„Ich fühlte mich im Unternehmen allein.“ Nach dieser Aussage im Austrittsgespräch beschließt das Unternehmen, mehr Gelegenheiten zum geselligen Austausch zu schaffen. Doch die Suche nach einem Veranstaltungsort, die Rückmeldungen zur Teilnahme und die Organisation vor Ort landen bei einer ohnehin ausgelasteten Teamleitung. Eigentlich wollte man verstehen, warum jemand gegangen ist. Nun bekommen diejenigen, die bleiben, zusätzliche Arbeit.
Zunächst lohnt sich eine andere Frage: In welcher konkreten Situation fühlte sich die Person allein, und welche Unterstützung hätte ihr dort geholfen? Fehlte jemand zum Reden in der Mittagspause? Oder jemand, der fachliche Fragen beantwortet? Hinter derselben Aussage können ganz unterschiedliche Probleme stehen.
Dieser Beitrag richtet sich an Personalverantwortliche und Teamleitungen, die Maßnahmen gegen Fluktuation entwickeln oder umsetzen sollen. Er zeigt, wie sich Gespräche führen, stockende Arbeitsabläufe untersuchen und neue Maßnahmen prüfen lassen, bevor weitere Aufgaben entstehen.
„Ich fühlte mich allein“ an einer konkreten Situation festmachen
Bevor die Schlussfolgerung „zu wenig Austausch“ lautet, bitten Sie um ein Beispiel, soweit die Person darüber sprechen möchte.
„Wann haben Sie sich zuletzt bei der Arbeit allein gefühlt? Wer hätte Sie in dieser Situation wie unterstützen können, damit es etwas leichter gewesen wäre?“
Diese drei Beispiele beschreiben verschiedene Schwierigkeiten:
- Die Person verbrachte ihre Pausen immer allein und fand schwer Zugang zu Gesprächen. Ungezwungene Gelegenheiten zum Austausch könnten helfen.
- Bei einem ungewohnten Auftrag wusste sie nicht, an wen sie sich mit Fragen wenden konnte, und recherchierte allein weiter. Hier braucht es Klarheit über Fachgebiete, Ansprechpersonen und deren Vertretung bei Abwesenheit.
- Vorschläge blieben unbeantwortet, Entscheidungen kamen nicht voran. Zu klären ist, wer bis wann antwortet und wie die Gründe zurückgemeldet werden, wenn ein Vorschlag nicht aufgegriffen wird.
Auch „Ich bekomme keine neuen Aufgaben“ muss genauer betrachtet werden. Wünscht sich die Person mehr Arbeit? Möchte sie aus der Wiederholung immer gleicher Tätigkeiten herauskommen und sich weiterentwickeln? Oder möchte sie mehr selbst entscheiden dürfen? Fragen Sie sowohl nach gewünschten Aufgaben als auch danach, was von der bisherigen Arbeit weniger werden sollte. So wird aus dem Wunsch nach Entwicklung nicht einfach ein zusätzliches Arbeitspaket.
Ein Gespräch, das bei der Suche nach den „wahren Gründen“ wie ein Verhör wirkt, erschwert offene Antworten. Machen Sie deutlich, dass Fragen übersprungen werden können. Erklären Sie vorab, wer die Aufzeichnungen wofür verwendet, wann Informationen weitergegeben werden müssen und wo vollständige Vertraulichkeit nicht zugesichert werden kann. Deuten Sie Aussagen nicht eigenmächtig als etwas um, das die Person „eigentlich meint“. Halten Sie ihre Worte und die Vermutungen des Unternehmens getrennt fest.
Einen Auftrag verfolgen: Was steckt hinter fehlender Unterstützung?
Auch bei einem freundlichen Miteinander kann die Arbeit ins Stocken geraten. Mit der Führungskraft lässt sich ungezwungen plaudern, aber sobald eine Entscheidung über einen Termin oder einen Sonderfall nötig ist, kommt keine Antwort. Prüfen Sie deshalb getrennt, wie leicht man eine Frage stellen kann und ob die Arbeit nach der Frage tatsächlich weitergeht.
Ein Beispiel: Ein Auftrag soll am Freitag fertig sein. Am Dienstag wird eine Freigabe angefragt, am Mittwoch nachgehakt. Am Donnerstagabend ändern sich die Vorgaben, und die Arbeit muss neu gemacht werden. Wenn die zuständige Person später sagt: „Niemand hat mir geholfen“, könnte ein Teil des Problems in der Wartezeit auf die Freigabe und der anschließenden Nacharbeit liegen.
Wählen Sie einen solchen Auftrag aus und halten Sie den Ablauf kurz fest:
- Was musste entschieden werden, und wann wurde die Frage gestellt?
- Wer durfte entscheiden, und wann kam die Antwort?
- Was blieb während der Wartezeit liegen, und welche Arbeit musste wiederholt werden?
- Wer kann übernehmen und entscheiden, wenn die gleiche Situation erneut auftritt?
Auch die direkte Führungskraft wartet möglicherweise auf eine Freigabe von weiter oben. Die Aufforderung „Antworten Sie schneller“ lädt sonst zusätzliche Verantwortung bei jemandem ab, dem die nötige Entscheidungsbefugnis fehlt. Klären Sie, was bei Budget, Terminen und der Verteilung von Aufgaben direkt entschieden werden darf. Legen Sie neben einer Antwortfrist auch fest, an wen sich die Beteiligten wenden können, wenn sie überschritten wird. Erst damit entsteht ein Ausweg aus der Situation, in der eine Person allein immer wieder nachhaken muss.
Die britische Arbeitsschutzbehörde Health and Safety Executive (HSE) nennt ebenfalls mehrere Bereiche, die bei der Arbeitsgestaltung betrachtet werden sollten: Arbeitsanforderungen, Handlungsspielraum, Unterstützung, Beziehungen, Rollen sowie den Umgang mit Veränderungen und deren Kommunikation. Dieser Rahmen ist kein Test, mit dem sich die Ursachen einer Kündigung feststellen lassen. Er bietet jedoch Anhaltspunkte, um die Arbeitsbedingungen breiter zu betrachten, statt alle Probleme unter „zwischenmenschliche Beziehungen“ einzuordnen. Siehe die Management Standards der HSE.
Ein Austrittsgespräch ist noch keine Diagnose für das ganze Unternehmen
Die Gründe einer einzelnen Person enthalten wichtige Informationen über ihre Erfahrungen. Daraus folgt aber noch nicht, dass alle Beschäftigten dieselbe Maßnahme brauchen. Mehrere Faktoren können zusammenkommen, etwa Bezahlung, Arbeitszeiten und berufliche Perspektiven.
Wenn im Gespräch belastende Wartezeiten auf Antworten genannt werden, fragen Sie auch Beschäftigte, die im Unternehmen bleiben, nach einer schwierigen Arbeitssituation aus jüngster Zeit und danach, was nach ihrer Bitte um Unterstützung geschah. Ziehen Sie, soweit nötig, auch Aufzeichnungen über Freigabezeiten und wiederholte Arbeitsschritte hinzu. Wird daraus eine Suche nach denjenigen, die sich beschwert haben, werden künftige Rückmeldungen eher ausbleiben. Nehmen Sie in Verbesserungsvorschläge, die weitergegeben werden, nicht unnötig Zitate oder Auftragsdetails auf, an denen sich einzelne Personen erkennen lassen.
So lässt sich etwa die Feststellung „Es gab drei kurzfristige Änderungen am späten Freitagnachmittag“ neben die Erfahrung „Ich hatte das Gefühl, Nachfragen bringt sowieso nichts“ stellen. Keines von beidem sollte das andere verdrängen. Gemeinsam helfen diese Informationen zu prüfen, ob Änderungen früher möglich sind oder weniger Arbeit angenommen werden sollte. Aufzeichnungen sollen zeigen, wo das Unternehmen etwas ändern kann, und nicht das Erleben einer Person widerlegen.
Wer eine neue Maßnahme beschließt, muss auch Zeit für die Umsetzung einplanen
Ein Teamevent kann den Einstieg in Gespräche mit bislang wenig bekannten Kolleginnen und Kollegen erleichtern. Wenn genau diese Gelegenheit fehlt, ist es eine sinnvolle Option. Vor der Zusage sollte aber klar sein, welche Vorbereitungsarbeit anfällt.
Mit der Buchung eines Veranstaltungsorts ist es nicht getan. Wünsche abfragen, Einladungen verschicken, Zu- und Absagen sammeln, die Veranstaltung begleiten, Kosten abrechnen und Abwesende informieren: Auch viele kleine Aufgaben brauchen Zeit. Landen sie immer bei denjenigen, die sich besonders leicht ansprechen lassen, werden gerade die Menschen zusätzlich belastet, die Verbesserungen unterstützen.
Ein Vorschlag sollte deshalb vier Punkte beantworten:
- Welches konkrete Problem soll gelöst werden? Zum Beispiel: Es ist unklar, an wen man sich in einer anderen Abteilung wenden kann.
- Wer übernimmt Vorbereitung und Durchführung, wie viel Zeit wird dafür veranschlagt und welche bisherigen Aufgaben werden reduziert, um diese Zeit freizumachen?
- Ist es tatsächlich möglich, nicht teilzunehmen? Dabei sind auch Kosten, Wege und Zeit außerhalb der Arbeitszeit zu berücksichtigen.
- Woran wird nach dem Versuch entschieden, ob die Maßnahme fortgesetzt oder verändert wird?
Der Hinweis „Teilnahme freiwillig“ reicht nicht, wenn Abwesende wiederholt ihre Gründe erklären müssen oder die Teilnahme als Maßstab für Engagement gilt. Notwendige Informationen und Ansprechpersonen müssen auch auf anderen Wegen erreichbar sein.
Wer die Organisation übernehmen soll, kann fragen: „Ich kann das vorbereiten. Welche meiner bisherigen Aufgaben reduzieren wir dafür?“ Bleibt diese Frage offen, zeigt sich der Preis einer gut gemeinten Idee womöglich erst später in den Überstunden der zuständigen Person.
Mit einer kleinen Änderung beginnen und die Ergebnisse prüfen
Sind Ansprechpersonen schwer zu finden, genügt für einen ersten Versuch vielleicht eine Seite mit Zuständigkeiten und Vertretungen. Dauern Freigaben zu lange, legen Sie einen Richtwert für die Antwortzeit und einen Kontaktweg für Verzögerungen fest. Gibt es zu viele Besprechungen, prüfen Sie zunächst regelmäßige Termine, die ihren Zweck nicht mehr erfüllen, bevor ein weiteres Gesprächsformat hinzukommt.
Ein vorab festgelegter Zeitraum und ein begrenzter Teilnehmerkreis helfen, eine erfolglose Methode nicht aus Gewohnheit beizubehalten. Beispielsweise lässt sich eine Änderung zwei Wochen lang in einem Team erproben. Danach wird betrachtet, wie oft nach einer Ansprechperson gesucht werden musste, wie lange Antworten dauerten, welche Rückfragen wiederholt werden mussten und wie viel zusätzliche Zeit die Betreuung des neuen Ablaufs beanspruchte. Zeitraum und Kriterien sind Beispiele für einen Versuch. Sie sind keine Maßstäbe, die eine geringere Fluktuation garantieren.
Auch bei einem Teamevent reicht die Teilnehmerzahl nicht aus. Fragen Sie getrennt danach, ob etwa eine Anfrage an eine andere Abteilung vorangekommen ist oder ob es zwar ein schöner Abend war, sich an den Schwierigkeiten im Arbeitsalltag aber nichts geändert hat. Bewerten Sie die Maßnahme nicht allein danach, ob unmittelbar weniger Menschen kündigen. Prüfen Sie, wie sich das anvisierte Problem und der Aufwand für die Maßnahme entwickeln. Andere Themen, etwa die Beschäftigungsbedingungen, müssen daneben weiter betrachtet werden.
Ein genannter Kündigungsgrund ist ein Ausgangspunkt für die Suche nach Problemen, noch kein fertiger Maßnahmenauftrag. Bringen Sie zum nächsten Gespräch über Mitarbeiterbindung neben Veranstaltungsideen drei Dinge mit: eine konkrete schwierige Situation, eine liegen gebliebene Entscheidung und Aufgaben, die den Verantwortlichen für die Umsetzung abgenommen werden sollen. Die erste Folge einer Maßnahme gegen Fluktuation sollten nicht mehr Überstunden für diejenigen sein, die bleiben.
