เดือนกันยายน 2026 พนักงานวัย 19 ปีของบริษัทไฟฟ้าแห่งหนึ่งในญี่ปุ่นตกจากเสาส่งไฟฟ้าเสียชีวิต สื่อรายงานว่าในจดหมายที่เขาทิ้งไว้ มีการเล่าถึงคำด่าและการบังคับขู่เข็ญที่เจอในที่ทำงาน บริษัทตั้งคณะกรรมการอิสระจากคนนอกขึ้นมาตรวจสอบว่าเกิดอะไรขึ้น สภาพแวดล้อมการทำงาน วิธีสอนงาน ข้อกล่าวหาเรื่องการคุกคาม และหน้าที่ของบริษัทในการดูแลความปลอดภัยของลูกจ้าง ตอนนี้ยังสอบสวนอยู่ ดังนั้นยังยืนยันไม่ได้ว่ามีการคุกคามจริงหรือไม่ และเกี่ยวกับการเสียชีวิตหรือเปล่า[1][2]
เรื่องแบบนี้ทำให้ความเชื่อสบาย ๆ พังไปสองข้อ คือ "ต่างจังหวัดน่าจะสบาย" กับ "บริษัทใหญ่น่าจะปลอดภัย"
ผลสำรวจปีงบประมาณ 2023 ของกระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น เรื่องการคุกคามในที่ทำงาน พบว่าคนทำงาน 19.3% บอกว่าเคยโดนการใช้อำนาจข่มเหง (หัวหน้าใช้ตำแหน่งกดดันลูกน้อง) ในที่ทำงานช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ที่ทำงานที่เจอเรื่องนี้มักมีอาการคล้ายกัน คือหัวหน้ากับลูกน้องคุยกันน้อย ทำโอทีเยอะ บรรยากาศที่ผิดพลาดไม่ได้เลย คนไม่พอ และแทบไม่ได้ติดต่อกับแผนกอื่นหรือคนนอก[3] งานวิจัยที่รวบรวมไว้ก็ชี้ไปทางเดียวกัน การรังแกในที่ทำงานเกี่ยวข้องกับผู้นำแบบเผด็จการหรือปล่อยปละ บทบาทหน้าที่ไม่ชัดหรือขัดกันเอง แรงกดดันงานสูง และการสนับสนุนทางสังคมต่ำ[4]
ดังนั้นสิ่งสำคัญไม่ใช่ว่าอยู่ในเมืองหรือต่างจังหวัด แต่คือในทีมเล็ก ๆ ไม่กี่คน อะไรที่ถูกปล่อยผ่าน และใครสั่งหยุดได้
ถ้าดูย้อนไปไกลกว่านั้น เรื่องยิ่งตรงไปตรงมา
คำว่า "การใช้อำนาจข่มเหง" เป็นคำใหม่ แต่คนที่แข็งแกร่งกว่ากดดันคนที่อ่อนแอกว่านั้นเก่ากว่าบริษัทมาก
1. ตั้งแต่ศตวรรษที่ 12 ก่อนคริสตกาล คนก็ไม่ได้ทนอย่างเดียว
ที่ไดร์ เอล-เมดินา ในอียิปต์โบราณ ช่างฝีมือที่สร้างสุสานของกษัตริย์หยุดงาน เพราะปันส่วนอาหารมาช้า
"กระดาษปาปิรัสการนัดหยุดงาน" ที่เก็บอยู่ในพิพิธภัณฑ์อียิปต์ที่ตูริน บันทึกเหตุการณ์นี้ในรัชสมัยรามเสสที่ 3 ช่างทิ้งงาน ย้ายไปแถวเทวสถาน และเรียกร้องธัญพืชที่ยังไม่ได้จ่าย พิพิธภัณฑ์แนะนำว่านี่คือ "การนัดหยุดงานครั้งแรกที่มีเอกสารบันทึกไว้ในประวัติศาสตร์"[5]
โครงเรื่องตรงนี้เหมือนสมัยนี้แล้ว
ไม่ได้ไปร้องไห้กับหัวหน้างานทีละคน แต่หยุดพร้อมกันหลายคน เอาเรื่องไปหาอำนาจที่สูงกว่าเจ้านายตรง สร้างอำนาจต่อรองว่า ถ้าพวกเราหยุด พวกคุณก็เดือดร้อนเหมือนกัน
มนุษย์เจรจาเรื่องงานมาตั้งแต่ 3000 ปีก่อนแล้ว
2. แม้แต่ระบบทาสที่ปิดทางหนี วิธีรับมือก็ไม่ได้มีแบบเดียว
ระบบทาสคือรูปแบบที่สุดโต่งที่สุดของเรื่องนี้
ต่อให้ไม่อยากทำ ก็ลาออกแล้วกลับบ้านไม่ได้ กฎหมายและความรุนแรงปิดทางออกไว้เลย
แต่คนที่ถูกกดขี่ก็ไม่ได้มีแค่สองทางคือ "ยอมทำตาม" หรือ "ลุกฮือครั้งใหญ่"
เอกสารของกรมอุทยานแห่งชาติสหรัฐฯ บันทึกการต่อต้านหลายแบบ เช่น ตั้งใจทำงานช้า แกล้งป่วย ทำเครื่องมือพัง ดูแลครอบครัวและชุมชนไว้ เรียนอ่านหนังสือ ใช้ระบบศาล และหนีไป[6][7]
ที่สำคัญคืออย่าเอาไม้บรรทัดความกล้าอันเดียวกันไปวัดทุกอย่าง
ในสภาพที่สู้ตรง ๆ ไม่ได้ การทำเป็นยอมทำตามแต่ซื้อเวลาไปด้วยก็คือกลยุทธ์เอาตัวรอด การหาพวกก็คือกลยุทธ์ การหนีก็คือกลยุทธ์
ไม่ใช่ว่า "ไม่สู้แปลว่าอ่อนแอ" การหายตัวไปจากสนามรบเลยก็เป็นทางชนะอย่างหนึ่ง
3. แม้แต่ข้าแผ่นดินในยุคกลาง (serf) ก็ย้ายที่อยู่จริง
คนมักเล่าว่า serf ในยุคกลางถูกผูกติดกับที่ดิน และเคลื่อนย้ายได้ยากมาก
แต่งานวิจัยที่เผยแพร่ในปี 2025 ซึ่งดูบันทึกศาลของคฤหาสน์ในอังกฤษยุคกลาง พบ serf ที่ย้ายถิ่นจริงจำนวนไม่น้อย ผู้ย้ายที่มีบันทึกประมาณครึ่งหนึ่งอยู่ในรัศมีไม่เกิน 10 ไมล์จากคฤหาสน์บ้านเกิด และประมาณสองในสามย้ายไปอยู่ชนบท ไม่ใช่เมือง เจ้าของที่ดินพยายามคุม แต่อำนาจบังคับจริงมีจำกัด[8]
ตรงนี้น่าสนใจ
การย้ายไม่ใช่แค่ "หนีไปไกลโพ้น" อย่างเดียว
หมู่บ้านข้าง ๆ ก็ได้ เปลี่ยนนายจ้างก็ได้ เปลี่ยนแผนกก็ได้ เปลี่ยนลูกค้าก็ได้
จะตัดความสัมพันธ์ที่ถูกควบคุมสักอัน ไม่จำเป็นต้องไปสุดขอบโลก
4. ถ้าจัดอันดับวิธีเอาตัวรอด อันดับบน ๆ มักเป็น "พึ่งพาคนเดียวให้น้อยลง"
ตารางข้างล่างนี้ไม่ใช่อันดับทางการของนักประวัติศาสตร์หรือนักจิตวิทยา แต่เป็นการสรุปของเราเอง โดยรวมประวัติศาสตร์โบราณ ประวัติศาสตร์ระบบทาส งานวิจัยด้านแรงงาน และทฤษฎีการเจรจา แล้วเรียงตามคำถามสี่ข้อ คือ คนคนเดียวรอดได้ไหม ทำซ้ำได้ง่ายไหม พึ่งน้ำใจอีกฝ่ายน้อยไหม และลดความเสี่ยงที่จะถูกเอาคืนได้ไหม
| ระดับ | กลยุทธ์ | รูปแบบในประวัติศาสตร์ | รูปแบบสมัยนี้ |
|---|---|---|---|
| S | ทำให้ตัวเองไปได้ทุกเมื่อ | หนี ย้ายถิ่น ไปอยู่ชุมชนอื่น | แรงพอจะเปลี่ยนงาน ย้ายแผนก เงินสำรองฉุกเฉิน ทักษะที่เอาไปใช้ได้ทุกที่ |
| A | เชื่อมกับคนข้าง ๆ | ประท้วงรวมกลุ่ม ชุมชน เครือข่ายช่วยคนหนี | เพื่อนร่วมงาน สหภาพ พยานหลายคน เครือข่ายนอกบริษัท |
| A | ใช้อำนาจที่สูงกว่า | ยื่นคำร้องต่อกษัตริย์ เจ้าหน้าที่ ศาล | ผู้บริหารระดับสูง ฝ่ายบุคคล ฝ่ายกำกับดูแล หน่วยงานรัฐ ศาล |
| B | ซื้อเวลาโดยไม่ชนตรง ๆ | ทำเป็นยอมแต่ไม่ทำจริง ทำงานช้าลง หลบเลี่ยง | ลดการเจอกัน เก็บบันทึก ตอบแค่ที่จำเป็น เตรียมย้ายแผนก |
| C | ทนไปก่อนชั่วคราว | รอจังหวะ | อยู่ต่อแค่จนกว่าจะมีเงินลาออกหรือที่ทำงานใหม่ |
| D | สู้ตรง ๆ คนเดียว | ขัดขืนคนที่แข็งแกร่งกว่าตามลำพัง | สู้กับคนที่ทำร้ายแบบตัวต่อตัวไปเรื่อย ๆ |
| D | ลุกฮือด้วยความรุนแรง | กบฏ | อาจเปลี่ยนสังคมได้ แต่เป็นวิธีเอาตัวรอดของคนคนเดียวที่อันตรายมาก ไม่ใช่วิธีรับมือที่ทำงานสมัยนี้ |
ประเด็นคือ อันดับบนสุดไม่ใช่ "เถียงชนะอีกฝ่าย"
อันดับบนสุดคือไม่ปล่อยให้ใครมากำชีวิตเราไว้
5. "ออก" กับ "ส่งเสียง" ยังเป็นกรอบพื้นฐานในงานวิจัยสมัยนี้
ในปี 1970 อัลเบิร์ต เฮิร์ชแมน แบ่งปฏิกิริยาเมื่อไม่พอใจองค์กรเป็นสองแบบใหญ่ คือ "ออก" กับ "ส่งเสียง"
ออก คือจากที่นั่นไป ส่งเสียง คือพยายามเปลี่ยนจากข้างใน[9]
ที่ทำงานก็คือ การเปลี่ยนงานคือออก การร้องเรียนไปที่หัวหน้าของหัวหน้า บอกฝ่ายบุคคล หรือเจรจาผ่านสหภาพ คือส่งเสียง
แต่สองอย่างนี้ไม่ได้แยกจากกัน
คนที่ออกไม่ได้ เสียงมักอ่อนลง ถ้าคิดว่า "ถ้าลาออกก็อยู่ไม่ได้" หรือ "ที่อื่นไม่รับเรา" ราคาของการพูดว่า "ไม่" จะพุ่งขึ้นทันที
กลับกัน เมื่อคนที่ย้ายไปไหนก็ได้ทุกเมื่อพูดว่า "เรื่องนี้ผมรับไม่ได้" นั่นไม่ใช่การขู่เล่น
มีงานวิจัยในสหรัฐฯ พบว่า ยิ่งข้อห้ามแข่งขันหลังลาออกมีแรงผูกมัดทางกฎหมายมาก การเปลี่ยนงานและรายได้ยิ่งลดลง และหนึ่งในเหตุผลคือทางเลือกภายนอกของคนทำงานอ่อนลง[10] งานวิจัยปี 2026 เรื่องคนทำงานกิ๊กก็พบว่า แค่เข้าถึงแพลตฟอร์มคู่แข่งได้ ก็ทำให้ปริมาณแรงงานที่เสนอให้บริษัทเดียวเปลี่ยนไปมาก[11]
ทางเลือกคืออำนาจต่อรองตั้งแต่ก่อนจะใช้
6. นกพิราบบินหนี ไม่ใช่เพราะใจอ่อน
ตรงนี้อยู่ ๆ ก็มีนกพิราบโผล่มา
เดินเข้าไปใกล้นกพิราบในสวนสาธารณะ มันจะเดินหนีก่อน เข้าไปใกล้อีก มันจะบิน
แมวก็คล้ายกัน
ในวิชาพฤติกรรมสัตว์ มีงานวิจัยเรื่อง "การหนีที่เหมาะที่สุด" ว่าสัตว์ควรเริ่มหนีผู้ล่าเมื่อไร แนวคิดคลาสสิกคือ สัตว์ไม่ได้วิ่งหนีสุดแรงทุกครั้งที่เห็นอันตราย แต่เทียบ "ประโยชน์ที่ได้ถ้าอยู่ต่อ" กับ "ความเสี่ยงที่จะถูกจับ" และ "ต้นทุนของการหนี" แล้วเริ่มหนีที่ระยะหนึ่ง[12]
เพราะการหนีก็มีต้นทุน
ต้องทิ้งอาหาร ต้องเสียแรง ต้องสละที่ที่ปลอดภัย
ดังนั้น "ไม่ชอบอะไรก็ลาออกทันที" ไม่ใช่คำตอบที่ถูกเพียงข้อเดียว
ถ้าเป็นคน ก็ประมาณนี้
รู้สึกว่ามีอะไรไม่ชอบมาพากล ไม่ต้องรีบลาออก แต่ดูประกาศรับสมัครงานไว้ รักษาเงินเก็บไว้ เก็บบันทึกไว้ หาแผนกที่ย้ายไปได้ อย่าตัดความสัมพันธ์กับคนนอกบริษัท
แล้วถ้าอันตรายเพิ่มขึ้น ก็บิน
คนที่แข็งแกร่งที่สุดไม่ใช่คน "ที่หนีตลอด" แต่คือคน "ที่บินได้เมื่อจำเป็น"
7. ความเร็วในการหนีของคนสมัยนี้ ไม่ได้ขึ้นกับแรงขา แต่ขึ้นกับพอร์ตความสามารถ
คนเราสะสมความสามารถในการหนีเป็นสินทรัพย์ได้
มีเงินสด ค่าใช้จ่ายคงที่ต่ำ มีทักษะที่ใช้ได้ในบริษัทอื่น อธิบายประสบการณ์และผลงานของตัวเองได้ ย้ายบ้านได้ มีความสัมพันธ์นอกที่ทำงาน มีรายได้เสริม มีลูกค้าซื้องานเราหลายราย รู้ค่าตัวในตลาดงาน
รวมทั้งหมดแล้ว มันลดตัวเลขตัวเดียว คือ "ชีวิตพังแค่ไหนในวินาทีที่พูดว่าไม่กับคนคนเดียว"
ดังนั้น "พนักงานบริษัทหรือเจ้าของกิจการ" ก็ไม่ใช่แก่นของเรื่อง
พนักงานที่มีเงินเก็บ มีตลาดงานรองรับ ทักษะพกติดตัวไปได้ และค่าใช้จ่ายคงที่ต่ำ ก็มีอิสระค่อนข้างมาก
ส่วนคนที่ทำธุรกิจ แต่ 90% ของยอดขายมาจากลูกค้ารายเดียว หนี้เยอะ มีสัญญาเช่าร้านระยะยาว และมีลูกน้องต้องดูแล ก็พึ่งลูกค้ารายนั้นมาก
เส้นแบ่งที่แท้จริงไม่ใช่
พนักงานกับเจ้าของกิจการ
แต่คือ
พึ่งพาที่เดียวกับมีทางเลือกกระจาย
8. ต่อให้ใช้กลยุทธ์ระดับ S ก็ยังโดนกัดกร่อนอยู่ดี
ถ้าบอกว่า "แค่เตรียมทางหนีไว้ก็ง่ายแล้ว" ก็จะหยาบเกินไป
งานวิเคราะห์อภิมานเรื่องการรังแกในที่ทำงานกับสุขภาพจิตพบว่า การโดนรังแกเกี่ยวข้องกับอาการซึมเศร้า วิตกกังวล และอาการจากความเครียด และงานวิจัยติดตามผลระยะยาวก็ยืนยันความเชื่อมโยงกับปัญหาสุขภาพจิตในภายหลัง[13]
แล้วการรับมือก็ทำให้มีงานเพิ่มขึ้นจากความเสียหายตอนแรก
จดว่าเกิดอะไรขึ้น คิดว่าจะบอกใคร กังวลว่าจะโดนเอาคืนไหม เตรียมเอกสารอธิบาย รอคำตอบจากฝ่ายบุคคล หาว่าย้ายแผนกได้ไหม ดูประกาศรับสมัครงาน ไปสัมภาษณ์ ตัดสินใจว่าจะลาออกเมื่อไร
ผู้เสียหายถูกแต่งตั้งเป็น "ผู้จัดการโครงการรับมือเหตุการณ์" ขึ้นมาทันที
งานทบทวนขอบเขตปี 2025 ที่สรุปกระบวนการแก้ปัญหาหลังเกิดการรังแกในที่ทำงาน รายงานแนวทางอย่างการขอความช่วยเหลือจากองค์กร การสนับสนุนทางสังคม การแยกผู้กระทำออกจากผู้เสียหาย และการปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ ในงานทบทวนนั้น การออกจากองค์กรและการแยกจากผู้กระทำเป็นการรับมือที่เห็นผลดีชัดเจน แต่จำนวนงานวิจัยและรูปแบบการศึกษามีข้อจำกัด จึงไม่ได้แปลว่า "ทุกคนลาออกก็จบ"[14]
เรื่องความคิดอยากเปลี่ยนงาน งานวิเคราะห์อภิมานปี 2025 ก็รายงานว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสบการณ์ถูกรังแกในที่ทำงาน[15]
สรุปคือ หนีออกทางออกฉุกเฉินได้ ไม่ได้แปลว่าไฟไม่ได้สร้างความเสียหาย
9. ทางที่ดีที่สุดของคนคนหนึ่ง กับความรับผิดชอบขององค์กร เป็นคนละเรื่อง
สำหรับคนคนหนึ่ง การเตรียมทางหนีเป็นเรื่องที่ทรงพลัง
แต่ถ้าเอาเหตุผลนั้นมาจบเรื่องด้วย "ไม่ชอบก็ลาออกสิ" ตำแหน่งของความรับผิดชอบจะกลับหัว
สิ่งที่องค์กรควรทำอย่างเหมาะสมคือ
ไม่รอจนผู้เสียหายรวบรวมหลักฐานได้ 100 ชิ้น ไม่ปล่อยให้พนักงานใหม่คนเดียวต้องไปดวลกับคนที่ทำร้าย ไม่จบเรื่องแค่ย้ายคนที่มาปรึกษา ทำให้คนรอบข้างหยุดเรื่องได้เร็ว ตรวจจับสัญญาณผิดปกติจากหลายช่องทาง ทำให้คนที่มีอำนาจมากถูกตรวจสอบได้ง่ายขึ้น
ความสามารถในการลาออกของแต่ละคนคือเกราะ การป้องกันและแก้ไขขององค์กรคืออุปกรณ์ดับเพลิง
มีเกราะ ไม่ได้แปลว่าจุดไฟได้
10. กลยุทธ์เอาตัวรอด 3000 ปี ย่อเหลือห้าบรรทัด
ถ้าย่อประวัติศาสตร์แบบหยาบมาก ๆ กลยุทธ์ที่ฝ่ายอ่อนแอใช้ซ้ำแล้วซ้ำอีกก็คล้ายกัน
- สร้างทางหนี
- อย่าอยู่คนเดียว
- เชื่อมกับอำนาจที่อยู่เหนือหรืออยู่นอกตัวผู้มีอำนาจหน้างาน
- ระหว่างนั้น อย่าฝืนไปสู้ศึกตรง ๆ ที่ชนะไม่ได้
และสุดท้ายอยากเพิ่มอีกข้อ
- ต่อให้ทำดีที่สุดแล้ว บางครั้งก็ยังโดนกัดกร่อน
นั่นก็เป็นส่วนหนึ่งของความจริง
นกพิราบที่บินหนีคนไม่ได้ประชุมสรุปบทเรียนว่า "วันนี้จัดการความเสี่ยงได้แย่"
การถอยห่างจากอันตรายเป็นเรื่องเก่าแก่มากในสิ่งมีชีวิต
สิ่งที่มนุษย์เพิ่มเข้าไปได้คือ เงินเก็บ ทักษะ การย้ายที่ ความสัมพันธ์ ระบบ หลักฐาน และรายได้หลายทาง
คนแข็งแกร่งไม่ใช่คนที่ล้มคนที่น่ารำคาญได้ทุกครั้ง
แต่คือคนที่ยากจะถูกคนน่ารำคาญคนเดียวจับชีวิตทั้งชีวิตเป็นตัวประกัน
เอกสารอ้างอิง (15 รายการ)
- TV Asahi News news.tv-asahi.co.jp
- Shikoku Electric Power Transmission & Distribution yonden.co.jp
- Japan Ministry of Health, Labour and Welfare mhlw.go.jp
- Feijó FR et al. (2019) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Museo Egizio collezionepapiri.museoegizio.it
- U.S. National Park Service home.nps.gov
- U.S. National Park Service home.nps.gov
- Raven M. (2025) cambridge.org
- Hirschman AO. (1970) books.google.com
- NBER 31929 nber.org
- NBER 35626 nber.org
- Cooper WE Jr, Frederick WG. (2007) sciencedirect.com
- Verkuil B et al. (2015) journals.plos.org
- Gagnon K et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Sun S et al. (2025) pmc.ncbi.nlm.nih.gov
