“Saya merasa tidak punya teman di kantor.” Mendengar kalimat itu dalam wawancara keluar, perusahaan memutuskan untuk lebih sering mengadakan acara kebersamaan. Namun, mencari tempat, mendata peserta, dan mengatur acara semuanya diserahkan kepada pemimpin tim yang sudah sibuk. Niatnya mencari tahu mengapa seseorang keluar, tetapi hasilnya justru menambah pekerjaan orang yang masih bertahan.
Yang perlu diperjelas adalah situasi ketika karyawan itu merasa sendirian dan bantuan yang ia butuhkan saat itu. Apakah ia ingin teman mengobrol saat istirahat makan siang? Atau tidak ada orang yang menjawab pertanyaan tentang pekerjaannya? Kalimatnya bisa sama, tetapi perbaikannya berbeda.
Artikel ini ditujukan bagi orang yang menangani upaya mempertahankan karyawan dan pemimpin tim yang diminta menjalankannya. Pembahasannya meliputi cara menggali pengalaman dalam wawancara, menelusuri pekerjaan yang tersendat, serta hal yang perlu dipastikan sebelum menambah program baru.
Mulai dari kejadian nyata di balik “tidak punya teman”
Sebelum menyimpulkan bahwa masalahnya adalah kurangnya interaksi, mintalah satu contoh kejadian, sejauh orang tersebut nyaman menceritakannya.
“Belakangan ini, kapan Anda merasa tidak punya teman di kantor? Saat itu, bantuan seperti apa dan dari siapa yang mungkin bisa membuat keadaan sedikit lebih baik?”
Ketiga contoh berikut menunjukkan kebutuhan yang berbeda.
- Selalu sendirian saat istirahat dan sulit ikut mengobrol. Kesempatan berbincang santai mungkin membantu.
- Tidak tahu harus bertanya kepada siapa ketika menangani pekerjaan yang belum pernah dilakukan, sehingga terus mencari jawabannya sendiri. Yang dibutuhkan adalah kejelasan bidang tanggung jawab, orang yang bisa dimintai bantuan, dan penggantinya jika tidak ada.
- Sudah mengajukan usulan, tetapi tidak mendapat jawaban sehingga keputusan tertunda. Perlu diperjelas siapa yang harus menjawab, kapan jawabannya diberikan, dan bagaimana alasan disampaikan jika usulan tidak diterima.
Keluhan “tidak ada pekerjaan baru” juga perlu diperjelas. Apakah karyawan ingin lebih banyak tugas, merasa tidak berkembang karena mengerjakan hal yang sama, atau ingin diberi kewenangan mengambil keputusan? Tanyakan sekaligus pekerjaan apa yang ingin dicoba dan bagian mana dari pekerjaan saat ini yang ingin dikurangi. Dengan begitu, permintaan untuk berkembang tidak mudah berubah menjadi sekadar tambahan tugas.
Wawancara akan terasa lebih sulit jika berubah menjadi interogasi untuk mencari penyebab. Berikan pilihan untuk melewati pertanyaan yang tidak ingin dijawab. Jelaskan sejak awal siapa yang akan memakai catatan wawancara dan untuk apa. Terangkan juga kapan informasi mungkin perlu dibagikan dan batas kerahasiaan yang dapat dijanjikan. Catat pernyataan karyawan terpisah dari dugaan perusahaan, tanpa mengubah kata-katanya menjadi sesuatu yang dianggap sebagai “maksud sebenarnya”.
Telusuri satu pekerjaan untuk memahami mengapa bantuan tidak terasa tersedia
Hubungan yang akur tidak selalu membuat pekerjaan lancar. Seorang karyawan mungkin bisa mengobrol dengan atasannya, tetapi tidak mendapat jawaban ketika membutuhkan keputusan tentang tenggat atau penanganan di luar prosedur biasa. Kemudahan mengajukan pertanyaan dan kemajuan pekerjaan setelah bertanya perlu diperiksa secara terpisah.
Misalnya, suatu pekerjaan harus diserahkan pada Jumat. Persetujuan diminta pada Selasa, ditanyakan kembali pada Rabu, lalu ketentuannya berubah pada Kamis sore sehingga pekerjaan harus diulang. Ketika orang yang mengerjakannya berkata, “Tidak ada yang membantu saya,” sebagian masalahnya mungkin terletak pada waktu menunggu persetujuan dan pekerjaan ulang.
Pilih satu pekerjaan seperti itu, lalu tulis alurnya secara singkat.
- Apa yang perlu diputuskan, dan kapan bantuan atau keputusan diminta?
- Siapa yang berwenang memutuskan, dan kapan jawaban diterima?
- Apa yang terhenti selama menunggu, dan pekerjaan apa yang harus diulang?
- Jika situasi yang sama terjadi lagi, siapa yang akan mengambil alih dan membuat keputusan?
Atasan langsung pun mungkin sedang menunggu persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Sekadar meminta pemimpin tim menjawab lebih cepat bisa menumpuk tanggung jawab pada orang yang tidak memiliki kewenangan. Perjelas keputusan tentang anggaran, tenggat, dan pergantian penanggung jawab yang boleh diambil saat itu juga. Selain batas waktu menunggu, tentukan kepada siapa masalah harus diteruskan jika batas itu terlewati. Barulah karyawan punya jalan keluar selain terus menagih jawaban sendirian.
Health and Safety Executive (HSE), otoritas keselamatan dan kesehatan kerja Britania Raya, juga menguraikan enam aspek untuk memeriksa desain pekerjaan: tuntutan kerja, kendali atas pekerjaan, dukungan, hubungan, peran, serta pengelolaan dan komunikasi perubahan. Kerangka ini bukan tes untuk menentukan penyebab karyawan keluar. Namun, kerangka tersebut bisa membantu perusahaan meninjau kondisi kerja secara lebih luas, alih-alih memasukkan semuanya ke kategori “hubungan antarrekan”. Management Standards dari HSE
Jangan jadikan satu jawaban dalam wawancara keluar sebagai kesimpulan untuk seluruh perusahaan
Alasan seseorang keluar memuat informasi penting tentang pengalamannya. Namun, satu pengalaman belum cukup untuk menyimpulkan bahwa semua karyawan membutuhkan program yang sama. Gaji, jam kerja, prospek karier, dan berbagai keadaan lain juga dapat saling berkaitan.
Jika wawancara mengungkap bahwa menunggu jawaban terasa memberatkan, tanyakan kepada karyawan yang masih bekerja tentang pekerjaan yang baru-baru ini menyulitkan mereka dan apa yang terjadi setelah mereka meminta bantuan. Cocokkan, sebatas yang diperlukan, dengan waktu persetujuan dan catatan pekerjaan ulang. Jika pemeriksaan berubah menjadi upaya mencari siapa yang mengeluh, orang lain akan makin enggan bicara. Dalam usulan perbaikan yang dibagikan, hindari mencantumkan kutipan atau rincian kasus yang dapat mengungkap identitas seseorang tanpa perlu.
Sebagai contoh, letakkan fakta “ada tiga perubahan mendadak pada Jumat sore” berdampingan dengan pengalaman “saya merasa percuma meminta bantuan”. Jangan menganggap salah satunya sudah menjelaskan seluruh masalah. Pertimbangkan apakah perubahan bisa disampaikan lebih awal atau jumlah pekerjaan yang diterima bisa disesuaikan. Catatan dipakai untuk menemukan bagian yang dapat diperbaiki perusahaan, bukan untuk membantah perasaan karyawan.
Setiap program baru perlu disertai alokasi waktu bagi pelaksananya
Acara kebersamaan dapat membuka kesempatan untuk berbicara dengan orang yang belum dikenal. Jika kesempatan itulah yang benar-benar dibutuhkan, acara semacam itu layak dipertimbangkan. Namun, sebelum menyetujui rencananya, hitung juga pekerjaan persiapannya.
Pekerjaan tidak berhenti pada memesan tempat. Ada pengumpulan masukan, undangan, pendataan kehadiran, pengaturan acara, penyelesaian pembayaran, hingga penyampaian informasi kepada yang tidak hadir. Jika semuanya selalu diserahkan kepada orang yang paling mudah dimintai tolong, justru orang yang mendukung perbaikan akan semakin sibuk.
Lengkapi empat hal berikut dalam usulan.
- Masalah yang ingin diatasi. Misalnya, karyawan tidak tahu harus menghubungi siapa di bagian lain.
- Penanggung jawab persiapan dan pelaksanaan, perkiraan waktunya, serta pekerjaan yang akan dikurangi agar waktu itu tersedia.
- Apakah orang benar-benar bebas memilih untuk tidak hadir. Perhitungkan biaya, perjalanan, dan waktu di luar jam kerja.
- Apa yang akan diperiksa setelah uji coba untuk memutuskan apakah program dilanjutkan atau diubah.
Label “sukarela” tidak banyak membantu jika alasan ketidakhadiran terus ditanyakan atau kehadiran dijadikan ukuran semangat bekerja. Pastikan informasi dan orang yang bisa dimintai bantuan tetap dapat diakses melalui cara lain di luar acara tersebut.
Orang yang ditunjuk sebagai pelaksana bisa bertanya, “Saya bisa menyiapkannya. Pekerjaan saya yang mana yang akan dikurangi agar ada waktu untuk ini?” Jika hal itu belum diputuskan saat program dimulai, biaya dari niat baik tersebut bisa muncul belakangan dalam bentuk lembur pelaksananya.
Uji perbaikan kecil, lalu putuskan berdasarkan hasilnya
Jika orang tidak tahu harus bertanya kepada siapa, buat satu lembar yang memuat penanggung jawab dan penggantinya ketika tidak ada. Jika persetujuan lambat, tetapkan perkiraan waktu jawaban dan cara menghubungi pihak terkait ketika waktu itu tidak dapat dipenuhi. Jika rapat sudah terlalu banyak, tinjau pertemuan rutin yang tidak lagi diperlukan sebelum menambah forum diskusi baru.
Tentukan sejak awal jangka waktu dan lingkup uji coba agar cara yang tidak berhasil tidak diteruskan hanya karena sudah berjalan. Misalnya, satu tim dapat mencoba perubahan selama dua minggu, lalu memeriksa berapa kali anggota harus mencari orang yang tepat untuk bertanya, berapa lama mereka menunggu jawaban, berapa kali konfirmasi yang sama diulang, dan berapa banyak waktu tambahan yang dibutuhkan pengelola. Durasi dan ukuran tersebut hanyalah contoh uji coba, bukan patokan yang menjamin berkurangnya karyawan yang keluar.
Jika yang diuji adalah acara kebersamaan, jumlah peserta saja belum cukup. Bedakan antara “satu urusan dengan bagian lain akhirnya bisa dilanjutkan” dan “acaranya menyenangkan, tetapi kesulitan pekerjaan tetap sama”. Jangan menilai hanya dari apakah jumlah karyawan yang keluar langsung menurun. Lihat perubahan pada masalah yang memang ditargetkan dan beban orang yang menjalankan program. Tetap periksa pula persoalan lain, termasuk kondisi kerja.
Alasan karyawan keluar lebih berguna sebagai titik awal untuk menelusuri masalah daripada sebagai pesanan program. Dalam rapat berikutnya tentang upaya mempertahankan karyawan, sertakan tiga hal bersama usulan acara: situasi nyata yang menyulitkan, keputusan yang tertahan, dan pekerjaan yang akan dikurangi untuk memberi ruang kepada pelaksana. Jangan sampai hasil pertama program mempertahankan karyawan justru berupa tambahan lembur bagi mereka yang masih bekerja.
