Em setembro de 2026, um funcionário de 19 anos de uma empresa de energia elétrica do Japão morreu depois de cair de uma torre de transmissão. Segundo a imprensa, na carta que deixou ele descrevia xingamentos e coações que teria sofrido no trabalho. A empresa criou um comitê independente, formado por gente de fora, para apurar o que aconteceu, o ambiente de trabalho, a forma como ele era orientado, as denúncias de assédio e o dever da empresa de zelar pela segurança dos funcionários. A investigação continua, então ainda não está confirmado que houve assédio nem que ele tenha ligação com a morte.[1][2]
Um caso assim derruba duas ideias confortáveis: que trabalhar no interior é sempre tranquilo e que empresa grande é sempre segura.
A pesquisa de 2023 do Ministério da Saúde e do Trabalho do Japão sobre assédio no trabalho mostrou que 19,3% dos trabalhadores disseram ter sofrido assédio de poder (quando o chefe abusa da posição sobre os subordinados) nos últimos 3 anos. Nos locais onde isso aconteceu, os sinais se repetiam: pouca conversa entre chefe e equipe, muita hora extra, clima de que não se pode errar, falta de gente e pouco contato com outros setores ou com o mundo de fora.[3] Uma revisão de estudos aponta para o mesmo lado: o assédio moral anda junto com liderança autoritária ou omissa, papéis pouco claros ou conflitantes, muita pressão e pouco apoio social.[4]
Ou seja, importa menos se é cidade ou interior. O que pesa é o que é permitido dentro de uma equipe de poucas pessoas e quem consegue dizer "chega".
Se olharmos ainda mais para trás, a coisa fica mais crua.
"Assédio de poder" é uma expressão nova. Mas quem é forte pressionar quem é fraco é muito mais antigo que a empresa.
1. Já no século 12 a.C., as pessoas faziam mais do que simplesmente aguentar
No Egito antigo, em Deir el-Medina, os artesãos que construíam os túmulos dos faraós pararam de trabalhar porque a entrega de comida atrasou.
O Papiro da Greve, guardado no Museu Egípcio de Turim, registra esse episódio do reinado de Ramsés III. Os trabalhadores largaram o serviço, foram até os templos e exigiram os grãos que não tinham recebido. O museu o apresenta como "a primeira greve trabalhista documentada da história".[5]
Aí já está o mesmo esquema de hoje.
Ninguém foi sozinho chorar para o encarregado. Pararam em grupo. Levaram o problema para um poder acima do chefe. Criaram força de negociação: se a gente para, vocês também ficam na mão.
A humanidade negocia condições de trabalho há 3000 anos.
2. Mesmo na escravidão, a reação não era uma só
A escravidão é a versão mais extrema desse assunto.
Mesmo que a pessoa não quisesse, não dava para pedir demissão e voltar para casa. A lei e a violência trancavam a própria saída.
Ainda assim, quem era oprimido não tinha só duas opções: obedecer ou fazer uma grande revolta.
Os materiais do Serviço Nacional de Parques dos Estados Unidos registram vários tipos de resistência: trabalhar de propósito mais devagar, fingir doença, quebrar ferramentas, manter a família e a comunidade, aprender a ler, recorrer aos tribunais e, claro, fugir.[6][7]
O importante é não medir tudo isso com a mesma régua de coragem.
Onde não dá para enfrentar de frente, obedecer por fora enquanto se ganha tempo também é um jeito de sobreviver. Fazer aliados também é. Fugir também é.
Não é "não lutou, então era fraco". Sair do campo de batalha também era um jeito de vencer.
3. Até os servos se mudavam de verdade
Costuma-se dizer que os servos da Idade Média eram presos à terra e quase não podiam se mexer.
Mas um estudo publicado em 2025, com base em registros dos tribunais de feudos da Inglaterra medieval, achou bastante gente que realmente se mudou. Cerca de metade dos migrantes registrados ficou a menos de 10 milhas do feudo de origem, e cerca de dois terços foram para o campo, não para a cidade. Os senhores tentaram segurar, mas, na prática, podiam fazer pouco.[8]
É aí que está a graça.
Mudar de lugar não é só uma grande fuga para longe.
A vila ao lado serve. Outro empregador serve. Outro setor serve. Outro cliente serve.
Para cortar uma relação de dominação, não precisa chegar ao fim do mundo.
4. Ranking de estratégias de sobrevivência: lá em cima, em geral, está "depender menos"
O que vem a seguir não é um ranking oficial de historiadores nem de psicólogos. É um resumo nosso, montado com história antiga, estudos sobre escravidão, pesquisa trabalhista e teoria da negociação, com quatro perguntas: uma pessoa sozinha consegue sobreviver com isso? Dá para repetir? Depende pouco da boa vontade do outro? Reduz o risco de retaliação?
| Nível | Estratégia | Como foi na história | Como é hoje |
|---|---|---|---|
| S | Manter sempre uma saída | fuga, mudança, outra comunidade | folga para trocar de emprego, transferência, reserva de emergência, habilidades que você leva para qualquer lugar |
| A | Se unir a quem está ao lado | protesto coletivo, comunidade, redes de fuga | colegas, sindicato, várias testemunhas, contatos fora da empresa |
| A | Usar um poder acima | petições ao rei, a autoridades, aos tribunais | gestão superior, RH, compliance, órgãos públicos, Justiça |
| B | Ganhar tempo sem bater de frente | obedecer por fora, trabalhar mais devagar, evitar | reduzir o contato, guardar provas, fazer o mínimo, preparar a transferência |
| C | Aguentar por um tempo | esperar uma oportunidade | ficar só até juntar dinheiro ou arrumar o próximo emprego |
| D | Enfrentar sozinho | se rebelar sozinho contra alguém mais forte | brigar o tempo todo, um a um, com quem assedia |
| D | Levante violento | rebelião | pode mudar uma sociedade, mas, como forma de uma pessoa sobreviver, é perigosíssimo. Não é jeito de lidar com o trabalho de hoje |
O ponto é que o topo não é "ganhar a discussão".
O topo é não deixar ninguém segurar a sua vida na mão.
5. "Saída" e "voz": a ideia básica que continua valendo nas pesquisas de hoje
Em 1970, Albert Hirschman dividiu em dois grandes tipos as reações à piora de uma organização: saída e voz.
Saída é ir embora. Voz é tentar mudar as coisas por dentro.[9]
No trabalho, trocar de emprego é saída. Reclamar para o chefe do seu chefe, falar com o RH ou negociar pelo sindicato é voz.
Mas as duas coisas não andam separadas.
Quem não pode sair tem a voz enfraquecida. Quando você pensa "se eu sair, não consigo pagar as contas" ou "em outro lugar ninguém me contrata", dizer não fica caríssimo.
Por outro lado, quando quem pode ir embora a qualquer hora diz "isso eu não aceito", não é blefe.
Um estudo nos Estados Unidos mostrou que, quanto mais forte a força legal das cláusulas de não concorrência, mais caem a mobilidade no emprego e a renda, e uma das causas é que as alternativas do trabalhador ficam mais fracas.[10] Um estudo de 2026 com trabalhadores de aplicativos também achou que só ter acesso a uma plataforma concorrente já mudava bastante quanto trabalho eles ofereciam a uma única empresa.[11]
Uma opção já dá poder de negociação antes mesmo de ser usada.
6. Pombo não voa porque tem pouca força de vontade
Aqui, do nada, aparece o pombo.
Se você chega perto de um pombo na praça, primeiro ele sai andando. Se chegar mais perto, ele voa.
Gato faz algo parecido.
Na ciência do comportamento animal existe um campo chamado "fuga ótima", que estuda quando um bicho deve começar a fugir de um predador. A ideia clássica é que o animal não sai disparado toda vez que vê perigo. Ele compara o que ganha ficando, o risco de ser pego e o custo de fugir, e só começa a correr a partir de certa distância.[12]
É que fugir também custa.
É preciso largar a comida. Gasta-se energia. Perde-se um lugar seguro.
Por isso "pedir demissão assim que algo incomoda" não é a única resposta certa.
Na versão humana, seria mais ou menos assim.
Algo está estranho. Não precisa sair na hora. Mas você olha vagas de emprego. Mantém a reserva de dinheiro. Guarda registros. Procura outro setor para onde ir. Não corta os amigos de fora da empresa.
E, quando o perigo sobe, você voa.
O mais forte não é quem vive fugindo, e sim quem consegue sair voando quando precisa.
7. A velocidade de fuga de uma pessoa depende da carteira, não da perna
A gente pode ir juntando a capacidade de escapar, como quem faz reserva financeira.
Ter dinheiro guardado. Ter custos fixos baixos. Ter habilidades que servem em outras empresas. Conseguir explicar sua experiência e seus resultados. Poder se mudar. Ter relações fora do trabalho. Ter renda extra. Ter mais de um cliente que paga pelo seu trabalho. Saber quanto o mercado paga.
Tudo isso junto reduz uma coisa só: o quanto a sua vida desaba no momento em que você diz não para uma pessoa.
Por isso "CLT ou empreendedor" também não é o ponto central.
Quem é empregado e tem reserva, habilidades que levam para qualquer lugar, mercado de trabalho aquecido e custos fixos baixos tem bastante liberdade.
Já quem empreende e tira 90% do faturamento de um único cliente, tem dívida alta, contrato longo de aluguel e funcionários para pagar depende muito daquele cliente.
A divisão de verdade não é
empregado contra empreendedor
e sim
dependência concentrada contra opções espalhadas.
8. Mesmo com a estratégia nível S, você sai desgastado
Dizer "é só criar uma saída que fica fácil" seria muito simplista.
Uma metanálise sobre assédio moral e saúde mental mostrou que sofrer assédio está ligado a depressão, ansiedade e sintomas de estresse, e estudos de acompanhamento também confirmaram a ligação com problemas de saúde mental depois.[13]
E, para reagir, aparece um trabalho extra além do dano original.
Anotar o que aconteceu. Pensar a quem contar. Ter medo de retaliação. Preparar uma explicação. Esperar a resposta do RH. Ver se dá para trocar de setor. Olhar vagas de emprego. Ir a entrevistas. Decidir quando sair.
De repente, a vítima vira a gerente do projeto de lidar com o incidente.
Uma revisão de escopo de 2025 sobre como o assédio moral é resolvido relatou ações como pedir ajuda à organização, apoio social, separar a vítima do agressor e buscar profissionais. Nessa revisão, sair da organização e se separar do agressor se destacaram como respostas com resultado claramente bom. Mas os estudos são poucos e têm limites de método, e isso não quer dizer que todo mundo deva pedir demissão.[14]
Sobre a intenção de sair do emprego, uma metanálise de 2025 também apontou relação positiva com ter sofrido assédio moral.[15]
Resumindo: sair pela porta de emergência não significa que o incêndio não fez estrago.
9. O melhor caminho para a pessoa e a responsabilidade da empresa são coisas diferentes
Para a pessoa, construir uma rota de fuga é o mais forte que ela pode fazer.
Mas, se disso se concluir "se não gosta, pede demissão" e o assunto acabar ali, a responsabilidade fica de cabeça para baixo.
O ideal de uma empresa seria isto.
Não esperar a vítima juntar 100 provas. Não obrigar um recém-contratado a enfrentar sozinho o agressor. Não encerrar o caso só transferindo quem pediu ajuda. Deixar que as pessoas ao redor possam barrar cedo. Detectar sinais de alerta por vários caminhos. Fazer com que quem tem mais poder seja mais fácil de fiscalizar.
A sua capacidade de ir embora é a armadura. A prevenção e a correção da empresa são o sistema contra incêndio.
Ter armadura não dá licença para tocar fogo.
10. 3000 anos de estratégias de sobrevivência em cinco linhas
Se resumirmos a história no grosso, o lado mais fraco usou sempre estratégias parecidas.
- Criar uma saída.
- Não ficar sozinho.
- Se ligar a um poder acima ou fora de quem manda no local.
- Até lá, não entrar à força numa guerra de frente que não dá para ganhar.
E quero acrescentar mais uma no final.
- Mesmo fazendo tudo certo, às vezes você sai desgastado.
Isso também faz parte da realidade.
Quando um pombo sai voando de uma pessoa, depois ele não faz reunião de avaliação para se criticar por ter lidado mal com o risco.
Se afastar do perigo é coisa antiquíssima na biologia.
O que a gente pode acrescentar é reserva de dinheiro, habilidades, mobilidade, relações, instituições, provas e várias fontes de renda.
Uma pessoa forte não é quem derrota toda vez quem a incomoda.
É quem não deixa uma única pessoa desagradável fazer a vida inteira dela de refém.
- TV Asahi News news.tv-asahi.co.jp
- Shikoku Electric Power Transmission & Distribution yonden.co.jp
- Japan Ministry of Health, Labour and Welfare mhlw.go.jp
- Feijó FR et al. (2019) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Museo Egizio collezionepapiri.museoegizio.it
- U.S. National Park Service home.nps.gov
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- Raven M. (2025) cambridge.org
- Hirschman AO. (1970) books.google.com
- NBER 31929 nber.org
- NBER 35626 nber.org
- Cooper WE Jr, Frederick WG. (2007) sciencedirect.com
- Verkuil B et al. (2015) journals.plos.org
- Gagnon K et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Sun S et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
