Ý đầu tiên còn trả lời được, đến ý thứ hai, thứ ba thì khựng lại
Lời góp ý đầu tiên, bạn vẫn còn hiểu được. Đang nghe ý thứ hai và nghĩ xem cần sửa chỗ nào thì ý thứ ba đã tới. Rồi thêm câu hỏi: “Mà ngay từ đầu, tại sao lại làm thế này?”
Bạn chỉ biết “ờ… ờ…” và không biết phải trả lời từ đâu. Sau đó bình tĩnh xem lại thì giải thích được, nhưng ngay lúc ấy lại không nói nên lời. Những trải nghiệm như vậy dễ khiến ta kết luận: “Mình là người không biết ứng biến khi nói chuyện.”
Thế nhưng khi trò chuyện bình thường, bạn vẫn có thể tiếp nối ý của người đối diện, đổi ví dụ giữa lúc giải thích, hoặc đặt câu hỏi với một người khác. Nếu khả năng đó thay đổi theo hoàn cảnh, chính sự khác biệt ấy là một manh mối đáng xem xét. Không cần dùng một lần nói vấp để đánh giá toàn bộ khả năng ứng phó của mình.
Đồng thời, cũng không thể khẳng định nguyên nhân là “phản ứng tự vệ của não, chứ không phải thiếu năng lực”. Có nhiều yếu tố cần xem lại: căng thẳng, mệt mỏi, giấc ngủ, mức độ chuẩn bị, độ khó của công việc, kiến thức và kinh nghiệm, cả cách nói chuyện của người đối diện.
Điều nên nghĩ đến trước tiên không hẳn là làm sao để đầu óc nhanh nhạy hơn, mà là những gì dồn lại khiến mình khó trả lời, và làm sao để xử lý từng việc một.
Khó nhất là không biết “đáp án đúng nằm ở đâu”, chứ không chỉ là chỗ cần sửa
Góp ý cũng có thể giúp công việc tiến triển. “Mục tiêu lần này là đây.” “Phần còn thiếu là lời giải thích này.” “Hãy sửa chỗ này trước.” “Nếu đáp ứng điều kiện này thì chọn A, nếu không thì chọn B.” “Nếu phân vân thì kiểm tra lại ở bước này.” Có thông tin cụ thể thì dù chưa hoàn toàn đồng tình, ta vẫn có điểm bắt đầu để hỏi cho rõ.
Điều gây khó khăn là liên tục nghe “Sai rồi”, “Cái đó cũng sai” mà vẫn không biết phải đáp ứng yêu cầu nào. Đưa phương án A ra thì bị bác bỏ; sửa thành B thì có thêm điều kiện mới; chuyển sang C lại bị hỏi: “Sao không làm thế ngay từ đầu?” Cảm giác lúc đó giống như đang chơi trò đoán đáp án trong đầu người khác hơn là được chỉ dẫn về câu trả lời đúng.
Điều kiện thay đổi là chuyện có thể xảy ra trong công việc. Nếu có tình tiết mới, việc sửa lại cũng có thể cần thiết. Nhưng nếu không nói rõ điều gì đã thay đổi và nên hiểu quyết định trước đó như thế nào, người nhận góp ý dễ chỉ còn đọng lại trải nghiệm: “Lần nào mình cũng bị bảo là sai.”
Chỉ dựa vào cảm giác lời góp ý có gay gắt hay không thì chưa thể đánh giá nội dung ấy tốt hay xấu. Có những điều tuy nghe nặng nề nhưng vẫn cần sửa. Ngược lại, việc có nội dung cần sửa cũng không có nghĩa là có thể quát tháo hay xúc phạm con người của ai đó. Nội dung cần sửa và vấn đề trong cách truyền đạt có thể được xem xét riêng.
Trong đầu đang cố làm bảy việc cùng lúc
Khi nghe góp ý, có phải bạn đang cố làm tất cả những việc sau cùng một lúc không?
- Ghi nhớ ý góp ý đầu tiên
- Hiểu ý thứ hai
- Nghĩ xem nên sửa ý nào trước
- Đoán tâm trạng của người đối diện
- Tìm cách diễn đạt sao cho không giống đang cãi lại
- Xác định phạm vi trách nhiệm mình phải nhận
- Quyết định bước tiếp theo
Như vậy, bạn không chỉ nghĩ về việc sửa tài liệu. Sự dè dặt để cuộc trò chuyện tiếp tục được và những phán đoán về công việc đang chất vào cùng một chỗ.
Khả năng tạm giữ thông tin trong khi sử dụng nó được gọi là “trí nhớ làm việc”. Có thể hình dung đó là một chiếc bàn làm việc nhỏ trong đầu. Nhưng chiếc bàn chỉ là hình ảnh ẩn dụ. Điều đó không có nghĩa là đã đo được dung lượng của não giảm bao nhiêu phần trăm trong tình huống này, hay toàn bộ dung lượng ấy đều bị dùng để tự vệ.
Phân tích tổng hợp của Shields và cộng sự năm 2016 tập hợp các nghiên cứu tạo ra căng thẳng cấp tính bằng thực nghiệm, và báo cáo rằng, xét trung bình, khả năng xử lý thông tin tạm thời và chuyển đổi cách tư duy có xu hướng giảm. Tuy nhiên, không phải mọi chức năng nhận thức đều giảm theo cùng một cách.
Đây là cơ sở để hiểu rằng những hoàn cảnh có căng thẳng có thể liên quan đến việc suy nghĩ dễ hay khó. Nghiên cứu ấy không chẩn đoán nguyên nhân khiến từng người nói không nên lời ở nơi làm việc, cũng không kết luận rằng năng lực của họ hoàn toàn không có vấn đề. Thay vì nghĩ “não mình đã ngừng hoạt động hoàn toàn”, câu hỏi “có thể bớt điều gì trong số những việc đang phải gánh cùng lúc không?” có thể giúp chọn bước tiếp theo dễ hơn.
Làm rõ khoảng trống giữa “tự suy nghĩ đi” và “đừng tự ý làm”
“Tự suy nghĩ đi, nhưng đừng tự ý làm.” “Phải hỏi lại, nhưng đừng hỏi lúc này.” “Gửi nhanh lên, nhưng bản sơ sài thì không được.” Khi những lời này dồn lại, ta có thể cảm thấy làm theo hướng nào cũng sẽ bị nhắc nhở.
Tuy nhiên, các yêu cầu đó không nhất thiết là không thể đáp ứng đồng thời. Nếu biết rõ “tự xây dựng phương án, nhưng phải được phê duyệt trước khi thực hiện”, “bây giờ đang họp nên hãy mang đến buổi kiểm tra chiều nay”, hoặc “trước hết nộp bản đề xuất đáp ứng đầy đủ các mục bắt buộc”, ta có thể chọn cách hành động.
Điều cần bổ sung là những điều kiện nằm giữa các chỉ dẫn ấy. Việc gì mình được tự quyết? Những tiêu chuẩn nào không thể bỏ qua dù đang gấp? Nên gửi câu hỏi cho ai, khi nào và bằng cách nào? Trong lúc chờ trả lời, có thể tiếp tục phần việc nào?
Trong nghiên cứu, trạng thái không biết người khác kỳ vọng gì ở vai trò của mình được gọi là “sự mơ hồ về vai trò”. Việc đồng thời nhận những yêu cầu không thể đáp ứng cùng nhau được gọi là “xung đột vai trò”. Điều hữu ích hơn việc nhớ thuật ngữ là phân biệt khó khăn của mình đến từ “chưa được giải thích đầy đủ” hay “các điều kiện đang mâu thuẫn”.
Nghiên cứu của Mañas và cộng sự năm 2018 tại một doanh nghiệp dịch vụ báo cáo mối liên hệ giữa môi trường làm việc có vai trò mơ hồ với mức gắn kết cảm xúc tích cực với công việc và hành vi hỗ trợ ngoài phần việc được giao thấp hơn. Tuy nhiên, đây là khảo sát tại một thời điểm, không xác định được sự mơ hồ là nguyên nhân. Nghiên cứu cũng không kiểm chứng mọi chỉ dẫn mâu thuẫn hoặc hiện tượng đầu óc khựng lại trong một cuộc trò chuyện.
Có thể đặt câu hỏi không có nghĩa là sẽ không bao giờ bị góp ý
Chỉ nói “Tôi chưa hiểu”, “Tôi lo ở điểm này” hay “Tôi muốn kiểm tra lại một lần” mà đã cảm thấy năng lực hoặc con người mình có thể bị phủ nhận. Khi đó, bản thân việc đặt câu hỏi đã mang thêm một gánh nặng ngoài công việc.
An toàn tâm lý là nhận thức được chia sẻ trong một nhóm rằng có thể thực hiện những hành động có rủi ro về quan hệ giữa người với người, chẳng hạn đặt câu hỏi hay nêu mối lo ngại. Nghiên cứu của Edmondson năm 1999 trên 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất báo cáo mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi. Điều này cũng không bảo đảm rằng nơi làm việc nào cũng sẽ có kết quả giống nhau.
Yên tâm đặt câu hỏi không có nghĩa là không bao giờ nhận phê bình hoặc không còn phải chịu trách nhiệm. Hoàn toàn có thể khuyến khích hỏi lại và đồng thời chỉ ra cụ thể sản phẩm công việc còn thiếu gì. Điều cần xem là cuộc trao đổi kết thúc ở “Cái đó sai rồi”, hay có thể đi tiếp đến “Sai ở đâu, và tiếp theo cần kiểm tra điều gì?”.
Mỗi người cũng có lý do riêng để ngại hỏi. Thay vì kết luận “Im lặng là thiếu chủ động” hoặc “Vì người quản lý này mà không ai học hỏi được”, nên kiểm tra xem thực sự có thời gian và cách thức để đặt câu hỏi, cũng như cơ hội trình bày phương án đang làm dở hay không.
Chia những điều chưa xác định thành tám mục
Khi cứ phải làm lại cùng một việc, trước khi tiếp tục tìm đáp án chỉ trong đầu mình, hãy thử liệt kê những mục sau ra giấy hoặc trong công cụ ghi chú dùng cho công việc.
- Mục tiêu: Công việc này nhằm mục đích gì?
- Điều kiện hoàn thành: Cần có đủ những gì để kết thúc giai đoạn này?
- Thứ tự ưu tiên: Trong nhiều điểm cần sửa, điểm nào làm trước?
- Tiêu chí quyết định: Theo điều kiện nào thì chọn A hay B?
- Kiểm tra giữa chừng: Khi nào cần trình xem, và bản đang làm phải ở mức nào?
- Phạm vi được giao quyền: Những việc gì mình có thể tự quyết?
- Những điều cần tránh: Không được làm gì, và không được bỏ qua tiêu chuẩn nào?
- Người quyết định: Ai là người đưa ra quyết định cuối cùng?
Không cần điền đủ tất cả trong một lần. Chỉ cần hỏi được “Hôm nay nên sửa điểm nào trước tiên?” là cuộc trao đổi tiếp theo đã có thể cụ thể hơn. Nếu chưa hiểu đến mức không thể nghĩ ra hai phương án, bạn vẫn có thể hỏi thẳng từ chỗ mình chưa hiểu.
Có mục còn trống không phải là bằng chứng người đối diện cố tình gây khó dễ. Có thể chính họ cũng chưa quyết định, hoặc các bên liên quan chưa thống nhất được điều kiện. Hãy tách riêng điều đã biết, điều đã thay đổi và điều chưa được quyết định. Mục đích là để không ôm mọi vấn đề còn bỏ ngỏ như thể tất cả chỉ do năng lực của mình.
Năm cách trả lời khi góp ý đến dồn dập
Dưới đây là những ví dụ để sắp xếp lại cuộc trò chuyện. Đây không phải các cách ứng phó đã được nghiên cứu bảo đảm hiệu quả, mà là những cách nói có thể lựa chọn nếu cảm thấy sử dụng an toàn trong hoàn cảnh ấy. Mục đích không phải trả lời nhanh để thắng người đối diện, mà là giảm số vấn đề phải xử lý cùng lúc.
1. Tạm dừng để liệt kê những gì mình đã nghe hiểu
“Cho tôi sắp xếp lại một chút. Tôi hiểu ý góp ý thứ nhất là 〇〇, ý thứ hai là △△, như vậy có đúng không?”
Đừng đợi đến khi hiểu hết mới nói; hãy nêu phần mình đã nắm được. Với chỗ chưa rõ, có thể hỏi: “Xin nhắc lại ý thứ ba giúp tôi.” Nếu có thể đưa ghi chú ra cùng xem, sẽ dễ tìm ra chỗ hai bên hiểu khác nhau hơn.
2. Trước khi sửa mọi thứ cùng lúc, hỏi điểm nào cần sửa trước
“Có nhiều điểm cần sửa nên tôi muốn xác nhận thứ tự ưu tiên. Tôi bắt đầu sửa 〇〇 trước có được không?”
Nếu chưa tự đề xuất được thứ tự, chỉ cần hỏi “Nên sửa điểm nào đầu tiên?” cũng được. Tách danh sách ghi lại để không quên góp ý khỏi thứ tự thực sự bắt tay vào làm lúc này. Các vấn đề an toàn và những việc cần xử lý khẩn cấp nên được xác nhận trước.
3. Nếu chưa trả lời ngay, hãy trao đổi cả thời điểm sẽ trả lời
“Nếu trả lời ngay bây giờ, tôi có thể bỏ sót điều cần kiểm tra. Tôi muốn sắp xếp lại ghi chú rồi mới trả lời. Tôi cần phản hồi trước lúc nào?”
Bạn cũng có thể chủ động đề xuất: “Tôi quay lại trao đổi để xác nhận lúc 15 giờ được không?” Điều quan trọng là thống nhất thời gian để sắp xếp lại thông tin và lần kiểm tra tiếp theo, thay vì lặng lẽ ôm hết hoặc trì hoãn câu trả lời vô thời hạn. Mốc giờ trong ví dụ không biểu thị thời gian cần thiết để hồi phục.
4. Điều chỉnh phạm vi trao đổi cho phù hợp với thời lượng cuộc họp
“Trong 30 phút lần này, chúng ta có thể thống nhất trước phạm vi, lịch trình và thời điểm kiểm tra, rồi bàn thời gian khác để xem xét chi tiết được không?”
Đây là đề xuất về phạm vi, không phải tuyên bố đơn phương loại một nội dung khỏi cuộc họp. Hãy thống nhất những gì cần xử lý lúc này để không bỏ qua vấn đề khẩn cấp hoặc việc kiểm tra liên quan đến an toàn. Khoảng thời gian 30 phút cũng chỉ là ví dụ.
5. Tách điều kiện lựa chọn khỏi phạm vi được phép thực hiện
“Tôi đang nghĩ đến phương án A nếu điều kiện là 〇〇, và phương án B nếu là △△. Cho tôi xác nhận lại các điều kiện và việc cần ai kiểm tra, chấp thuận trước khi thực hiện.”
Chỉ nói “Nếu chưa đúng thì tôi sẽ sửa sau” rồi tiếp tục làm không có nghĩa là đã được phê duyệt. Không có phản hồi cũng không phải là cho phép. Những việc vượt quá thẩm quyền, khó đảo ngược, hoặc liên quan đến an toàn, bảo mật, chi phí và cam kết với bên ngoài cần được kiểm tra, chấp thuận theo yêu cầu trước khi tiến hành. Nếu chưa nhận được câu trả lời, hãy hỏi người hoặc đầu mối được quy định để xin hướng dẫn.
Ghi chép lại và tiếp tục chịu đựng là hai việc khác nhau
Sau cuộc trao đổi, có thể ghi riêng ngày giờ, những lời thực sự đã được nói, các chỉnh sửa được yêu cầu, vấn đề chưa được quyết định và ảnh hưởng đến công việc. Những diễn giải như “Tôi cảm thấy họ cố tình gây khó dễ” cần viết tách khỏi sự việc thực tế. Nếu điều kiện thay đổi, hãy ghi rõ điều gì thay đổi và vào lúc nào.
Thông tin công việc và thông tin cá nhân cần được lưu ở nơi được cơ quan cho phép và chỉ chia sẻ với những bên cần thiết, được phép tiếp nhận. Bài viết này không khuyến nghị đưa dữ liệu lên dịch vụ đám mây cá nhân hoặc AI, hay bắt đầu ghi âm khi chưa được phép.
Ngoài ra, trong những tình huống có quát tháo, đe dọa hoặc xúc phạm lặp đi lặp lại, bạn không cần phải vận dụng thật khéo năm cách nói này để tiếp tục chịu đựng. Có thể ưu tiên an toàn, dừng cuộc trò chuyện, nhờ người cùng tham dự, hoặc tìm một quản lý khác hay kênh tư vấn đáng tin cậy. Không nói ra được, hoặc đã thử mà tình hình không cải thiện, không nhất thiết là thất bại của bạn.
Nếu tình trạng khó chịu kéo dài, không ngủ được, hoặc công việc và sinh hoạt bị ảnh hưởng, bạn có thể tìm bác sĩ y học lao động, nhân viên y tế phụ trách sức khỏe tại nơi làm việc hoặc cơ sở y tế, thay vì xác định nguyên nhân chỉ từ bài viết. Tại Nhật Bản, trang “Kokoro no Mimi” hướng dẫn các đầu mối tư vấn và cách tìm cơ sở y tế. Với vấn đề lao động tại nơi làm việc, còn có một đầu mối bên ngoài là các quầy tư vấn lao động tổng hợp của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản. Nếu ở ngoài Nhật Bản, hãy tìm các dịch vụ y tế lao động, khám chữa bệnh và tư vấn lao động tại địa phương.
Đừng để “mình lúc khựng lại” đại diện cho toàn bộ con người mình
Ở nơi bình tĩnh thì nói được, nhưng giữa những lời góp ý liên tiếp và điều kiện được bổ sung về sau lại không nói nên lời. Nếu có sự khác biệt ấy, bạn có thể xem cụ thể mình gặp khó trong điều kiện nào, thay vì dừng ở kết luận “Mình chẳng làm được gì”.
Bổ sung kiến thức, kinh nghiệm cần thiết và xem lại sự mơ hồ của chỉ dẫn hay cách tiến hành cuộc trò chuyện là hai việc có thể làm song song. Bạn cũng không bắt buộc phải giải quyết vấn đề của nơi làm việc chỉ bằng nỗ lực điều chỉnh của cá nhân mình.
Lần tới khi ý góp ý thứ hai, thứ ba xuất hiện, nếu hoàn cảnh cho phép, hãy thử ngắt nhịp bằng câu: “Cho tôi ghi lại một chút. Trước tiên nên sửa từ đâu?” Thay vì trả lời ngay tất cả, hãy xác nhận một điểm sẽ xử lý tiếp theo. Đó có thể là một bước đưa cuộc trao đổi ra khỏi trò đoán đáp án trong đầu và trở lại thành cuộc bàn bạc về công việc.
- Shields, Sazma và Yonelinas (2016), “Ảnh hưởng của căng thẳng cấp tính đến các chức năng điều hành cốt lõi: Phân tích tổng hợp và so sánh với cortisol”. Phân tích tổng hợp các thí nghiệm về căng thẳng cấp tính. Cần phân biệt ảnh hưởng trung bình với việc chẩn đoán nguyên nhân của từng cá nhân. Đọc tài liệu
- Edmondson (1999), “An toàn tâm lý và hành vi học hỏi trong các nhóm làm việc”. Nghiên cứu trên 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất, báo cáo mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi học hỏi. Đọc tài liệu
- Mañas và cộng sự (2018), “Hệ quả của các yêu cầu công việc đối với nhóm: Môi trường mơ hồ về vai trò, gắn kết cảm xúc và kết quả thực hiện ngoài vai trò”. Khảo sát cắt ngang tại một doanh nghiệp dịch vụ, xem xét mối liên hệ giữa sự mơ hồ về vai trò, cảm xúc đối với công việc và hành vi hợp tác. Đọc tài liệu
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, “Kokoro no Mimi: Hướng dẫn các đầu mối tư vấn”. Hướng dẫn tìm nơi tư vấn về công việc, sức khỏe và cơ sở y tế tại Nhật Bản. Đọc tài liệu
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, “Hướng dẫn về các quầy tư vấn lao động tổng hợp”. Đầu mối tư vấn các vấn đề lao động tại nơi làm việc ở Nhật Bản. Đọc tài liệu
