Dalam pelatihan, Anda mendengar, “Mintalah masukan sejak awal” dan “Berpikirlah sendiri, lalu ambil inisiatif.” Keesokan harinya, Anda menunjukkan usulan yang baru setengah jadi. Jawabannya, “Matangkan dulu sebelum dibawa ke sini.” Namun, ketika usulan diserahkan dalam keadaan sudah selesai, Anda justru ditanya, “Kenapa tidak konsultasi dulu?” Ini adalah contoh rekaan untuk menjelaskan situasi, tetapi memperlihatkan bagaimana seseorang bisa tiba-tiba bingung: pada tahap mana sebenarnya pekerjaan perlu ditunjukkan?
Perasaan “ada yang tidak beres” bisa menjadi titik awal untuk meninjau cara kerja. Namun, rasa janggal saja tidak cukup untuk mengetahui maksud orang lain. Agar pengalaman itu menghasilkan sesuatu yang berguna, kejadian tersebut perlu diubah menjadi pertanyaan yang jelas, sambil tetap membuka kemungkinan bahwa dugaan kita sendiri keliru.
1. Pisahkan dulu apa yang terjadi dari makna yang Anda simpulkan
Dalam contoh tadi, hal yang dapat dipastikan adalah adanya anjuran untuk meminta masukan lebih awal, permintaan perbaikan atas usulan yang belum selesai, serta belum adanya kesepakatan tentang kapan usulan perlu diajukan. Sementara itu, “atasan ini tidak suka orang yang mandiri” adalah tafsiran yang dibuat berdasarkan informasi tersebut.
Tafsiran memang diperlukan untuk berpikir. Meski begitu, ada penjelasan lain yang mungkin: waktu untuk meninjau belum tersedia, informasi penting belum lengkap, atau orang tersebut membayangkan tingkat kesiapan yang berbeda ketika mendengar kata “draf”. Anda tidak perlu menghapus rasa tidak nyaman itu. Yang perlu dijaga adalah agar perasaan dan dugaan penyebabnya tidak dicampur dalam satu kalimat.
Catatan akan lebih mudah digunakan jika dibagi menjadi dua bagian. “Pengamatan: saya menunjukkan usulan dengan bagian tujuan dan anggaran yang masih kosong, lalu diminta mengajukannya kembali.” Kemudian, “Hipotesis: mungkin belum ada pemahaman bersama tentang informasi apa yang harus tersedia sebelum meminta masukan.” Dengan cara ini, Anda bisa memeriksa kondisinya kemudian dan memperbaiki tafsiran.
2. Periksa kebenaran penjelasan dan perilaku orangnya secara terpisah
Anda bisa setuju dengan penjelasan tentang pentingnya kepercayaan, sekaligus mempertanyakan cara orang yang memberi penjelasan itu memperlakukan orang lain. Keduanya bisa hadir bersamaan. Dengan memisahkan ketepatan isi, ucapan dan tindakan nyata, serta dampaknya pada penerima, penilaian tidak harus bergantung hanya pada rasa suka atau tidak suka terhadap orang tersebut.
Namun, satu interaksi belum cukup untuk menyimpulkan bahwa ketidaksesuaian antara ucapan dan tindakan sudah menjadi kebiasaan. Pada kesempatan berikutnya, apakah penjelasannya menjadi selaras setelah syarat pengajuan diperjelas? Apakah standar tetap berubah meskipun kondisinya sama? Apakah pertanyaan dijawab secara konkret? Setelah menemukan pertentangan, yang lebih dibutuhkan adalah pengamatan tambahan, bukan vonis.
Cara pandang ini juga bisa diarahkan kepada diri sendiri. Apakah Anda berkata, “Silakan tanya kapan saja,” tetapi menghela napas setiap kali ada pertanyaan? Jika pengamatan terhadap perilaku orang lain membantu Anda memperbaiki satu respons yang biasa Anda berikan, kesadaran itu sudah mengarah pada tindakan berikutnya.
3. Akhiri refleksi dengan satu percobaan kecil
Dalam gagasan pembelajaran berbasis pengalaman dari Kolb, pengalaman, refleksi, konseptualisasi, dan percobaan saling terhubung.[1] Langkah pencatatan yang diperkenalkan dalam artikel ini merupakan usulan penerapan gagasan tersebut di tempat kerja. Menuliskan pengalaman saja tidak menjamin terjadinya pembelajaran atau perbaikan lingkungan kerja.
Misalnya, pengalaman “ketika saya menunjukkan draf, pekerjaan justru tertahan” dapat memunculkan dugaan, “mungkin pembahasan bisa maju jika informasi yang diperlukan sudah tersedia.” Pada kesempatan berikutnya, rangkum tujuan, pilihan, dan hal yang belum pasti dalam satu halaman, lalu tambahkan, “Pada tahap ini, saya hanya ingin memastikan arahnya.” Jika jelas bagian mana yang perlu ditinjau, respons yang muncul juga lebih mudah dibandingkan.
Catat pula hasilnya. Jika pembahasan berjalan lebih baik, penjelasan tentang persiapan yang kurang atau perbedaan harapan menjadi lebih kuat. Jika standar terus berubah meskipun sudah dikonfirmasi, ada masalah lain yang perlu ditelusuri. Percobaan juga bisa menunjukkan bahwa penilaian Anda sendiri ternyata salah. Bila pembaruan itu ikut dicatat, catatan tersebut dapat menjadi pengetahuan yang bisa digunakan kembali.
4. Perlukah memperbaiki penyajian atau meninjau ulang aturan pengajuan?
Jika pekerjaan berulang kali dikembalikan untuk diperbaiki, pisahkan prosedur dari asumsi yang mendasarinya. Pembelajaran satu putaran, atau single-loop learning, memperbaiki cara bertindak dalam tujuan dan aturan yang sudah ada. Pembelajaran dua putaran, atau double-loop learning, juga mempertanyakan tujuan dan aturan pengambilan keputusan itu sendiri.[2]
Menaruh inti usulan di bagian awal, mengurangi lampiran, atau menyesuaikan waktu diskusi adalah perbaikan prosedur. Sebaliknya, pertanyaan seperti “apakah kebingungan muncul karena penilaian hasil akhir dan konsultasi arah pekerjaan dilakukan dalam forum yang sama?” atau “apakah kita perlu lebih dulu menyepakati sejauh mana orang tersebut boleh memutuskan sendiri?” menjadikan asumsi dasar cara kerja sebagai bahan peninjauan.
Mempertanyakan asumsi dasar tidak selalu lebih baik. Jika lampiran terlupa, cukup perbaiki dengan melampirkannya. Saat menangani keadaan darurat, tidak ada cukup waktu untuk membahas ulang tujuan organisasi dari awal. Perluas pertanyaan ketika kesulitan yang sama tetap muncul meskipun prosedur sudah disesuaikan. Mampu menjelaskan sesuatu dengan konsep besar dan mampu memilih perbaikan dengan cakupan yang tepat adalah dua keterampilan yang berbeda.
5. Jangan berhenti pada penjelasan “kurang metakognisi”
Memeriksa pemahaman dan penilaian diri sendiri merupakan inti proses ini. Namun, sulit menilai tinggi rendahnya kemampuan metakognitif seseorang hanya dari satu ucapannya. Menetapkan bahwa “orang ini tidak bisa melihat dirinya sendiri” juga mempersempit ruang untuk memeriksa hipotesis kita sendiri.
Kementerian Ekonomi, Perdagangan, dan Industri Jepang, yang dikenal dengan singkatan METI, memiliki kerangka “Kompetensi dasar untuk kehidupan profesional” yang terdiri atas tiga kelompok kemampuan dan 12 unsur kemampuan. Materinya tentang kompetensi tersebut “di era hidup hingga 100 tahun” juga secara eksplisit menyebut kesadaran diri dan refleksi.[3] Tidak adanya unsur tersendiri bernama “metakognisi” bukan berarti kerangka tersebut tidak membahas refleksi.
Dalam praktik, pertanyaan konkret lebih mudah digunakan daripada anjuran “mari tingkatkan metakognisi”: “Apa yang selama ini saya anggap sudah pasti?”, “Apakah asumsi itu sudah saya sampaikan kepada orang lain?”, dan “Adakah informasi yang bisa menyingkirkan penjelasan lain?” Sebelum menilai orang lain, coba tambahkan ketiga pertanyaan ini ke dalam catatan Anda.
6. Bedakan kemampuan merumuskan pertanyaan dari syarat untuk menjalankan perbaikan
Jika masalahnya dirumuskan sebagai “bawahan tidak meminta masukan sejak awal”, solusi yang muncul cenderung berupa upaya menambah frekuensi konsultasi. Jika rumusannya menjadi “belum ada pemahaman bersama tentang tahap yang tepat untuk meminta masukan”, solusinya bisa berupa kesepakatan tentang syarat dan kesempatan untuk berdiskusi. Ketika rumusan masalah berubah, pekerjaan yang diperlukan pun berubah. Namun, rumusan mana yang tepat tetap harus diperiksa berdasarkan informasi di lapangan.
Selain itu, pertanyaan yang baik tidak berarti seseorang bisa mengubah sistem sendirian. Siapa yang mengambil keputusan? Siapa yang akan mendapat beban tambahan? Bisakah waktu untuk percobaan disediakan? Dibutuhkan penjelasan, koordinasi, kewenangan, dan kerja sama. Satu usulan yang ditolak belum cukup untuk menyimpulkan bahwa kemampuan Anda kurang, maupun bahwa masalahnya semata-mata terletak pada lingkungan.
Penelitian Edmondson pada 1999 menunjukkan hubungan antara keamanan psikologis dan perilaku belajar pada 51 tim di sebuah perusahaan manufaktur.[4] Penelitian ini bersifat observasional dan dilakukan di satu perusahaan. Jadi, hasilnya bukan jaminan hubungan sebab-akibat bahwa meningkatkan kepercayaan pasti akan meningkatkan hasil kerja. Temuan itu menjadi alasan untuk memperhatikan waktu dan dukungan yang tersedia, selain kemudahan meminta masukan.
Keamanan psikologis di sini berkaitan dengan persepsi bersama dalam tim bahwa anggotanya dapat mengambil risiko interpersonal, seperti mengajukan pertanyaan atau menyampaikan kekhawatiran.[4] Ini tidak berarti setiap usulan harus diterima atau standar mutu diturunkan. Kesempatan untuk mengajukan draf dan penelaahan draf secara ketat perlu bisa berjalan berdampingan.
7. Untuk kesempatan berikutnya, satu halaman catatan mungkin lebih berguna daripada ulasan panjang
Anda bisa membuat catatan seperti contoh berikut. Ini bukan format yang efektivitasnya telah diuji dalam penelitian tertentu, melainkan usulan cara menata informasi agar pengamatan tidak tercampur dengan tafsiran.
- Kejadian: saya mengajukan draf untuk mendiskusikan arah pekerjaan, tetapi draf itu dinilai sebagai hasil akhir
- Kesulitan: saya tidak sempat membahas hal yang ingin saya pastikan sebelum melakukan perombakan besar
- Hipotesis: belum ada pemahaman bersama tentang perbedaan antara meminta masukan dan meminta persetujuan
- Penjelasan lain: tujuan dan batasan belum cukup dijelaskan sehingga orang tersebut tidak bisa menilai
- Pemeriksaan berikutnya: sebelum mengajukan pekerjaan, tanyakan, “Kali ini, apakah yang akan ditinjau arahnya atau tingkat kesiapan hasilnya?”
- Hasil dan pembaruan: tulis singkat jawaban yang diterima dan hal yang akan diubah pada kesempatan berikutnya
Dengan format ini, pembelajaran lebih mudah diterapkan di tempat kerja lain atau bersama penanggung jawab yang berbeda. Pedoman seperti “samakan tujuan peninjauan sejak pertemuan pertama” lebih mudah dibawa ke situasi berikutnya daripada catatan “orang itu menyebalkan”.
Jumlah catatan juga boleh dibatasi. Jika tidak ada lagi informasi tambahan atau tindakan berikutnya yang muncul, akhiri refleksi untuk hari itu. Tidak semua pengalaman perlu dijadikan artikel, dan boleh saja ada hari ketika satu-satunya hal yang dilakukan setelah kejadian melelahkan adalah beristirahat.
8. Belajar dari pengalaman tidak berarti harus tetap bertahan dalam situasi itu
Jika pertanyaan atau usulan berulang kali dibalas dengan penghinaan, atau meminta masukan justru membuat Anda dirugikan, situasinya bisa terasa tidak aman. Dalam keadaan seperti itu, Anda tidak perlu terus mencoba. Penting untuk memiliki pilihan yang melindungi diri, seperti mencari pihak tepercaya untuk dimintai bantuan atau mempertimbangkan perubahan tanggung jawab maupun cara berinteraksi dalam pekerjaan.
Jika membuat catatan, batasi pada hal yang diperlukan untuk pekerjaan dan patuhi aturan perusahaan tentang pengelolaan informasi. Jangan memindahkan data pelanggan atau dokumen internal ke perangkat pribadi, ataupun langsung menggunakannya kembali dalam artikel publik. Menghapus nama saja belum tentu mencegah identifikasi seseorang dalam contoh yang akan dipublikasikan. Hilangkan keterangan waktu yang khas, jabatan, dan ungkapan yang mudah dikenali, serta bedakan contoh rekaan untuk penjelasan dari catatan kejadian nyata.
Yang layak dibawa pulang dari rasa janggal bukan hanya bukti bahwa Anda benar. Bisa jadi, hasilnya adalah pilihan kecil yang praktis: “lain kali saya akan menyamakan tujuan sebelum mengajukan pekerjaan” atau “dalam kondisi ini saya akan mencari sumber bantuan lain.” Jika satu keputusan pada hari berikutnya menjadi lebih mudah, pengalaman itu sudah cukup memberi manfaat.
Referensi (4)
[1] Experience Based Learning Systems. “8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle.” Penjelasan siklus pembelajaran berbasis pengalaman dari Kolb. https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/
[2] Argyris, C. (1976). “Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
[3] Kementerian Ekonomi, Perdagangan, dan Industri Jepang (METI). “Kompetensi dasar untuk kehidupan profesional di era hidup hingga 100 tahun”. https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf
[4] Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
