2026年9月，日本一家電力公司的19歲員工從輸電鐵塔墜落身亡。根據報導，他留下的遺書裡寫到了在職場上遭受的辱罵和脅迫。公司成立了第三方委員會，調查事發經過、工作環境、帶人的方式、是否有霸凌或騷擾，以及公司的安全照顧義務。目前還在調查中，是否真有騷擾、和死亡有沒有因果關係，都還沒有定論。[1][2]
看到這種新聞，「鄉下應該比較悠閒」「大公司應該比較安全」這種直覺，一下子就被打破了。
日本厚生勞動省2023年度的調查顯示，19.3%的勞工表示過去3年在工作中遇過職權騷擾（也就是上對下的霸凌）。發生這類事的職場，常見幾個特徵：主管和部屬溝通少、加班多、不容許失誤、人手不足、跟其他部門或外面很少往來。[3] 回顧性的研究也發現，專制或放任式的領導、職責不清、職責衝突、工作壓力大、得到的社會支持少，都和職場霸凌有關。[4]
所以比起「在都市還是在鄉下」，更關鍵的是：在幾個人的小團隊裡，什麼事被允許，誰有辦法喊停。
把時間拉長來看，事情更直白。
「職權騷擾」這個詞是新的。但強勢的人對弱勢的人施壓，這件事比公司的歷史久遠太多了。
1. 西元前12世紀，人們也不是只會忍
古埃及的戴爾麥地那，替國王蓋陵墓的工匠，因為糧食配給一直拖欠，就停工了。
都靈埃及博物館收藏的「罷工紙草」，記錄了拉美西斯三世在位時發生的這件事。工匠們放下工作，轉移到神廟一帶，要求發放被拖欠的穀物。博物館稱它是「歷史上最早有文字紀錄的勞工罷工」。[5]
這裡已經有了跟現在一樣的骨架。
不是一個人去找現場主管哭訴。 而是很多人一起停工。 把事情帶到比自己上司更高的權力那裡。 創造出「我們停了，你們也麻煩」的談判籌碼。
人類早在3000年前，就在正常地談勞資問題了。
2. 就算是堵死退路的奴隸制，應對方式也不只一種
奴隸制是把這件事推到最極端的制度。
就算本人不願意，也沒辦法解約回家。離開這件事本身，就被法律和暴力封死了。
即使如此，被壓迫的人也不是只有「服從」和「大起義」兩個選項。
美國國家公園管理局的資料裡，記錄了故意放慢做事速度、假裝生病、弄壞工具、守住家人和社群、學習識字、利用法院，還有逃跑等各種抵抗方式。[6][7]
重要的是，別拿同一把「勇敢」的尺去量它們。
在沒辦法正面對抗的環境裡，表面順從、私下拖時間，也是求生手段。 拉到夥伴，也是手段。 逃走，也是手段。
不是「沒打就是弱」。 直接從戰場上消失，也是一種贏法。
3. 就連農奴，其實也在遷徙
中世紀的農奴，常被形容成被綁在土地上、遷移受到嚴格限制的人。
不過，2025年發表的一項研究，分析了中世紀英格蘭莊園法庭的紀錄，發現農奴遷居的情況相當多。有紀錄的遷居者中，大約一半留在離老家莊園10英里以內，大約三分之二是搬到鄉村，而不是城市。領主想管，但實際上的強制力有限。[8]
這點滿有意思的。
不是只有「遠走高飛」才叫遷移。
搬到隔壁村也可以。 換個雇主也可以。 換個部門也可以。 換個客戶也可以。
想切斷一段被控制的關係，不用跑到天涯海角。
4. 幫個人求生策略排個等級：排在上面的，大多是「減少依賴」
下面不是歷史學家或心理學家的官方排名。這是我們綜合古代史、奴隸制史、勞動研究和談判理論，依「個人容不容易活下來」「容不容易重複」「有沒有少靠對方的善意」「能不能降低被報復的風險」整理出來的編輯版本。
| 等級 | 策略 | 歷史上的樣子 | 現代的樣子 |
|---|---|---|---|
| S | 讓自己隨時走得了 | 逃亡、遷居、投靠別的社群 | 轉職的餘力、調部門、緊急預備金、帶得走的技能 |
| A | 跟身邊的人連在一起 | 集體抗議、社群、逃亡援助網 | 同事、工會、多人證詞、公司外的人脈 |
| A | 借上面的權力 | 向國王、官員、法庭請願 | 更高層主管、人資、法遵、政府機關、法院 |
| B | 不正面衝突，先拖時間 | 陽奉陰違、放慢工作、迴避 | 減少接觸、留紀錄、只做最低限度的應對、準備調動 |
| C | 暫時忍耐 | 等待時機 | 在存夠離職的錢或找到下一份工作之前，有限度地留著 |
| D | 一個人正面硬碰硬 | 單獨反抗強者 | 一直一對一地跟加害者較勁 |
| D | 暴力起義 | 造反 | 也許有改變社會的力量，但作為個人求生手段極度危險。不是現代職場的做法 |
重點是，最上面的不是「把對方辯倒」。
最上面的，是不讓別人掌握你的人生。
5. 「退出」和「發聲」，在現代研究裡也是基本框架
1970年，艾伯特·赫緒曼把人們對組織不滿時的反應，大致分成「退出」和「發聲」兩種。
退出，就是離開那裡。 發聲，就是從內部試著改變。[9]
放到職場上，轉職是退出。 向主管的主管反映、告訴人資、透過工會談判，就是發聲。
不過，這兩者不是各管各的。
走不了的人，發聲常常也沒力量。 一旦覺得「辭了就活不下去」「別的地方不會要我」，說一聲「不」的代價就會陡然升高。
反過來，隨時能走的人說「這個我不接受」，就不是在虛張聲勢。
美國有研究發現，競業禁止的法律約束越強，勞工的流動和收入越容易下降，其中一條途徑，就是勞工手上的外部選擇變少了。[10] 2026年一項針對零工的研究也發現，光是能接觸到競爭平台，勞工對單一公司的勞動供給反應就會差很多。[11]
選擇在用上之前，就已經是談判籌碼。
6. 鴿子飛走，不是因為意志薄弱
這裡突然冒出了鴿子。
在公園裡朝鴿子走過去，牠起初是用走的閃開。 再靠近，牠就飛起來。
貓也差不多。
動物行為學裡有一門研究叫「最適逃避」，談的是什麼時候開始從天敵身邊逃走。經典的想法是：動物並不是一看到天敵就次次拚命狂奔，而是權衡「留下來的好處」「被抓的風險」「逃跑的代價」，到某個距離才開始跑。[12]
因為逃跑也是有代價的。
要丟下食物。 要耗費體力。 要放棄安全的地方。
所以，「只要不舒服就馬上離職」並不是唯一的正解。
換成人，大概是這樣。
覺得不對勁。 不用馬上離職。 但要看徵才資訊。 把存款留住。 留下紀錄。 找可以調去的職缺。 別斷掉公司外的人際關係。
等危險升高了，就飛走。
最強的不是「一直在逃的人」，而是「需要時能飛走的人」。
7. 現代人的逃跑速度，看的不是腳力，而是資產配置
人可以把「逃走的能力」當成資產，一點一點存起來。
手上有現金。 固定開銷低。 有換家公司也能用的技能。 說得清楚自己的資歷和成績。 能搬家。 職場之外也有人脈。 有副業收入。 買你服務的客戶不只一個。 清楚行情，知道外面的職缺開價。
全部加起來，就是在降低一個數字：對一個人說「不」的那一刻，你的生活會垮到什麼程度。
所以，「上班族還是創業者」也不是重點。
上班族如果有存款、有就業市場、技能帶得走、固定開銷低，自由度就相當高。
反過來，就算創業，如果90%的營收來自同一個客戶、負債很重、簽著長期的店面租約、還養著員工，那就是對那一家嚴重依賴。
真正的分界線不是
上班族對創業者
而是
依賴集中對選擇分散
8. 就算用了S級策略，也還是會被消耗
如果說成「只要留好退路就輕鬆了」，就太草率了。
一項彙整職場霸凌與心理健康的統合分析發現，遭受職場霸凌和憂鬱、焦慮與壓力相關症狀有關，追蹤研究也證實它和之後的心理健康問題有關。[13]
而且，要應對，除了原本受的傷害，還多出一堆事情要做。
記錄發生了什麼。 想該跟誰說。 擔心會不會被報復。 準備說明資料。 等人資回覆。 查能不能調部門。 看徵才資訊。 去面試。 決定離職時間。
受害者一下子被指派成「事件處理專案經理」。
2025年一項梳理職場霸凌之後如何解決的範圍性文獻回顧，報告了向組織求助、社會支持、把加害者和受害者隔開、諮詢專業人士等做法。在這篇回顧裡，離開組織、以及和加害者分開，是明顯帶來較好結果的應對。不過研究數量和設計都有限制，並不等於「大家都辭職就好」。[14]
關於離職意願，2025年的統合分析也報告，它和職場霸凌的經驗呈正相關。[15]
總之，從安全出口逃出來，並不代表這場火沒造成傷害。
9. 個人的最佳解，和組織的責任是兩回事
對個人來說，替自己留好退路很有力。
但如果因此就用一句「不喜歡就辭職啊」打發掉，責任的位置就被顛倒了。
組織這邊理想上應該做到：
不等受害者蒐集到100份證據。 不讓一個新人單槍匹馬去跟加害者對決。 不是把來求助的人調走就了事。 讓周圍的人能及早制止。 透過多條管道發現異常。 權力越大的人，越要接受檢驗。
個人的離開能力，是護具。 組織的預防和糾正，是滅火設備。
有護具，不代表可以縱火。
10. 把3000年的求生策略壓成五句話
把歷史壓縮得很粗略，弱勢的一方反覆用的策略其實差不多。
- 留好退路。
- 別讓自己落單。
- 聯繫比現場掌權者更高或在其之外的力量。
- 在那之前，不硬打打不贏的正面戰。
最後還想補上一條。
- 就算做了最好的選擇，該被消耗的還是會被消耗。
這也是現實的一部分。
鴿子從人身邊飛走，事後不會開檢討會，反省「今天危機處理做得不好」。
和危險拉開距離，在生物界是非常古老的事。
人類能加上的，是存款、技能、遷移、人際關係、制度、證據，還有多個收入來源。
強的人，不是每次都能打倒討厭對手的人。
而是不容易被一個討厭的人，把整個人生當成人質的人。
參考資料（15筆）
- TV Asahi News news.tv-asahi.co.jp
- Shikoku Electric Power Transmission & Distribution yonden.co.jp
- Japan Ministry of Health, Labour and Welfare mhlw.go.jp
- Feijó FR et al. (2019) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Museo Egizio collezionepapiri.museoegizio.it
- U.S. National Park Service home.nps.gov
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- Raven M. (2025) cambridge.org
- Hirschman AO. (1970) books.google.com
- NBER 31929 nber.org
- NBER 35626 nber.org
- Cooper WE Jr, Frederick WG. (2007) sciencedirect.com
- Verkuil B et al. (2015) journals.plos.org
- Gagnon K et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Sun S et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
