En septembre 2026, un employé de 19 ans d'une compagnie d'électricité japonaise est mort après être tombé d'un pylône. D'après la presse, le mot qu'il a laissé décrivait des insultes et des pressions subies au travail. L'entreprise a mis en place un comité indépendant, composé de personnes extérieures, pour examiner ce qui s'est passé, l'ambiance de travail, la manière dont il était encadré, les accusations de harcèlement et l'obligation de l'employeur de veiller à la sécurité de ses salariés. L'enquête est en cours : on ne peut donc pas dire que le harcèlement est établi, ni qu'il a un lien avec le décès.[1][2]
Un cas comme celui-là balaie deux idées reçues rassurantes : « à la campagne, on travaille tranquille » et « une grande entreprise, c'est forcément sûr ».
L'enquête 2023 du ministère japonais de la Santé et du Travail sur le harcèlement au travail montre que 19,3 % des salariés disent avoir subi du harcèlement hiérarchique (un supérieur qui abuse de sa position) au cours des 3 dernières années. Dans les entreprises concernées, les mêmes signes revenaient : peu de dialogue entre chefs et équipes, beaucoup d'heures sup, une ambiance où l'erreur est interdite, un manque de personnel et peu de contacts avec les autres services ou l'extérieur.[3] Une revue de la littérature va dans le même sens : le harcèlement moral au travail va de pair avec un management autoritaire ou laxiste, des rôles flous ou contradictoires, une forte pression et peu de soutien social.[4]
Ce qui compte, ce n'est donc pas tant ville ou campagne que ce qui est toléré dans une petite équipe de quelques personnes, et qui peut dire stop.
Si l'on remonte plus loin dans le temps, c'est encore plus brut.
L'expression « harcèlement hiérarchique » est récente. Mais le fort qui met la pression sur le faible, c'est bien plus ancien que l'entreprise.
1. Dès le XIIe siècle avant notre ère, on ne se contentait pas d'encaisser
Dans l'Égypte ancienne, à Deir el-Médineh, les artisans qui construisaient les tombes royales ont cessé le travail parce que leurs rations de nourriture arrivaient en retard.
Le papyrus de la grève, conservé au musée égyptologique de Turin, raconte cet épisode sous le règne de Ramsès III. Les ouvriers ont posé leurs outils, se sont rendus près des temples et ont réclamé le grain qu'on ne leur avait pas versé. Le musée le présente comme « la première grève de l'histoire attestée par écrit ».[5]
Le schéma est déjà celui d'aujourd'hui.
Pas un par un, à pleurer devant le contremaître. Ils se sont arrêtés à plusieurs. Ils ont porté le problème devant un pouvoir au-dessus de leur chef. Ils ont créé un rapport de force : si on s'arrête, vous aussi, vous avez un problème.
L'humanité négocie les conditions de travail depuis 3000 ans.
2. Même sous l'esclavage, il n'y avait pas qu'une seule façon de réagir
L'esclavage est la version la plus extrême de cette histoire.
Même si on ne voulait plus, on ne pouvait pas démissionner et rentrer chez soi. La loi et la violence fermaient la sortie elle-même.
Pourtant, les opprimés n'avaient pas seulement le choix entre obéir et se lancer dans une grande révolte.
Les documents du Service des parcs nationaux américain recensent de nombreuses formes de résistance : travailler exprès plus lentement, faire semblant d'être malade, casser les outils, préserver la famille et la communauté, apprendre à lire, recourir aux tribunaux, et bien sûr s'enfuir.[6][7]
L'important, c'est de ne pas tout mesurer avec le même mètre du courage.
Quand on ne peut pas résister de front, obéir en apparence tout en gagnant du temps est aussi une façon de survivre. Se faire des alliés en est une autre. Fuir aussi.
Ce n'est pas « il n'a pas combattu, donc il était faible ». Quitter le champ de bataille était aussi une façon de gagner.
3. Même les serfs bougeaient, en réalité
On décrit souvent les serfs du Moyen Âge comme attachés à la terre et très limités dans leurs déplacements.
Mais une étude publiée en 2025, fondée sur les archives des tribunaux seigneuriaux de l'Angleterre médiévale, a relevé un nombre non négligeable de serfs qui ont bel et bien déménagé. Environ la moitié des migrants recensés sont restés à moins de 10 miles de leur seigneurie d'origine, et environ les deux tiers sont partis à la campagne plutôt qu'en ville. Les seigneurs ont essayé de les en empêcher, mais leur pouvoir de contrainte était limité dans les faits.[8]
C'est ça qui est intéressant.
Partir, ce n'est pas seulement une grande évasion vers un pays lointain.
Le village d'à côté suffit. Un autre employeur suffit. Un autre service suffit. Un autre client suffit.
Pour couper une relation d'emprise, pas besoin d'aller au bout du monde.
4. Classer les stratégies de survie : en haut, on trouve surtout « dépendre moins »
Le tableau ci-dessous n'est pas un classement officiel d'historiens ou de psychologues. C'est une synthèse maison, bâtie à partir de l'histoire ancienne, des études sur l'esclavage, de la recherche sur le travail et de la théorie de la négociation, selon quatre questions : peut-on s'en sortir seul ? est-ce reproductible ? dépend-on peu de la bonne volonté de l'autre ? réduit-on le risque de représailles ?
| Niveau | Stratégie | Forme historique | Forme actuelle |
|---|---|---|---|
| S | Garder toujours une sortie | fuite, migration, autre communauté | marge pour changer d'emploi, mutation, épargne de secours, compétences transportables |
| A | Se relier aux gens autour de soi | protestation collective, communauté, réseaux d'évasion | collègues, syndicat, plusieurs témoins, réseau hors de l'entreprise |
| A | Faire appel à un pouvoir supérieur | pétitions au roi, aux fonctionnaires, aux tribunaux | hiérarchie supérieure, RH, conformité, administration, justice |
| B | Gagner du temps sans choc frontal | obéissance de façade, travail ralenti, évitement | réduire les contacts, garder des preuves, faire le strict minimum, préparer une mutation |
| C | Encaisser temporairement | attendre une occasion | rester seulement le temps de réunir l'argent du départ ou le prochain poste |
| D | Affronter seul de front | résister seul à plus fort que soi | se battre sans cesse en tête à tête avec la personne qui nuit |
| D | Soulèvement violent | rébellion | peut changer une société, mais comme moyen de survie individuel c'est extrêmement dangereux. Ce n'est pas la façon de gérer un travail d'aujourd'hui |
Le point clé, c'est que le haut du classement n'est pas « gagner la discussion ».
Le haut du classement, c'est de ne laisser personne tenir votre vie entre ses mains.
5. « Sortie » et « prise de parole » : le cadre de base, toujours valable dans la recherche actuelle
En 1970, Albert Hirschman a distingué deux grandes réactions face au déclin d'une organisation : la sortie et la prise de parole.
La sortie, c'est partir. La prise de parole, c'est essayer de changer les choses de l'intérieur.[9]
Au travail, changer d'emploi, c'est la sortie. Alerter le supérieur de son supérieur, en parler aux RH, négocier via un syndicat, c'est la prise de parole.
Mais les deux ne vont pas l'une sans l'autre.
Quand on ne peut pas partir, sa voix s'affaiblit. Si l'on pense « si je démissionne, je ne m'en sortirai pas » ou « personne d'autre ne m'embauchera », le prix de dire non explose.
À l'inverse, quand quelqu'un qui peut partir à tout moment dit « ça, je ne l'accepte pas », ce n'est pas du bluff.
Une étude américaine a montré que plus les clauses de non-concurrence sont contraignantes juridiquement, plus la mobilité professionnelle et les revenus baissent, une des causes étant l'affaiblissement des options extérieures des travailleurs.[10] Une étude de 2026 sur les travailleurs de plateformes a aussi constaté que le simple fait d'avoir accès à une plateforme concurrente changeait beaucoup la quantité de travail offerte à une seule entreprise.[11]
Une option donne du pouvoir de négociation avant même qu'on l'utilise.
6. Le pigeon ne s'envole pas par manque de volonté
Et là, un pigeon surgit.
Quand on s'approche d'un pigeon dans un parc, il s'écarte d'abord en marchant. Si l'on s'approche encore, il s'envole.
Les chats font un peu pareil.
En éthologie, il existe des travaux sur la « fuite optimale », c'est-à-dire le moment où il faut commencer à fuir un prédateur. L'idée classique : un animal ne détale pas à toute vitesse à chaque fois qu'il voit un danger. Il compare ce qu'il gagne à rester, le risque d'être attrapé et le coût de la fuite, puis se met à fuir à une certaine distance.[12]
Parce que fuir a aussi un coût.
Il faut abandonner la nourriture. Il faut dépenser de l'énergie. Il faut quitter un endroit sûr.
Donc « démissionner dès que quelque chose cloche » n'est pas la seule bonne réponse.
Chez l'humain, cela donne à peu près ceci.
Quelque chose ne va pas. Pas besoin de démissionner tout de suite. Mais on regarde les offres d'emploi. On garde ses économies. On garde des traces. On cherche un service où être muté. On ne coupe pas les liens avec les gens hors de l'entreprise.
Et quand le danger monte, on s'envole.
Le plus fort n'est pas celui qui fuit tout le temps, mais celui qui sait s'envoler quand il le faut.
7. La vitesse de fuite d'un humain dépend de son portefeuille, pas de ses jambes
On peut accumuler sa capacité à s'échapper comme un capital.
Avoir du liquide. Avoir de faibles charges fixes. Avoir des compétences utiles dans d'autres entreprises. Savoir expliquer son parcours et ses résultats. Pouvoir déménager. Avoir des relations en dehors du travail. Avoir un revenu complémentaire. Avoir plus d'un client qui paie pour son travail. Connaître les salaires du marché.
Tout cela réuni fait baisser un seul chiffre : à quel point votre vie s'effondre au moment où vous dites non à une personne.
C'est pourquoi « salarié ou entrepreneur » n'est pas non plus le fond du sujet.
Un salarié qui a des économies, des compétences transportables, un marché de l'emploi ouvert et de faibles charges fixes a pas mal de liberté.
À l'inverse, un entrepreneur dont 90 % du chiffre d'affaires vient d'un seul client, qui a une grosse dette, un bail long et des employés à payer, dépend fortement de ce client.
La vraie ligne de partage n'est pas
salarié contre entrepreneur
mais
dépendance concentrée contre options réparties.
8. Même avec la stratégie de niveau S, on s'use quand même
Dire « il suffit de se créer une porte de sortie et tout est facile » serait bâclé.
Une méta-analyse sur le harcèlement moral au travail et la santé mentale a trouvé que le subir est associé à la dépression, à l'anxiété et à des symptômes liés au stress, et des études de suivi ont aussi confirmé un lien avec des problèmes de santé mentale par la suite.[13]
Et pour réagir, il y a du travail en plus, en plus du dommage de départ.
Noter ce qui s'est passé. Réfléchir à qui en parler. Craindre les représailles. Préparer des éléments d'explication. Attendre la réponse des RH. Se renseigner sur une mutation possible. Regarder les offres d'emploi. Passer des entretiens. Fixer la date de son départ.
La victime se retrouve soudain chef de projet de la gestion de l'incident.
Une revue de portée de 2025 sur la façon dont le harcèlement moral au travail se résout a relevé des démarches comme demander l'aide de l'organisation, le soutien social, la séparation de la victime et de l'auteur, et la consultation de professionnels. Dans cette revue, quitter l'organisation et se séparer de l'auteur ressortaient comme des réponses aux bons résultats nets. Mais le nombre d'études et leur conception sont limités, et cela ne veut pas dire que tout le monde doit démissionner.[14]
Sur l'intention de partir, une méta-analyse de 2025 a aussi rapporté un lien positif avec le fait d'avoir subi du harcèlement moral au travail.[15]
Bref, être sorti par l'issue de secours ne veut pas dire que l'incendie n'a fait aucun dégât.
9. Le meilleur choix pour une personne et la responsabilité de l'organisation sont deux questions distinctes
Pour une personne, se préparer une porte de sortie est très puissant.
Mais si l'on en conclut « si ça ne te plaît pas, démissionne » et qu'on en reste là, la responsabilité est inversée.
Une organisation idéale :
N'attendrait pas que la victime ait rassemblé 100 preuves. N'obligerait pas un nouvel arrivant à affronter seul la personne qui nuit. Ne considérerait pas l'affaire réglée en mutant seulement celui qui a demandé de l'aide. Permettrait à l'entourage d'intervenir tôt. Détecterait les signaux d'alerte par plusieurs canaux. Rendrait les personnes les plus puissantes plus faciles à contrôler.
La capacité de partir de chacun, c'est l'armure. La prévention et la correction de l'organisation, c'est le système anti-incendie.
Avoir une armure ne donne pas le droit de mettre le feu.
10. 3000 ans de stratégies de survie en cinq lignes
Si l'on résume l'histoire à gros traits, les stratégies que le camp des faibles a utilisées encore et encore se ressemblent.
- Se créer une porte de sortie.
- Ne pas rester seul.
- Se relier à un pouvoir au-dessus ou en dehors de celui qui commande sur place.
- D'ici là, ne pas se forcer à mener une guerre frontale impossible à gagner.
Et à la fin, j'en ajoute une.
- Même en jouant au mieux, on s'use parfois quand même.
Cela aussi fait partie de la réalité.
Quand un pigeon s'envole devant un humain, il ne tient pas ensuite une réunion bilan pour se reprocher d'avoir mal géré le risque aujourd'hui.
Prendre ses distances avec le danger est très ancien chez les êtres vivants.
Ce que les humains peuvent y ajouter, ce sont des économies, des compétences, de la mobilité, des relations, des institutions, des preuves et plusieurs sources de revenus.
Une personne forte n'est pas celle qui terrasse à chaque fois l'adversaire désagréable.
C'est celle dont la vie entière est difficile à prendre en otage par un seul individu désagréable.
Références (15)
- TV Asahi News news.tv-asahi.co.jp
- Shikoku Electric Power Transmission & Distribution yonden.co.jp
- Japan Ministry of Health, Labour and Welfare mhlw.go.jp
- Feijó FR et al. (2019) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Museo Egizio collezionepapiri.museoegizio.it
- U.S. National Park Service home.nps.gov
- U.S. National Park Service home.nps.gov
- Raven M. (2025) cambridge.org
- Hirschman AO. (1970) books.google.com
- NBER 31929 nber.org
- NBER 35626 nber.org
- Cooper WE Jr, Frederick WG. (2007) sciencedirect.com
- Verkuil B et al. (2015) journals.plos.org
- Gagnon K et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Sun S et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
