No treinamento, você ouve: “Peça orientação desde o início” e “Pense por conta própria e tome iniciativa”. No dia seguinte, mostra uma proposta ainda em elaboração e recebe a resposta: “Desenvolva melhor antes de trazer para mim”. Se entrega a proposta pronta, a cobrança muda: “Por que você não me consultou antes?”. É um exemplo inventado para ilustrar a situação, mas ajuda a mostrar como, de repente, pode ficar difícil saber em que momento apresentar o trabalho.
A sensação de que “tem algo errado aqui” pode ser um ponto de partida para rever a forma de trabalhar. Só que esse incômodo, por si só, não revela a intenção da outra pessoa. Para tirar algo útil da experiência, é preciso transformar o episódio em uma pergunta concreta e manter aberta a possibilidade de que a própria suposição esteja errada.
1. Primeiro, separe o que aconteceu do significado que você atribuiu
No exemplo, é possível verificar que houve uma recomendação para buscar orientação cedo, que foram pedidas alterações na proposta incompleta e que os critérios para saber quando apresentá-la não tinham sido compartilhados. Já “essa chefia não gosta de autonomia” é uma interpretação construída a partir dessas informações.
Interpretar faz parte do raciocínio. Ainda assim, outras explicações são possíveis: talvez faltasse tempo para revisar, talvez não houvesse informações necessárias para a conversa ou talvez a outra pessoa esperasse outro nível de elaboração de um “rascunho”. Não é preciso apagar o desconforto. O cuidado é não juntar o sentimento e a suposta causa em uma única frase.
Dividir a anotação em duas partes ajuda: “Observação: mostrei uma proposta com os campos de objetivo e orçamento em branco e me pediram uma nova versão”. Depois: “Hipótese: talvez não esteja claro para todos quais informações são necessárias antes de pedir orientação”. Assim, é possível verificar as condições mais tarde e corrigir a interpretação.
2. Avalie separadamente a validade da explicação e a conduta de quem a deu
Você pode concordar com uma explicação sobre a importância da confiança e, ao mesmo tempo, questionar a forma como a pessoa que a apresentou trata os outros. As duas coisas podem coexistir. Separar a validade do conteúdo, as falas e ações concretas e o efeito sobre quem as recebe evita que a avaliação dependa apenas de gostar ou não daquela pessoa.
Mas uma única interação não basta para concluir que a incoerência entre discurso e prática é recorrente. Na próxima oportunidade, esclarecer os requisitos de entrega faz as orientações se encaixarem? Os critérios mudam mesmo quando as condições são iguais? As perguntas recebem respostas concretas? Depois de perceber uma contradição, vale buscar mais observações antes de dar um veredito.
Esse olhar também pode se voltar para você. Será que você diz “pode perguntar à vontade”, mas suspira a cada pergunta? Se perceber a conduta de outra pessoa ajuda a mudar uma resposta que você costuma dar, essa percepção já se transformou em uma próxima ação.
3. Termine a reflexão com um pequeno teste
Na abordagem de aprendizagem experiencial de Kolb, experiência, reflexão, conceituação e experimentação se conectam.[1] O roteiro de anotações apresentado neste artigo é uma proposta de aplicação dessa ideia ao trabalho. Colocar a experiência no papel, por si só, não garante aprendizado nem melhorias no ambiente profissional.
Por exemplo, a experiência “mostrei o rascunho e o trabalho não avançou” pode levar à hipótese “talvez a conversa avance se eu reunir as informações necessárias”. Na próxima vez, você coloca objetivo, alternativas e pontos ainda indefinidos em uma página e acrescenta: “Nesta etapa, quero confirmar apenas a direção”. Quanto mais claro estiver o que precisa ser avaliado, mais fácil será comparar as reações.
Registre também o resultado. Se a conversa avançar, ganha força a explicação de que faltava preparação ou havia expectativas diferentes. Se os critérios mudarem toda vez, mesmo depois de esclarecidos, será necessário investigar outro problema. O teste também pode mostrar que a sua interpretação estava errada. Quando essa revisão fica registrada, a anotação se torna um conhecimento que pode ser reaproveitado.
4. É preciso mudar a apresentação ou rever as regras de entrega?
Quando o trabalho volta repetidamente para ajustes, vale separar o procedimento das premissas. Na aprendizagem de circuito simples, ou single-loop, a forma de agir é corrigida dentro dos objetivos e das regras existentes. Na aprendizagem de circuito duplo, ou double-loop, os próprios objetivos e critérios de decisão também são questionados.[2]
Colocar os pontos principais da proposta no início, reduzir os anexos ou ajustar o horário da conversa são melhorias de procedimento. Já perguntas como “a confusão acontece porque avaliamos o produto final e discutimos a direção do trabalho no mesmo espaço?” ou “precisamos combinar antes até onde a pessoa pode decidir sozinha?” colocam em discussão as premissas da organização do trabalho.
Questionar as premissas nem sempre é a melhor opção. Se faltou um anexo, basta corrigir o envio; durante uma emergência, não há tempo para rediscutir os objetivos da organização desde o início. Amplie a pergunta quando o mesmo problema persistir apesar dos ajustes no procedimento. Saber explicar uma situação com conceitos abrangentes e escolher uma melhoria na medida certa são habilidades diferentes.
5. Não encerre a explicação em “falta metacognição”
Examinar a própria compreensão e os próprios julgamentos é central nesse processo. Mas é difícil avaliar a capacidade metacognitiva de alguém a partir de uma única fala. Concluir que “essa pessoa não consegue olhar para si mesma” também reduz o espaço para verificar a sua própria hipótese.
O Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão, conhecido pela sigla METI, organiza seu referencial de “Competências fundamentais para a vida profissional” em três grupos de competências e 12 componentes. O material sobre essas competências “na era dos 100 anos de vida” também menciona explicitamente a autoconsciência e a reflexão.[3] O fato de “metacognição” não aparecer como o nome de um componente independente não significa que a reflexão esteja ausente.
Na prática, perguntas concretas são mais úteis do que a orientação genérica “vamos desenvolver a metacognição”: “O que eu estava dando como certo?”, “Eu comuniquei essa premissa à outra pessoa?” e “Há informações que permitam descartar outra explicação?”. Antes de avaliar o outro, experimente acrescentar essas três perguntas às suas anotações.
6. Separe a capacidade de formular perguntas das condições para implementar melhorias
Se o problema for definido como “a equipe não pede orientação cedo”, as soluções tenderão a aumentar a frequência das conversas. Se a definição for “não está claro em que estágio é possível pedir orientação”, surgem propostas para combinar os requisitos e os momentos adequados para essas conversas. Mudar a formulação do problema muda também o trabalho necessário. Mas é preciso verificar qual definição faz sentido com base nas informações do próprio contexto.
Além disso, formular uma boa pergunta não significa conseguir mudar um sistema sozinho. Quem decide? Quem terá mais trabalho? Haverá tempo para fazer um teste? São necessárias explicações, articulação, autoridade e colaboração. A rejeição de uma única proposta não basta para concluir que falta capacidade a você nem que o problema está somente no ambiente.
No estudo de Edmondson de 1999, realizado com 51 equipes de uma empresa industrial, foi identificada uma associação entre segurança psicológica e comportamento de aprendizagem.[4] É um estudo observacional em uma única empresa, não uma garantia de relação causal segundo a qual aumentar a confiança sempre melhora os resultados. Ele oferece um motivo para olhar tanto para a facilidade de pedir orientação quanto para o tempo e as estruturas de apoio disponíveis.
Aqui, segurança psicológica diz respeito à percepção compartilhada pela equipe de que é possível assumir riscos interpessoais, como fazer perguntas ou expressar preocupações.[4] Isso não significa aceitar toda proposta nem reduzir os critérios de qualidade. O espaço para apresentar um rascunho deve poder coexistir com uma análise rigorosa desse rascunho.
7. Para a próxima situação, uma página de registro pode ajudar mais do que um texto longo
Um registro pode ter, por exemplo, a estrutura abaixo. Não se trata de um modelo cuja eficácia tenha sido comprovada em uma pesquisa específica, mas de uma proposta de organização para não misturar observação e interpretação.
- Acontecimento: apresentei um rascunho para discutir a direção do trabalho, mas ele foi avaliado como uma entrega final
- Dificuldade: não consegui discutir os pontos que queria esclarecer antes de fazer uma revisão maior
- Hipótese: a diferença entre pedir orientação e pedir aprovação não está clara para todos
- Outra explicação: faltaram informações sobre o objetivo e as restrições, e a outra pessoa não tinha como avaliar
- Próxima verificação: antes de apresentar o trabalho, perguntar “desta vez, vamos avaliar a direção ou o nível de elaboração?”
- Resultado e revisão: anotar brevemente a resposta recebida e o que mudar na próxima vez
Esse formato facilita o uso do aprendizado em outro local de trabalho ou com outra pessoa responsável. Um critério como “combinar o objetivo da revisão logo na primeira conversa” é mais fácil de levar para a próxima situação do que um registro como “essa pessoa é complicada”.
Também é válido limitar a quantidade de registros. Quando não surgirem novas informações nem uma próxima ação, encerre a reflexão daquele dia. Nem tudo precisa virar artigo, e pode haver dias em que a única coisa a fazer depois de uma experiência cansativa seja descansar.
8. Aprender com a situação não significa aguentar tudo e permanecer nela
Se perguntas e propostas recebem insultos repetidamente, ou se pedir orientação traz consequências negativas para você, a situação pode parecer insegura. Nessas condições, não é preciso continuar testando sem parar. Vale manter opções para se proteger, como procurar um canal de apoio confiável ou considerar mudanças nas responsabilidades ou na forma de se relacionar no trabalho.
Se fizer registros, limite-os ao que for necessário para o trabalho e siga as regras da empresa para o tratamento de informações. Não transfira dados de clientes ou materiais internos para dispositivos pessoais, nem os reutilize diretamente em artigos públicos. Retirar os nomes pode não ser suficiente para impedir a identificação de alguém em um exemplo destinado à publicação. Remova referências específicas de época, cargos e expressões características, e diferencie exemplos inventados para explicar uma ideia de registros de fatos reais.
O que vale levar desse incômodo vai além da prova de que você tinha razão. Podem ser pequenas opções práticas, como “na próxima vez, vou alinhar o objetivo antes de apresentar o trabalho” ou “nessas condições, vou procurar outra fonte de apoio”. Se uma decisão do dia seguinte ficar um pouco mais fácil, a experiência já terá sido útil.
Referências (4)
[1] Experience Based Learning Systems. “8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle.” Explicação do ciclo de aprendizagem experiencial de Kolb. https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/
[2] Argyris, C. (1976). “Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
[3] Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão (METI). “Competências fundamentais para a vida profissional na era dos 100 anos de vida”. https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf
[4] Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
