提醒我們別把所有問題都塞進「人際關係」這一項，而要更全面地看工作條件。HSE 的 Management Standards
一位員工的離職原因，不等於全公司的答案
一個人的離職理由，包含對他而言很重要的資訊。但僅憑這些資訊，還不能判斷所有員工都需要同一項措施。薪資、工時、未來發展等因素，也可能同時影響離職決定。
如果面談中有人提到「一直等回覆很難受」，也可以問問仍在職的員工，最近哪件工作讓他們為難，以及提出詢問後事情如何發展。在必要範圍內，再對照核准所需時間和返工紀錄。若調查變成追查「到底是誰在抱怨」，之後就更難聽到真實回饋。分享改善方案時，也不要任意放入足以辨識個人的發言或案件細節。
例如，把「曾發生三次週五傍晚臨時改動」的紀錄，和「覺得求助也沒用」的感受放在一起看。不要只靠其中一邊下結論，而要思考能不能提早提出變更，或調整承接的工作量。紀錄是用來找出公司可以改善的環節，不是用來否定員工的感受。
每新增一項措施，也要安排執行者的時間
聚餐或交流活動，確實能提供認識新同事、開始交談的機會。如果員工真正需要的是這種機會，當然可以考慮。只是，核准活動企畫之前，應先把籌備工作算進去。
要做的不只是訂場地。蒐集意願、發送邀請、統計出席、帶領活動、結算費用、通知未出席者，都會產生零碎的工作。如果總是交給那幾位最容易答應的人，為改善環境出力的人反而會最忙。
提案時，先寫清楚四件事：
- 要解決什麼問題。例如，跨部門合作時不知道該向誰詢問。
- 由誰籌備與執行、預估需要多少時間，以及要減少哪些既有工作才能騰出時間。
- 員工是否真的可以選擇不參加。費用、交通與下班後所需時間，也應納入考量。
- 試辦後要觀察什麼，據此決定繼續、調整或停止。
即使寫著「自由參加」，若一再追問缺席原因，或把出席當成工作熱忱的指標，員工還是很難拒絕。必要資訊和諮詢窗口，也應能透過活動以外的管道取得。
被交辦的人可以問：「籌備工作我可以做。那麼，需要的時間要用目前哪一項工作來換？」如果這件事沒決定就開始執行，原本出於好意的活動，最後可能由承辦人的加班來支付代價。
先做小幅改善，看過結果再擴大
如果不知道該找誰，就把負責人和不在時的代理人整理成一頁。如果核准太慢，就訂出預期回覆時間，以及來不及回覆時的聯絡方式。如果會議已經太多，在新增對話活動前，先檢討哪些例會已經沒有必要。
事先決定試行對象與期間，就不必因為習慣而持續推行無效的方法。例如，可以先在一個團隊試行兩週，觀察需要四處尋找窗口的次數、等到回覆的時間、重複確認同一件事的情況，以及執行人員增加了多少工時。這些期間和觀察項目只是試行範例，不是保證能降低離職的標準。
若試辦的是交流活動，也不能只看參加人數。可以分別問：「是否有一件跨部門的諮詢因此獲得進展？」以及「活動很開心，但工作中遇到的困難是否仍然一樣？」不要只用離職人數有沒有立刻下降來評分，而要觀察原先想解決的問題是否改善，以及執行措施的負擔如何變化。同時，仍要持續檢視工時等工作條件與其他問題。
離職理由是理解困難的起點，不能直接當成措施的需求單。下一次討論如何留住員工時，除了活動提案，也帶上三件事：「當時具體遇到什麼困難」「哪個決定卡住了」「為了讓執行者有時間，要減少什麼工作」。留才措施的第一個成果，不該是留下來的人加更多班。
