Trong buổi đào tạo, bạn nghe rằng “hãy trao đổi từ sớm” và “hãy tự suy nghĩ rồi chủ động làm”. Thế là hôm sau, bạn mang bản đề xuất đang viết dở ra xin ý kiến, nhưng lại nhận được câu trả lời: “Làm cho rõ hơn rồi hãy mang đến”. Đến khi hoàn thiện và nộp, bạn lại bị hỏi: “Sao không trao đổi trước?”. Đây là tình huống giả định được dựng lên để minh họa, nhưng nó cho thấy một khoảnh khắc ta bỗng không biết phải đưa công việc ra trao đổi ở giai đoạn nào mới đúng.
Cảm giác “có gì đó không ổn” trong những lúc như vậy có thể là điểm khởi đầu để xem lại cách làm việc. Tuy nhiên, chỉ cảm thấy vướng mắc không có nghĩa là ta đã hiểu ý định của người kia. Muốn rút ra điều có ích, ta cần chuyển sự việc thành một câu hỏi, đồng thời để ngỏ khả năng giả thuyết đằng sau câu hỏi ấy không đúng.
1. Trước hết, tách điều đã xảy ra khỏi ý nghĩa ta gán cho nó
Trong ví dụ trên, những điều có thể xác nhận là: bạn được khuyên nên trao đổi sớm, bản đề xuất chưa hoàn thiện bị yêu cầu chỉnh sửa, và hai bên chưa thống nhất mức độ hoàn thiện cần có khi đưa ra trao đổi. Còn “người sếp này không thích cấp dưới tự chủ” là cách diễn giải được hình thành từ những thông tin đó.
Diễn giải là điều cần thiết để suy nghĩ. Dù vậy, vẫn có những cách giải thích khác: người kia không có thời gian xem lại, còn thiếu thông tin cần chuẩn bị trước, hoặc hai bên hình dung khác nhau về mức độ hoàn thiện của một “bản nháp”. Không cần gạt bỏ cảm giác khó chịu. Chỉ cần tránh gộp cảm xúc và phỏng đoán về nguyên nhân vào cùng một câu.
Chia ghi chép thành hai phần sẽ giúp ta dễ xem xét hơn. Chẳng hạn: “Quan sát: Tôi đưa một bản đề xuất còn để trống mục đích và ngân sách, rồi được yêu cầu nộp lại”. “Giả thuyết: Có thể hai bên chưa thống nhất những nội dung cần có trước khi trao đổi”. Với cách viết này, ta có thể kiểm tra lại điều kiện và điều chỉnh cách diễn giải sau đó.
2. Kiểm tra tính đúng đắn của lời giải thích và hành động của người nói một cách riêng biệt
Ta có thể đồng tình với lời giải thích rằng sự tin tưởng rất quan trọng, đồng thời vẫn băn khoăn về cách ứng xử của chính người đưa ra lời giải thích ấy. Hai điều đó có thể cùng tồn tại. Khi xem xét riêng tính hợp lý của nội dung, lời nói và hành động thực tế, cùng ảnh hưởng đối với người tiếp nhận, ta không phải đánh giá mọi thứ chỉ dựa vào việc thích hay không thích một người.
Tuy nhiên, chỉ một lần trao đổi chưa đủ để kết luận rằng “nói một đằng, làm một nẻo đã thành chuyện thường xuyên”. Nếu lần tới hỏi rõ điều kiện nộp, liệu lời giải thích có nhất quán hơn không? Với cùng điều kiện, tiêu chuẩn có tiếp tục thay đổi không? Khi đặt câu hỏi, ta có nhận được câu trả lời cụ thể không? Sau khi nhận ra mâu thuẫn, điều cần thêm là quan sát, hơn là một phán quyết.
Ta cũng có thể áp dụng cách nhìn này với chính mình. Liệu ta có nói “cứ thoải mái hỏi nhé” nhưng lại thở dài mỗi khi có người hỏi không? Nếu việc nhận ra cách ứng xử của người khác giúp ta sửa được một thói quen trả lời của mình, nhận thức ấy đã bắt đầu chuyển thành hành động tiếp theo.
3. Kết thúc việc nhìn lại bằng một thử nghiệm nhỏ
Trong cách tiếp cận học tập qua trải nghiệm của Kolb, trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát thành khái niệm và thử nghiệm được nối với nhau. [1] Quy trình ghi chép giới thiệu trong bài này là một đề xuất ứng dụng cách tiếp cận đó vào công việc. Chỉ viết ra thôi không bảo đảm sẽ học được điều gì hay cải thiện được nơi làm việc.
Ví dụ, từ trải nghiệm “đưa bản nháp ra thì bị yêu cầu quay lại làm tiếp”, ta có thể nghĩ rằng “nếu chuẩn bị đủ thông tin cần thiết, cuộc trao đổi có thể tiến triển”. Lần tới, hãy tóm tắt mục đích, các phương án và những điểm chưa xác định trong một trang, kèm lời giải thích: “Ở giai đoạn này, tôi chỉ muốn xác nhận hướng đi”. Khi rõ mình muốn người kia xem điều gì, ta sẽ dễ so sánh phản hồi hơn.
Hãy ghi lại cả kết quả. Nếu cuộc trao đổi tiến triển, cách giải thích về việc chuẩn bị chưa đủ hoặc lệch kỳ vọng sẽ có thêm cơ sở. Nếu đã hỏi rõ tiêu chuẩn mà lần nào tiêu chuẩn cũng thay đổi, ta cần tìm hiểu vấn đề khác. Việc thử nghiệm cũng có thể cho thấy nhận định ban đầu của chính ta là sai. Khi lưu lại cả sự điều chỉnh ấy, ghi chép sẽ trở thành kiến thức có thể dùng lại.
4. Sửa cách viết, hay xem lại quy tắc nộp?
Khi công việc liên tục bị trả lại để sửa, hãy tách cách thực hiện khỏi những giả định nền tảng. Điều chỉnh cách làm trong khuôn khổ mục tiêu và quy tắc hiện có được gọi là học tập vòng đơn; còn xem xét lại cả mục tiêu và quy tắc ra quyết định được gọi là học tập vòng kép. [2]
Đưa ý chính của đề xuất lên đầu, giảm tài liệu đính kèm, hoặc đổi giờ trao đổi đều là cải thiện cách thực hiện. Nhưng nếu ta hỏi “có phải sự lúng túng xuất phát từ việc dùng cùng một buổi để vừa đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh, vừa trao đổi về hướng đi?” hay “có cần thống nhất trước người phụ trách được tự quyết đến đâu không?”, thì những giả định nền tảng của công việc cũng trở thành đối tượng cần xem xét.
Đặt câu hỏi đến tận nền tảng không phải lúc nào cũng tốt hơn. Nếu quên đính kèm tệp, chỉ cần bổ sung tệp; khi đang xử lý việc khẩn cấp, cũng khó có thời gian bàn lại từ mục tiêu của tổ chức. Hãy mở rộng phạm vi câu hỏi khi đã điều chỉnh cách làm mà vấn đề cũ vẫn còn. Giải thích được bằng những khái niệm lớn và chọn được một cải tiến có quy mô phù hợp là hai kỹ năng khác nhau.
5. Đừng dừng lời giải thích ở “thiếu siêu nhận thức”
Kiểm tra cách hiểu và phán đoán của bản thân là trọng tâm của quá trình này. Tuy nhiên, rất khó đánh giá năng lực siêu nhận thức của người khác cao hay thấp chỉ từ một câu nói. Nếu kết luận rằng “người này không biết nhìn lại mình”, ta cũng thu hẹp khoảng trống để kiểm tra giả thuyết của chính mình.
Khung “Năng lực nền tảng cho người đi làm” của Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản, gọi tắt là METI, gồm 3 nhóm năng lực và 12 thành tố. Tài liệu “Năng lực nền tảng cho người đi làm trong thời đại sống đến 100 tuổi” của Nhật Bản cũng nêu rõ việc tự nhận thức và suy ngẫm. [3] Không có một thành tố riêng mang tên “siêu nhận thức” không đồng nghĩa với việc khung này không đề cập đến sự nhìn lại.
Trong công việc thực tế, những câu hỏi cụ thể dễ sử dụng hơn lời kêu gọi “hãy nâng cao siêu nhận thức”. Chẳng hạn: “Tôi đã coi điều gì là hiển nhiên?”, “Tôi đã nói rõ giả định đó với người kia chưa?”, “Có thông tin nào có thể bác bỏ những cách giải thích khác không?”. Trước khi chấm điểm người khác, hãy thử thêm ba câu hỏi này vào ghi chép của mình.
6. Tách khả năng đặt câu hỏi khỏi điều kiện để thực hiện cải tiến
Nếu xác định vấn đề là “cấp dưới không trao đổi sớm”, giải pháp dễ được nghĩ đến là tăng số lần trao đổi. Nếu xác định vấn đề là “hai bên chưa thống nhất có thể trao đổi ở giai đoạn nào”, ta sẽ nghĩ đến việc làm rõ điều kiện tiếp nhận hoặc bố trí dịp kiểm tra. Cách đặt vấn đề thay đổi thì công việc cần làm cũng thay đổi. Tuy vậy, vẫn phải dùng thông tin thực tế tại nơi làm việc để kiểm tra cách xác định nào phù hợp.
Hơn nữa, đặt được câu hỏi tốt không có nghĩa là một người có thể tự thay đổi cả cơ chế. Ai có quyền quyết định? Ai sẽ phải gánh thêm việc? Có sắp xếp được thời gian để thử không? Cần có sự giải thích, điều phối, thẩm quyền và hợp tác. Chỉ một đề xuất không được chấp thuận chưa đủ để kết luận rằng bản thân thiếu năng lực, hay rằng vấn đề hoàn toàn nằm ở môi trường.
Nghiên cứu năm 1999 của Edmondson cho thấy mối liên hệ giữa sự an toàn tâm lý và hành vi học tập ở 51 nhóm trong một doanh nghiệp sản xuất. [4] Đây là nghiên cứu quan sát tại một doanh nghiệp, không phải bằng chứng bảo đảm quan hệ nhân quả rằng cứ tăng sự tin tưởng thì kết quả chắc chắn sẽ tốt hơn. Điều này cho ta lý do để xem xét cả thời gian và hệ thống hỗ trợ, bên cạnh mức độ dễ dàng khi trao đổi.
Sự an toàn tâm lý ở đây liên quan đến nhận thức chung của nhóm rằng thành viên có thể chấp nhận những rủi ro trong quan hệ giữa người với người, chẳng hạn đặt câu hỏi hoặc bày tỏ mối lo ngại. [4] Nó không đồng nghĩa với việc chấp nhận mọi đề xuất hay hạ tiêu chuẩn chất lượng. Điều ta muốn là vừa có thể đưa ra bản nháp, vừa có thể xem xét bản nháp ấy một cách nghiêm túc và chặt chẽ.
7. Thứ dùng được lần sau có thể là một trang ghi chép, thay vì một bài phân tích dài
Chẳng hạn, hãy lưu lại ghi chép như dưới đây. Đây không phải mẫu đã được một nghiên cứu cụ thể kiểm chứng hiệu quả, mà là một cách sắp xếp để không trộn lẫn quan sát với diễn giải.
- Sự việc: Tôi đưa bản nháp để trao đổi về hướng đi, nhưng nó lại được đánh giá như một sản phẩm hoàn chỉnh
- Điều gây khó khăn: Tôi không trao đổi được những điểm muốn xác nhận trước khi sửa lớn
- Giả thuyết: Hai bên chưa hiểu thống nhất sự khác biệt giữa trao đổi ý kiến và xin phê duyệt
- Cách giải thích khác: Tôi chưa giải thích đủ mục đích hoặc ràng buộc, nên người kia không thể đưa ra nhận định
- Điều sẽ kiểm tra lần tới: Trước khi nộp, hỏi “Lần này, anh/chị sẽ xem hướng đi hay mức độ hoàn thiện?”
- Kết quả và cập nhật: Ghi ngắn gọn câu trả lời nhận được và điều sẽ thay đổi ở lần sau
Cách ghi này cũng dễ áp dụng ở một nơi làm việc khác hoặc với người phụ trách khác. So với ghi rằng “người đó thật khó làm việc cùng”, một nguyên tắc như “thống nhất mục đích của việc xem lại ngay từ lần đầu” dễ mang sang tình huống tiếp theo hơn.
Ta cũng có thể đặt giới hạn cho lượng ghi chép. Khi không còn thông tin mới hay hành động tiếp theo nào xuất hiện, hãy kết thúc phần nhìn lại của ngày hôm đó. Không cần biến mọi việc thành bài viết; có những ngày, sau một chuyện mệt mỏi, chỉ nghỉ ngơi thôi cũng được.
8. Rút ra bài học không đồng nghĩa với việc phải chịu đựng và ở lại
Nếu tình huống khiến bạn cảm thấy không an toàn, chẳng hạn liên tục bị xúc phạm khi đặt câu hỏi hoặc đề xuất, hay bị đối xử bất lợi vì đã tìm đến trao đổi, bạn không cần tiếp tục thử mãi. Hãy giữ cho mình những lựa chọn để tự bảo vệ, như tìm đến một đầu mối hỗ trợ đáng tin cậy hoặc cân nhắc thay đổi người phụ trách hay cách mình tham gia.
Nếu ghi chép, hãy giới hạn trong phạm vi cần thiết cho công việc và tuân thủ quy định quản lý thông tin của công ty. Không đưa thông tin khách hàng hay tài liệu nội bộ sang thiết bị cá nhân, cũng không dùng nguyên những nội dung đó trong bài viết công khai. Với ví dụ dùng để đăng công khai, chỉ xóa tên đôi khi vẫn chưa đủ để ngăn người khác nhận ra người liên quan. Hãy bỏ những mốc thời gian đặc thù, chức danh và cách diễn đạt dễ nhận diện, đồng thời phân biệt rõ ví dụ được dựng để minh họa với ghi chép về sự việc có thật.
Điều ta muốn rút ra từ cảm giác không ổn không chỉ là bằng chứng cho thấy mình đã đúng. Đó còn là những lựa chọn nhỏ, có thể dùng được, như “lần sau sẽ thống nhất mục đích trước khi nộp” hay “trong những điều kiện này, mình sẽ tìm người khác để trao đổi”. Chỉ cần giúp một quyết định của ngày mai nhẹ nhàng hơn, trải nghiệm ấy đã đủ có ích rồi.
[1] Experience Based Learning Systems. “8 Things to Know About the Experiential Learning Cycle.” Giải thích về chu trình học tập qua trải nghiệm của Kolb. https://learningfromexperience.com/themes/experiential-learning-theory-videos/
[2] Argyris, C. (1976). “Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.” Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
[3] Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản (METI). “Năng lực nền tảng cho người đi làm trong thời đại sống đến 100 tuổi”. https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/Ecforthe100-yearlife.pdf
[4] Edmondson, A. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f
